1、附件四山東電力集團(tuán)公司SHANDOHG ELECTRIC POWER OCRFORAnON績(jī)效指標(biāo)手冊(cè)（研討案例）山東魯能人力資源發(fā)展中心有限公司二 00 五年十一月目錄第一章 框架說(shuō)明 2一、戰(zhàn)略與指標(biāo) 2二、指標(biāo)在績(jī)效管理框架中的地位及構(gòu)成 3三、指標(biāo)定義方法 6第二章 公司層 KPI 細(xì)化 11一、公司年度 KPI 概念 11二、確定公司年度 KPI 原則 11三、公司年度 KPI 從何而來(lái) 11四、公司層 KPI 細(xì)化原理與方法 11五、年度 KPI 細(xì)化流程 19六、尋找年度 KPI 責(zé)任人 20七、公司 KPI 細(xì)化尋找示例 20第三章 尋找部門 KPI 25一、部門 KPI 概念

2、 25二、確定公司年度 KPI 原則 25三、部門 KPI 從何而來(lái) 25四、部門 KPI 尋找原理與方法 26五、部門 KPI 尋找流程 29六、部門KPI尋找示例（供電公司KPI -平均電價(jià)分解） 31第四章 尋找崗位 KPI 39一、崗位 KPI 概念 39二、確定崗位 KPI 原則 39三、崗位 KPI 從何而來(lái) 39四、崗位 KPI 尋找原理與方法 40五、崗位 KPI 尋找流程 41六、崗位 KPI 尋找示例 43第一章 框架說(shuō)明一、戰(zhàn)略與指標(biāo)1、戰(zhàn)略是指企業(yè)在內(nèi)部條件和外部環(huán)境有效分析的基礎(chǔ)上，確定的在未來(lái)一 段時(shí)間內(nèi)企業(yè)發(fā)展的設(shè)想和規(guī)劃。對(duì)于各供電公司而言，戰(zhàn)略主要反映在 集團(tuán)

3、公司與市供電公司簽訂的業(yè)績(jī)承包合同上。2、績(jī)效指標(biāo)用來(lái)衡量公司、部門或員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，它同時(shí)還指明應(yīng)該從哪些方 面對(duì)工作進(jìn)行衡量或評(píng)估。它必須符合 SMART 原則。Specific 具體的： 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)通過(guò)具體的形式針對(duì)需完成的目標(biāo)提出明確的期望。描述性詞語(yǔ)的應(yīng)用例如：增加、減少，發(fā)展等來(lái)幫助明確目標(biāo)。Measurable 可衡量的：目標(biāo)的達(dá)成應(yīng)當(dāng)能夠被衡量和跟蹤。Ambitious 具有野心的：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含一定程度的“難度” ， 換句話說(shuō)， 它應(yīng)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性。Realistic 現(xiàn)實(shí)的：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠被完成，并非是不現(xiàn)實(shí)的。需要考 慮一些例如所需資源，決策權(quán)等要素。Trackable 可跟蹤的

4、：目標(biāo)完成應(yīng)當(dāng)具有一個(gè)期限。在本績(jī)效管理框架中，我們特別強(qiáng)調(diào)了可衡量的原則，只有能夠量化 的績(jī)效我們才把它稱為指標(biāo)。戰(zhàn)略不僅表明了公司期望，還將各項(xiàng)資源和力量集中起來(lái)，減少內(nèi)部 沖突。對(duì)于績(jī)效管理而言，只有明晰戰(zhàn)略目標(biāo)才能使績(jī)效管理有了“源頭” ； 績(jī)效管理是使公司戰(zhàn)略落地的有效工具，在績(jī)效管理框架中集中反映戰(zhàn)略 的績(jī)效指標(biāo)，戰(zhàn)略是指標(biāo)之源。二、指標(biāo)在績(jī)效管理框架中的地位及構(gòu)成1、指標(biāo)體系在績(jī)效管理框架中的地位指標(biāo)由戰(zhàn)略而來(lái)，指標(biāo)分解的過(guò)程也就是戰(zhàn)略分解的過(guò)程。有效的指標(biāo)分解過(guò)程是績(jī)效管理系統(tǒng)執(zhí)行公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵。所以績(jī)效管理工作重要 組成部分就是分解指標(biāo)的過(guò)程。流程可見(jiàn)下圖：KPI確定I行為指

