1、通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解如何打造良好的預(yù)算環(huán)境； 知道如何做好周密的預(yù)算規(guī)劃； 明白如何建設(shè)完善的預(yù)算體系； 清楚怎樣確立明晰的預(yù)算權(quán)責(zé)； 熟知怎樣制定健全的預(yù)算制度。全面預(yù)算管理實(shí)施的五大基石孫子兵法里講，部隊(duì)能打勝仗需要具備五大要素：一日道、二日天、三日地、四日 將、五日法。全面預(yù)算管理的成功實(shí)施同樣要圍繞這五個(gè)方面進(jìn)行。一、打造良好的預(yù)算環(huán)境全面預(yù)算管理的“道”是指企業(yè)的預(yù)算環(huán)境、預(yù)算方法和預(yù)算模式。1 .預(yù)算環(huán)境南橘北枳是由環(huán)境與土壤的不同而造成的，同樣，有些企業(yè)能夠成功推行預(yù)算，有些企業(yè)推行預(yù)算時(shí)卻存在各種問題，也是由企業(yè)環(huán)境造成的，與員工IQ沒有太大關(guān)系。企業(yè)推行預(yù)算的第一

2、步就是要營造軟的文化，形成一個(gè)積極、主動(dòng)、向上的預(yù)算氛圍。例如，某企 業(yè)推行了兩次ERW第一次推行失敗了，發(fā)現(xiàn)工作效率沒有得到提高；第二次推行成功了， 原因在于推行前公司召開了一個(gè)軟件實(shí)施推動(dòng)大會(huì)，董事長(zhǎng)在大會(huì)上給員工營造了必勝信心。ERP導(dǎo)入成功后，公司的庫存由60多天降低到10多天，庫存周轉(zhuǎn)率加快，減少了沉淀資金。ERP是一把手工程，全面預(yù)算管理也是一樣，推行全面預(yù)算管理需要公司從上到下的支持。好的預(yù)算環(huán)境要做到以下三點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)支持、部門協(xié)同、全員參與。所以說，公司推行預(yù)算時(shí)，除了領(lǐng)導(dǎo)支持、部門協(xié)同之外，還要讓員工參與進(jìn)來，這 才是最重要的。2 .預(yù)算方法預(yù)算方法有很多，如彈性預(yù)算、固定預(yù)算

3、、增量預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、 滾動(dòng)預(yù)算等。預(yù)算方法的不同決定了預(yù)算質(zhì)量不同，企業(yè)應(yīng)該如何選擇預(yù)算方法呢？4根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)選擇企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)選擇預(yù)算方法。比如，做銷售預(yù)算時(shí)要采用變動(dòng)預(yù)算或彈性預(yù)算, 如果采用定期預(yù)算或固定預(yù)算就可能帶來預(yù)算失真。比如費(fèi)用預(yù)算采用增量預(yù)算，過去的100萬本身就不太真實(shí)，在這個(gè)基礎(chǔ)上再增長(zhǎng)20%預(yù)算成本就變得更加不真實(shí)，所以費(fèi)用成本預(yù)算比較適合采用零基預(yù)算。根據(jù)企業(yè)規(guī)模確定企業(yè)要根據(jù)自身規(guī)模確定預(yù)算方法。 例如，大型企業(yè)會(huì)采用滾動(dòng)預(yù)算， 而中小企業(yè)沒有 太多的人力和物力來做滾動(dòng)預(yù)算。 所以說，預(yù)算方法不是越大越好，也不是最先進(jìn)的就最適 合企業(yè)，要與自

4、身規(guī)模相符合。遵循實(shí)用原則企業(yè)選擇預(yù)算方法要遵循實(shí)用原則。例如，現(xiàn)在國外有很多績(jī)效管理工具，如360度、平衡計(jì)分卡等，企業(yè)推行績(jī)效管理之前， 就要考慮這些方法是否適合自己的企業(yè)， 企業(yè)有沒 有基礎(chǔ)來支撐和配套。3.預(yù)算模式預(yù)算模式就是預(yù)算起點(diǎn)的設(shè)置。目前常見的預(yù)算模式有四大種，是企業(yè)在不同時(shí)期應(yīng)用的預(yù)算模式。進(jìn)入期企業(yè)在進(jìn)入期，適合以資本預(yù)算為核心的管理模式。這時(shí)企業(yè)對(duì)資本的需求非常大，要快速地?cái)U(kuò)張，所以企業(yè)要以資本預(yù)算為起點(diǎn)，并把它作為核心。成長(zhǎng)期企業(yè)在成長(zhǎng)期，適合以銷售預(yù)算為核心的管理模式。這時(shí)企業(yè)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向， 企業(yè)組織的規(guī)模、投入的資源要與市場(chǎng)需求配套。4成熟期企業(yè)在成熟期，適合以成