5、標(biāo)|部門目標(biāo)分解L 1 I1J【 I!円篇蠡人目標(biāo)確定卜|I II績(jī)效稱導(dǎo)過(guò)程卜績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋卜;j績(jī)效管理循環(huán);由上圖可知，績(jī)效管理工作一切都是圍繞指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的，它在績(jī)效管理框架中處于核心地位。建立科學(xué)、合理的績(jī)效指標(biāo)體系是有效開(kāi)展績(jī)效考核等工作的前提。2、指標(biāo)框架公司指標(biāo)部門指標(biāo)崗世指標(biāo)公司KPI部門KPI部門CPI部門評(píng)址搭標(biāo)腳性KPI崗位CPI崗位評(píng)址拍標(biāo)行為視范指標(biāo)休系運(yùn)作體系1績(jī)效管理址程績(jī)效管理制廈績(jī)效管理表單框架說(shuō)明：（1）指標(biāo)分類KPI :又稱關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，指的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大影響的績(jī)效 指標(biāo)。KPI指標(biāo)的類型從時(shí)間角度來(lái)分有年度和月度之分；從性質(zhì)來(lái)看有 機(jī)械型（M0

6、 ）、改進(jìn)型（R0）和挑戰(zhàn)型（CO）之分。CPI :又稱一般業(yè)績(jī)指標(biāo)，用以反映公司制度/流程和部門職能執(zhí)行情況的績(jī)效指標(biāo)。API :又稱評(píng)議指標(biāo)，用以反映員工工作態(tài)度和能力的績(jī)效指標(biāo)。BPI:又稱行為規(guī)范指標(biāo)，是對(duì)員工響應(yīng)公司道德準(zhǔn)則的獎(jiǎng)懲。(2) 指標(biāo)關(guān)系公司層KPI直接來(lái)源于公司戰(zhàn)略，部門KPI來(lái)源于公司戰(zhàn)略和年 度重點(diǎn)或改進(jìn)工作。部門CPI指標(biāo)主要履行部門執(zhí)行基本職責(zé)，評(píng)議指 標(biāo)衡量部門對(duì)外服務(wù)態(tài)度和能力情況。崗位KPI部分來(lái)源于部門KPBPI部分源于重點(diǎn)或改進(jìn)工作。 API衡量崗位對(duì)外服務(wù)態(tài)度和能力情況。 評(píng)價(jià)是對(duì)員工響應(yīng)公司道德準(zhǔn)則的獎(jiǎng)懲。三個(gè)層次指標(biāo)間關(guān)系如下圖：公司戰(zhàn)略、年度重點(diǎn)

7、工作公司KF!4部門職貢r(shí)部門KFI抵部門CPI、評(píng)議指標(biāo)11r崗位職責(zé)崗位KPI崗位CPI個(gè)人規(guī)范.評(píng)議指標(biāo)/公司文化三、指標(biāo)定義方法1、QQTC模型定義指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般用 QQTC 模型，即從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本四 個(gè)緯度來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)。（ 1）質(zhì)量即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量， 通常采用比率， 評(píng)估結(jié)果、 及時(shí)性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示。（ 2）數(shù)量即是指在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量， 一般采用個(gè)數(shù)、 時(shí)數(shù)、 次數(shù)、人數(shù)、額度等表示。（ 3）時(shí)間即指規(guī)定條件下完成工作的時(shí)間。 通常采用完成時(shí)間、 批準(zhǔn) 時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、最早開(kāi)始時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最早

8、結(jié)束時(shí) 間、最遲結(jié)束時(shí)間等表示。（ 4）成本即在規(guī)定條件下完成工作所耗費(fèi)的成本，通常采用費(fèi)用額、 預(yù)算控制等表示。2、定性指標(biāo)定量化方法 定性指標(biāo)定量化常用方法有以下幾種：（ 1）關(guān)鍵事件法（ CIT Critical Incident Technique ）二戰(zhàn)時(shí)期由弗拉納根（Fla nagan）提出，用于軍事環(huán)境下提高人員績(jī) 效的方法。重點(diǎn)是分析有效行為和無(wú)效行為。選擇原則：差距大、波動(dòng)大、影響大、損失大2）內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)法（客戶群分技術(shù)）工資涇統(tǒng)汁專責(zé)崗位客戶群怵分析1聳司內(nèi)卒營(yíng)貝?卜那國(guó)巾電1業(yè)3）多種評(píng)價(jià)模式：相對(duì)模式+為誰(shuí)服務(wù)？卜服務(wù)什么？.A到什么程度?找塑量）別4勢(shì)雖表 ML:m

9、堆加各ja_*ic稈 ft ftftuetln代HD*HHUi3ETI7壽T赫皿也時(shí)1鼻#4&arhT址bibViZ*bB-T傳惜 3i h A. IjWJWrl（4）項(xiàng)目任務(wù)評(píng)價(jià)法：改進(jìn)服務(wù)項(xiàng)目責(zé)任評(píng)價(jià)法：改進(jìn)挑戰(zhàn)目標(biāo)的制定（ RO、CO） 案例：配餐滿意度營(yíng)養(yǎng)一MO 口味一RO 個(gè)人偏好一CO（5）定性指標(biāo)定量化案例如何測(cè)量維修服務(wù)（一般從優(yōu)良中差？滿意不滿意?100分？幾個(gè)角度分析，但并不能形成有效的量化標(biāo)準(zhǔn)，為此可用關(guān)鍵事件技術(shù)法來(lái)量化 這個(gè)定性指標(biāo)）A 相比和您約定的時(shí)間，施工人員何時(shí)到達(dá)（ ）。? 提前 5 分鐘多? 提前 5 分鐘以內(nèi)? 準(zhǔn)時(shí)到達(dá)? 遲了 5 分鐘? 遲了 10

10、分鐘左右? 遲了 20 分鐘以上B 您能回憶起他們微笑服務(wù)有幾次（ ）。? 0 次? 1 次? 2 次? 3 次? 3 次以上C 當(dāng)施工人員走后，您用了多長(zhǎng)時(shí)間清理現(xiàn)場(chǎng)（ ）。? 基本沒(méi)有清理? 5 分鐘左右? 15 分鐘左右? 20 分鐘左右 ? 30 分鐘以上3、指標(biāo)評(píng)價(jià)方法常用績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法有以下幾種：（1）比率法： 指按相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法， 如計(jì)算公 式： A/B*100% 。（ 2）非此即彼法： 指標(biāo)結(jié)果只有兩種可能， 要么沒(méi)有完成， 要么完成， 得分只有兩種可能性，要么 0 分，要么滿分。如變電設(shè)備大修、改造管理 的計(jì)劃完成率為 100%即為優(yōu)，小于 100%為差

11、。又如總經(jīng)理客戶接待日制 度的制定，一次通過(guò)為優(yōu)，多于一次為差。(3) 層差法：將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，如下圖示例：指標(biāo)名稱權(quán)重一級(jí)二級(jí)三級(jí)顧客投訴次數(shù)451次0次2次30分45分0分(4) 加分/減分法：是指對(duì)不占權(quán)重的，即行為規(guī)范實(shí)行考核的一種方 法，一旦發(fā)生，即按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分。(5) 等級(jí)評(píng)價(jià)法：等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，通常定性評(píng)價(jià)的等級(jí)可以劃分為 3級(jí)、5級(jí)、7級(jí)或9級(jí)，一般選用5級(jí)或7 級(jí)，等級(jí)評(píng)價(jià)法需要實(shí)現(xiàn)對(duì)定性指標(biāo)設(shè)置等級(jí)描述。常見(jiàn)的定性指標(biāo)等級(jí)描述報(bào)告文件類評(píng)估項(xiàng)目很差差較差中較好好很好資料詳實(shí)準(zhǔn)確分析方法有效把握重點(diǎn)冋題建議可行有效合

12、計(jì)備注：每項(xiàng)實(shí)得分用“V”標(biāo)注第二章 公司層 KPI 細(xì)化一、公司年度 KPI 概念公司年度KPI是衡量公司戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，目的是將企業(yè) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。二、細(xì)化公司年度 KPI 原則必須體現(xiàn)戰(zhàn)略 ;必須能夠控制 ;必須能衡量 ;數(shù)量不易過(guò)多。 （卡普蘭認(rèn)為應(yīng)該在 1520 個(gè)之間）三、公司年度 KPI 從何而來(lái)公司年度KPI來(lái)源于三個(gè)方面：戰(zhàn)略或年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如業(yè)績(jī)承包合同； 公司職能目標(biāo)，即根據(jù)組織職能確定的指標(biāo)； 重大創(chuàng)新與改進(jìn)課題設(shè)定的指標(biāo)。四、公司 KPI 細(xì)化原理與方法1、公司 KPI 細(xì)化原理平衡計(jì)分卡Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)

13、部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)公司實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來(lái)平衡定位和考核公司各個(gè)層次的績(jī)效水平：衡量過(guò)去的成果財(cái)務(wù)類目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo) 值行動(dòng) 計(jì)劃外界的衡量關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作顧客類內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo) 值行動(dòng) 計(jì)劃使命/價(jià)值 觀/愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo) 值行動(dòng) 計(jì)劃學(xué)習(xí)發(fā)展類目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo) 值行動(dòng) 計(jì)劃驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效平衡記分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)維度這類指標(biāo)是全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果、衡量公司創(chuàng)造利 潤(rùn)的能力。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)有利潤(rùn)、成本、資本收益率等?？蛻艟S度向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí) 間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功