5、本預(yù)算為核心的管理模式。這時(shí)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展到了一定程度，擴(kuò)大銷售量開始變得很難，企業(yè)只能向內(nèi)部和成本要效益。以 IT行業(yè)為例，IT行業(yè)暴利的 時(shí)代早已結(jié)束，在價(jià)格提升沒有空間的情況下，企業(yè)如何去保證自己的盈利空間？管理上有兩條線的法則：價(jià)格線和成本線。如果企業(yè)所屬的不是壟斷行業(yè)，價(jià)格線向上走不大可能， 這時(shí)企業(yè)就要通過預(yù)算的方式確定成本控制。衰退期企業(yè)在衰退期，適合以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心的管理模式。此時(shí)企業(yè)開始走下坡路，需要做的就是回籠現(xiàn)金，為投資新項(xiàng)目做準(zhǔn)備。對(duì)于預(yù)算來說，行業(yè)之間都是相通的。企業(yè)與企業(yè)之間沒有太大的不同， 抓住核心本質(zhì)就能提升管理質(zhì)量。 其實(shí)，企業(yè)不論處 于哪一個(gè)階段，在預(yù)算的

6、實(shí)務(wù)過程中基本上都是以銷售預(yù)算為核心的管理模式， 都以市場(chǎng)為 導(dǎo)向。要點(diǎn)提示企業(yè)不同時(shí)期適宜的預(yù)算模式：進(jìn)入期一一以資本預(yù)算為核心；成長(zhǎng)期一一以銷售預(yù)算為核心；成熟期一一以成本預(yù)算為核心；衰退期一一以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心。二、做好周密的預(yù)算規(guī)劃全面預(yù)算管理的“天”是周密的規(guī)劃。好的規(guī)劃是成功的一半，在預(yù)算環(huán)節(jié)中，一年之計(jì)不一定在于春，一定在于上一年的冬天，所以企業(yè)要合理安排預(yù)算的規(guī)劃時(shí)間。 很多企業(yè) 經(jīng)常是聞風(fēng)而動(dòng)、 倉促上馬，例如部門主管到12月15號(hào)才開始編制預(yù)算， 任何人都不可能 在15天內(nèi)就把公司來年要做的事情全部做完，最終只能不了了之。通常而言，預(yù)算有三個(gè)時(shí)期：編制期、執(zhí)行期、考核期。

7、1 .編制期大多數(shù)企業(yè)會(huì)在冬天把來年的預(yù)算做好，因?yàn)轭A(yù)算是建立在大量市場(chǎng)調(diào)研、對(duì)國家宏觀政策和國內(nèi)外形勢(shì)分析的基礎(chǔ)上得出來的，如果編制期太短，就會(huì)倉促上馬，缺乏依據(jù)。2 .執(zhí)行期執(zhí)行期一般與企業(yè)的會(huì)計(jì)年度相似，會(huì)計(jì)年度是從1月1日到12月31日，執(zhí)行期是這個(gè)時(shí)期。編制預(yù)算是走完了萬里長(zhǎng)征的第一步，執(zhí)行期才是保證預(yù)算結(jié)果和預(yù)算質(zhì)量最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。3 .考核期企業(yè)考核包括年度考核、季度考核和月度考核。預(yù)算考核周期越短，管理者對(duì)預(yù)算的重 視程度越高，所以月度考核最能保證預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量。如果企業(yè)的信息化和會(huì)計(jì)基礎(chǔ)做到位，預(yù)算考核就可以推行月度考核，每個(gè)月考核上個(gè)月的執(zhí)行，并下達(dá)考核結(jié)果。一般情況下，企