14、夫，提高服 務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評(píng) 價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會(huì)有成效。 客戶維度指標(biāo)有客戶滿意度、 市場(chǎng)占有率等。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場(chǎng)價(jià)值，從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我 們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最 好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁 有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來(lái)，把需要提高競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面找出來(lái)，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能 煉出過(guò)硬本領(lǐng)。這部分衡量指標(biāo)有產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品推出期等。學(xué)習(xí)和發(fā)展維度為了提升公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、滿足顧

15、客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值， 企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對(duì)“人”的管 理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運(yùn)效益的 同時(shí)，是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng) 和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)評(píng)估員工 管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。這類指標(biāo)有 員工滿意度、員工參培率、員工參培時(shí)間等。不難看出，平衡計(jì)分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲 得最終的財(cái)務(wù)績(jī)效，必須要有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，關(guān)注于顧客；為了獲取市 場(chǎng)，企業(yè)必須在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，員工必須 能夠

16、不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。2、公司KPI細(xì)化方法之一關(guān)鍵成功要素法（CSF）關(guān)鍵成功要素法是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的若干關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉與 歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的方法，其目的是提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo)（Key Performanee Indicator,簡(jiǎn)稱 KPI）。關(guān)鍵成功要素法有三個(gè)環(huán)節(jié)：了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或具體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。識(shí)別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功要素?？梢越柚蚬P(guān)系分析工具（如魚骨圖）來(lái)輔助分析。確定關(guān)鍵要素。 對(duì)所有成功要素進(jìn)行評(píng)價(jià)， 找出影響力大的要素，并確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（即形成KPI）。（如下圖）A規(guī)副審骨調(diào)過(guò)辛 基建項(xiàng)口盒成率 &供申綜件出廟令I(lǐng)ft率 屯財(cái)釀按舉A資產(chǎn)總觀 瓷產(chǎn)負(fù)偵

17、率 氐簾宜產(chǎn)枚袪率 項(xiàng)冃投入產(chǎn)曲率供電町黛聲 客戶満總腹杵電平均電價(jià)、 忌咸車.鋁杵也人、利聞 電資回飯率、市境占有率 幡電事故率、孌電H故率3、公司KPI細(xì)化方法之二一一魚骨圖用圖來(lái)表示決定達(dá)到目的、目標(biāo)的方法。因圖形象魚骨，也叫魚骨圖。其概念是:遇到問(wèn)題；這些問(wèn)題是什么（What）；這些問(wèn)題是如何形成（Why）的；應(yīng)該怎樣破解這些問(wèn)題（How）。借助圖形，從六個(gè)方面來(lái)尋找問(wèn)題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E:管理，人，方法，物資，機(jī)械，環(huán)境。在運(yùn)用魚骨圖的時(shí)候，首先應(yīng)定義 問(wèn)題的特性，然后畫出下列圖形。接著，在畫出大原因之后再畫小的原因， 找出主要原因，以它為問(wèn)題特性，重復(fù)上述步驟，直至原

18、因非常明確，形 成解決方案。魚骨圖樣板如下:管理AMS 1S 1原因2方袪物資機(jī)械環(huán)境示例：某供電公司應(yīng)用魚骨圖法查找影響業(yè)擴(kuò)工作服務(wù)質(zhì)量的主要要客戶用電需求表填寫不方便供電方案答復(fù)形式不統(tǒng)影響服務(wù)質(zhì)量驗(yàn)收準(zhǔn)備時(shí)間過(guò)長(zhǎng)接火送電考核時(shí)限過(guò)杭驗(yàn)收程序過(guò)于緊頂個(gè)性化服務(wù)不深入曜務(wù)不規(guī)范4、公司KPI細(xì)化方法之三一一“二八”原理在一關(guān)鍵成功要素的提取還符合一個(gè)重要的管理原理一一“二八原理”個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“ 20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造 企業(yè)80%的價(jià)值；在每個(gè)部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住 20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)

19、行 分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。“二八原理”通過(guò)數(shù)據(jù)分析以“帕累托”圖的形式表示。帕累托圖是直方圖，按照發(fā)生的頻度排序，顯示了多少結(jié)果是由每一個(gè)識(shí)別出來(lái)的原因產(chǎn) 生的。樣圖見(jiàn)下:1 |_|_|o 珀示例菜通信於cd垮響遠(yuǎn)程抄表 系統(tǒng)采集數(shù)揺威功率 的因素排列圖4、公司KPI細(xì)化方法之四同業(yè)對(duì)標(biāo)法同業(yè)對(duì)標(biāo)法是企業(yè)將自身關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行 業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分 析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān) 鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。同業(yè)對(duì)標(biāo)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)

20、數(shù)據(jù)（如：客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）。確定最優(yōu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過(guò)各部 門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績(jī)效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。KPI 是一在公司KPI指標(biāo)選擇過(guò)程中可以加以應(yīng)用。在KPI識(shí)別過(guò)程中經(jīng)常會(huì) 遇到一個(gè)問(wèn)題，即指標(biāo)數(shù)量很多，如何從眾多指標(biāo)中選擇出公司 個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。在此可以利用對(duì)標(biāo)法進(jìn)行選擇。例如有四項(xiàng)指標(biāo)，通過(guò)與基 準(zhǔn)公司比較，找出其中差異最大的指標(biāo)，它就可能是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。同業(yè)對(duì)標(biāo)法選擇指標(biāo)的基本程序詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié) 點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸；選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)

21、的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特 征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)的來(lái)源 （包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差 異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。五、公司 KPI 細(xì)化流程步驟 1 應(yīng)用平衡計(jì)分卡確定公司總戰(zhàn)略子維度；步驟 2 應(yīng)用關(guān)鍵成功要素法、魚骨圖確定平衡計(jì)分卡各維度關(guān)鍵要素；步驟 3 應(yīng)用 QQTC 模型、關(guān)鍵成功要素法形成各維度指標(biāo)；步驟4應(yīng)用“二八”原理篩選確定PI ;步驟5形成公司KP

22、I列表步驟6形成公司KPI詞典具體流程見(jiàn)下圖：六、公司年度 KPI細(xì)化責(zé)任人績(jī)效管理委員會(huì)成員七、公司層年KPI細(xì)化示例案例分析：某旅游分公司提取公司KPI流程步驟1利用平衡計(jì)分卡確定公司戰(zhàn)略維度在選擇公司KPI的時(shí)候，首先運(yùn)用魚骨圖對(duì)公司關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析。關(guān)鍵成功要素 是保證企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障，就是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外 重視。公司要想達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高水平。經(jīng)過(guò)旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項(xiàng)：第一項(xiàng)市場(chǎng)領(lǐng)先；第二項(xiàng)客戶服務(wù)；第三項(xiàng)利潤(rùn)增長(zhǎng)；第四項(xiàng)組織建設(shè)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略維度關(guān)鍵成功要素優(yōu)秀的旅游

23、公司利潤(rùn)增長(zhǎng)主關(guān)鍵成功要素市場(chǎng)領(lǐng)先主關(guān)鍵成功要素客戶服務(wù)主關(guān)鍵成功要素組織建設(shè)主關(guān)鍵成功要素步驟2識(shí)別各維度關(guān)鍵要素平衡計(jì)分卡各維度確定以后，也就是成功關(guān)鍵領(lǐng)域確定以后，還必須作進(jìn)一步的解析。這個(gè)解析過(guò)程主要是解決以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？ （ 2）這些維度目標(biāo)能 夠?qū)崿F(xiàn)？ （ 3）每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？ （仍然運(yùn)用關(guān)鍵成功要素法）（4） 維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（利用 QQTC模型、定性指標(biāo)定量化方法）利用關(guān)鍵成功要素法對(duì)該公司四個(gè)戰(zhàn)略維度進(jìn)行進(jìn)一步解析，形成各維度關(guān)鍵要素。市場(chǎng)領(lǐng)先才 客戶服務(wù) J市場(chǎng)拓展力丿k品牌彩響力丿尸客戶滿意丿k客戶資源管理.*應(yīng)

24、收帳款一/k 賈用控制丄/純利漓/k紀(jì)律/k文化/利涸增長(zhǎng) 丿 組織建設(shè) 丿某旅游公司分公司KPI要素解析圖步驟3形成各維度KPI要素進(jìn)一步細(xì)化，就是KPI設(shè)計(jì)和選擇。各維度的關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)化成指標(biāo)有三個(gè)要求：第是有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地，最為集中地反映要素的要求；第二是可量 化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評(píng)價(jià)出來(lái)，盡量避免憑主觀判斷的影響；第三是易測(cè)量，如何來(lái)衡量每一個(gè) KPI要素，衡量指標(biāo)可能有若干項(xiàng)，應(yīng)該選擇考核，測(cè)算的數(shù)據(jù) 資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單容易的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量。關(guān)于這一點(diǎn)，以市 場(chǎng)依靠維度的分解為例進(jìn)行說(shuō)明。當(dāng)期接待團(tuán)次1帀場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)期接待人

25、次1當(dāng)期營(yíng)業(yè)收人1新客戶數(shù)量市場(chǎng)領(lǐng)先j市場(chǎng)拓屣彳1新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè) 1 收入增長(zhǎng)1品牌影響力/市律蠶的1步驟4利用二八原理（或同業(yè)對(duì)標(biāo)法）識(shí)別核心KPI經(jīng)過(guò)前三個(gè)步驟的工作，各個(gè)維度 KPI均已形成，但由于維度數(shù)量的廣泛或關(guān)鍵要素較多，最后匯總形成的KPI數(shù)量可能過(guò)多。為此，可以利用二八原理找出其中核心的20% （或者利用對(duì)標(biāo)方法，找出與優(yōu)秀公司有差異的指標(biāo)）形成公司需重點(diǎn)關(guān)注的年度KPI步驟5匯總形成公司一級(jí)KPI表KPK度KPI要親KPI市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力當(dāng)期接特團(tuán)次當(dāng)期接特人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入市場(chǎng)拓展能丈新客戶數(shù)魚新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)増長(zhǎng)率品牌影響能力市場(chǎng)宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶満意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度每團(tuán)

26、次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤(rùn)增長(zhǎng)I應(yīng)收帳款H回款速度.期限呆帳，壞帳數(shù)量費(fèi)用控制H辦公費(fèi)用或務(wù)捋持費(fèi)用純利潤(rùn)純利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率千部輸出叛星紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員H綜合滿意指數(shù)步驟6形成公司KPI詞典第三章 尋找部門 KPI一、部門 KPI 概念部門KPI主要用來(lái)衡量影響公司戰(zhàn)略執(zhí)行的工作，包括年度KPI、月度KPI。二、確定部門年度 KPI 原則能體現(xiàn)戰(zhàn)略 ;能體現(xiàn)重點(diǎn)工作 ;必須能衡量；數(shù)量不易過(guò)多；三、部門 KPI 從何而來(lái)公司層KPI分解；部門重要職能目標(biāo)；本部門重大創(chuàng)新與改進(jìn)工作。如下圖：四、部門KPI尋找原理與方法1、原理：依據(jù)部門承擔(dān)職

27、責(zé)建立部門KPI體系。依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立 KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)從部門承擔(dān)職責(zé)的角度，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門的參與，加強(qiáng)了各部門之間的協(xié)調(diào)。原理示例圖如下2、方法方法主要有關(guān)鍵成功要素法、魚骨圖、二八原理、同業(yè)對(duì)標(biāo)（具體見(jiàn) 公司KPI尋找方法說(shuō)明）。3、原理方法示例下圖是一張依據(jù)部門主要承擔(dān)職責(zé)，并利用關(guān)鍵成功要素法形成的部門KPI識(shí)別示例關(guān)鍵成功因素線損率與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖（續(xù)捱負(fù)彌門so1,LL1碗軽|Ihss1-LL2翩標(biāo)|碇LLL3_手勁理|師政罰就翅 1.L1.4Ifelgg1|施丁質(zhì)號(hào)問(wèn)目沁1.1.1.5一工|1.1.1

28、.6|w 計(jì)|1.1.1.7五、部門KPI尋找流程步驟1辨識(shí)公司某項(xiàng)KPI強(qiáng)相關(guān)部門，并利用CSF法、魚骨圖確定 落實(shí)公司KPI的各部門主職責(zé)；步驟2利用CSF法分解部門關(guān)鍵職責(zé)，形成部門KPI;步驟3利用QQTC模型定義部門KPI，形成部門KPI列表；步驟4形成部門KPI詞典；具體流程見(jiàn)下圖：祁門k pI分解流程圖六、部門KPI尋找示例步驟1確定平均電價(jià)強(qiáng)相關(guān)部門和關(guān)鍵職能平均電價(jià)指標(biāo)是公司年度 KPI之一，為了把公司平均電價(jià)指標(biāo)分解落實(shí)到部門，確保完成年度目標(biāo)。經(jīng)公司績(jī)效管理委員會(huì)討論認(rèn)為與平均電價(jià)強(qiáng)相關(guān)的主要部門有五個(gè)：調(diào)度所、客服中心、市場(chǎng)策劃部、農(nóng)電部和企劃部。在此基礎(chǔ)上，利用CSF

29、法，經(jīng)各部門分管副總和部門主任討論認(rèn)為，為了完成平均電價(jià)指標(biāo)，市場(chǎng)策劃部的主要職能是完成綜合電價(jià)、客戶服務(wù)中心是完成直供電價(jià)、調(diào)度所是提高網(wǎng)供油田電價(jià)、農(nóng)電部是完成躉售電價(jià)、企劃部是制定并落實(shí)獎(jiǎng)懲政策為了形象顯示，以魚骨圖方式顯現(xiàn)， 如下:調(diào)度所客戶服務(wù)中心市場(chǎng)策劃部提高網(wǎng)供油田電價(jià)完成直供電價(jià)完成綜合電價(jià)完成躉售電價(jià)制定并落實(shí)獎(jiǎng)懲政策農(nóng)電部企劃部步驟2各部門關(guān)鍵職責(zé)分解KPI的主要活動(dòng)，從而把辨識(shí)出公司KPI主要承擔(dān)部門以后，對(duì)于各部門而言，還要識(shí)別影響公司影響公司KPI平均電價(jià)的關(guān)鍵要素列出來(lái)。見(jiàn)下圖：關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門1

30、.1.11.3.1步驟3利用QQTC大客戶功率因數(shù)執(zhí)行1.3.91.5公司KPI平均電價(jià)分解指標(biāo)名稱：平均電價(jià)工作分解序工作內(nèi)容指標(biāo)名稱評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)測(cè)評(píng)預(yù)估時(shí)間部門號(hào)市場(chǎng)策劃部1*指標(biāo)分解下達(dá)指標(biāo)分解到位率100%優(yōu)1月份V 100%差2月度綜合分析月度綜合分析完成率100%優(yōu)每月10日前 0差4*核查用電分類電量比例用電分類現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)率優(yōu)每年V差5組織開(kāi)展?fàn)I業(yè)普查營(yíng)業(yè)普查率 90%優(yōu)每年V 90% 70%r良V 70%差6電價(jià)政策指導(dǎo)監(jiān)督峰谷分時(shí)執(zhí)行率（符合條件且提 高電價(jià)的客戶）100%優(yōu)每月V 100%差7退補(bǔ)電費(fèi)審查退補(bǔ)電費(fèi)差錯(cuò)率0優(yōu)每月 0r差8季度考核建議季度考核建議準(zhǔn)確率0優(yōu)每季次

31、月6日內(nèi) 1差企劃部9*制定電價(jià)考核辦法電價(jià)考核覆蓋面100%優(yōu)每年1月份V 100%:差10季年考核兌現(xiàn)季度考核兌現(xiàn)落實(shí)率100%優(yōu)每季次月20日內(nèi)V 100%:差客戶服務(wù)中心11電費(fèi)核算及實(shí)收管理電價(jià)核算準(zhǔn)確率100%優(yōu)每月V 100%差12嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家電價(jià)政策電價(jià)執(zhí)行準(zhǔn)確率100%優(yōu)每年V 100%:差13目標(biāo)分解下達(dá)到各供電部目標(biāo)分解到位率100%優(yōu)1月份V 100%r差14*月度電價(jià)分析月度電價(jià)分析完成率100%優(yōu)每月10日前V 100%差15*定期營(yíng)業(yè)普查營(yíng)業(yè)普查率100%優(yōu)每年V 100%二差16新上戶管理營(yíng)業(yè)差錯(cuò)率0F優(yōu)業(yè)擴(kuò)竣工1天內(nèi) 1差17大工業(yè)客戶基本電費(fèi)管理大客戶基本電

32、費(fèi)執(zhí)行率100%優(yōu)每月V 100%差18大工業(yè)客戶無(wú)功電費(fèi)管理大客戶功率因數(shù)執(zhí)行率100%優(yōu)每月V 100%差19峰谷分時(shí)電價(jià)管理峰谷增收額度 5%:優(yōu)每月30日前V 5%差農(nóng)電部20指標(biāo)分解下達(dá)指標(biāo)分解到位率100%優(yōu)每年1月份V 100%差21*農(nóng)村電價(jià)檢查考核農(nóng)村電價(jià)執(zhí)行準(zhǔn)確率 99%:優(yōu)不定期V 99%差22季度分析考核季度分析考核準(zhǔn)確率100%:優(yōu)每季次月6日內(nèi)V 100%差23年度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)年度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)率100%:優(yōu)次年1月份V 100%差調(diào)度所24*優(yōu)化調(diào)度運(yùn)行方式網(wǎng)供油田電量目標(biāo)值優(yōu)每月V目標(biāo)值:差注：上表加興的表示是 RO或CO型KPI步驟4 形成部門KPI詞典指標(biāo)編指標(biāo)指標(biāo)來(lái)

33、指標(biāo)定義計(jì)算公式基本目標(biāo)期望目標(biāo)責(zé)任部門數(shù)據(jù)流程考核號(hào)名稱源目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)頻率CH1.1.1指標(biāo)分 解到位 率公司平均電價(jià)指標(biāo)爭(zhēng)取合理指 標(biāo)，通過(guò)層層 分解做到責(zé) 任、壓力到位 全面完成年初實(shí)際完成值-承包目標(biāo)值提高1 元/千 千瓦時(shí)每降低0.1元/千千瓦時(shí)扣1分提高2 元/千 千瓦時(shí)每降低0.1元/千千瓦 時(shí)分區(qū)段 扣分牽頭部門：策劃部 配合部門：客戶中 心、農(nóng)電部、調(diào)度所數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：企劃年確定目標(biāo)部CH1.1.4用電分類現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)率公司平均電價(jià)指標(biāo)按照國(guó)家電價(jià)政策執(zhí)行不正確戶數(shù)/核查戶數(shù)0母升冋1 個(gè)百分點(diǎn)扣1分牽頭部門：策劃部數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)

34、匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部年QH1.2.1電價(jià)考核覆蓋面公司平均電價(jià)指標(biāo)通過(guò)考核及時(shí) 評(píng)價(jià)各部門電 價(jià)指標(biāo)完成情 況考核覆蓋率100%每降低1 個(gè)百分點(diǎn)扣1分100%每降低1 個(gè)百分點(diǎn) 分區(qū)段扣分牽頭部門：企劃部數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)審核：企劃部年KH1.3.4月度電價(jià)分析完成率公司平均電價(jià)指標(biāo)分析直供電價(jià) 完成情況，制 定改進(jìn)措施準(zhǔn)確率、可執(zhí)行性率90%每降低1 個(gè)百分點(diǎn)扣2分100%每降低1 個(gè)百分點(diǎn)扣3分牽頭部門：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)輸入：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部月KH1.3.5營(yíng)業(yè)普查率公司平均電價(jià)指標(biāo)通過(guò)普查優(yōu)化 用電結(jié)構(gòu)，提 高電價(jià)水平普查率100%每降低1 個(gè)百分

35、點(diǎn)扣1分100%每降低1 個(gè)百分點(diǎn)扣1分牽頭部門：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)輸入：客戶服務(wù)中心數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部月ND1.4.2農(nóng)村電價(jià)執(zhí)行準(zhǔn)確率公司平均電價(jià)指標(biāo)通過(guò)層層分解 做到責(zé)任、壓 力到位執(zhí)行準(zhǔn)確率99%每降低1 個(gè)百分點(diǎn)扣1分100%每降低1 個(gè)百分點(diǎn)扣1分牽頭部門：農(nóng)電部 配合部門：各縣區(qū) 供電公司數(shù)據(jù)輸入：農(nóng)電 部數(shù)據(jù)匯總：農(nóng)電年部數(shù)據(jù)審核：策劃部DD1.5.1網(wǎng)供油田電量公司平均電價(jià)指標(biāo)增加網(wǎng)供電量網(wǎng)供油田電量公司下達(dá)責(zé)任目標(biāo)按每千瓦獎(jiǎng)金含量考核牽頭部門：調(diào)度所數(shù)據(jù)輸入：調(diào)度所數(shù)據(jù)匯總：調(diào)度所數(shù)據(jù)審核：策劃部月第四章尋找崗位KPI一、崗位KPI概念崗位KPI是指衡量崗位關(guān)鍵

36、工作的指標(biāo)，主要包括年度和月度崗位 KPI二、確定崗位KPI原則能體現(xiàn)重點(diǎn)工作必須能衡量能體現(xiàn)崗位主責(zé)三、崗位KPI從何而來(lái)來(lái)源于兩個(gè)方面：來(lái)源于崗位職責(zé)，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的支持，對(duì)部門管理的貢獻(xiàn)；來(lái)源于有公司KPI層層分解的部門目標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持。對(duì)部門的貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)管理流程崗位KP對(duì)流程的貢猷業(yè)務(wù)執(zhí)行流程部門KPI與崗位KPI關(guān)系圖:戰(zhàn)略且標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)J1卜司KP1 劑門職責(zé)|部門艮PI11F職位職賁崗位KPI四、崗位KPI尋找原理與方法1、原理一：工作模塊分析法工作模塊分析法是指在部門和崗位層次把部門職責(zé)和崗位分別加以模塊化，以形成部門職責(zé)模塊和崗位模塊。如下圖部門職責(zé)模塊化示例2、方 法：關(guān)鍵成功要素法、魚骨圖（見(jiàn)尋找公司年度 KPI方法說(shuō)明）五、崗位KPI尋找流程步驟1識(shí)別直接落實(shí)到本崗位的部門KPI;步驟2利用崗位說(shuō)明書，對(duì)各崗位主要職責(zé)模塊化，并提取崗位月度 重點(diǎn)工作或改進(jìn)