8、業(yè)進(jìn)行年度考核時(shí)，前三季度基本上沒人關(guān)心， 第四季度才會(huì)開始關(guān)心。如果推行月度考核，而且與績(jī)效工資掛鉤，員工每個(gè)月都會(huì)重視預(yù)算的執(zhí)行情況考核時(shí)，企業(yè)也可以“月度考核+季度考核+年度考核”，能做到三個(gè)層面互動(dòng)是最好的境界。三、建設(shè)完善的預(yù)算體系全面預(yù)算管理的“地”是預(yù)算的配套建設(shè)。很多企業(yè)推行預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算的效果達(dá)不到 預(yù)期，而且預(yù)算推行的成本急劇上漲，就是前期配套建設(shè)沒有做好造成的。做預(yù)算也是一樣， 要想預(yù)算監(jiān)控分析到位， 一定要建立預(yù)算監(jiān)控模型。 預(yù)算配套的基礎(chǔ) 建設(shè)包括：會(huì)計(jì)核算體系、成本控制體系、績(jī)效管理體系、預(yù)算表及填制說明。1 .會(huì)計(jì)核算體系公司的會(huì)計(jì)核算體系要與預(yù)算體系協(xié)調(diào)配套。很

9、多企業(yè)預(yù)算和會(huì)計(jì)是兩套核算規(guī)則，這就造成企業(yè)考核時(shí)用會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)來調(diào)整優(yōu)化成預(yù)算的數(shù)據(jù)，工作量非常大。很多企業(yè)沒有建立會(huì)計(jì)核算體系，弊病就在于核算思想因人而異，核算的信息質(zhì)量就會(huì)出問題。在會(huì)計(jì)核算層面，企業(yè)怎么規(guī)定就怎么執(zhí)行。比如，出差人員回到公司后，把在出差過程中發(fā)生的招待費(fèi)和差旅費(fèi)一起按照差旅費(fèi)報(bào)銷，或著把差旅費(fèi)與招待費(fèi)分開報(bào)銷，兩種方法都是可以的，但是如果企業(yè)沒有規(guī)定，核算時(shí)就會(huì)形成兩種結(jié)果，使會(huì)計(jì)信息質(zhì)量存 在問題。2 .成本控制體系公司需要健全、嚴(yán)格的成本控制體系支持預(yù)算建設(shè)。眾所周知，制造企業(yè)中最痛苦的管理就是成本管理，因?yàn)槌杀咀顝?fù)雜，各個(gè)環(huán)節(jié)和人為因素相對(duì)較多。3 .績(jī)效管理體系如

10、果企業(yè)沒有績(jī)效管理體系，預(yù)算的難度系數(shù)就會(huì)非常大。要想保證預(yù)算的執(zhí)行效果， 企業(yè)就必須有績(jī)效管理體系； 要想使績(jī)效管理體系與預(yù)算對(duì)接，就要保證績(jī)效體系趨于量化狀態(tài)。比如，用客戶滿意度是否達(dá)到90M 95%考核服務(wù)情況，用客戶增加數(shù)量考核客戶開發(fā)力。很多企業(yè)的績(jī)效考核都是流于形式，比如考核“是否服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)” “有沒有遲到早退”“有沒有違反公司的制度” 等指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)在月底考核時(shí)往往不知道如何評(píng)分，使每次考核都變成了吵架，造成上下級(jí)不和睦。此外，很多企業(yè)的績(jī)效考核還設(shè)有自評(píng)或直觀考評(píng)，這樣的績(jī)效更是一塌糊涂。4 .預(yù)算表及填制說明很多企業(yè)將預(yù)算表打印出來了，召開了預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，會(huì)計(jì)核算體系、成本控

11、制體系和績(jī)效管理體系都很好，預(yù)算效果卻不好，就是沒有做預(yù)算表及填制說明造成的。因?yàn)轭A(yù)算表 的專業(yè)性較強(qiáng)，除了設(shè)計(jì)人員，其他人可能會(huì)看不懂，不知道如何填寫，不知道數(shù)據(jù)從哪里來或從哪里驗(yàn)證等。所以說，預(yù)算表及填制說明要做到“傻瓜式”，要讓沒有學(xué)過財(cái)務(wù)的或 著沒有數(shù)字概念的人知道怎么填，這是最重要的。四、確立明晰的預(yù)算權(quán)責(zé)全面預(yù)算管理的“將”是指人的問題，這是解決預(yù)算績(jī)效推行的關(guān)鍵問題。1 .明確三個(gè)問題要想解決人的問題，企業(yè)首先要明確以下三個(gè)問題： 誰來主導(dǎo)在企業(yè)中，工作最怕沒有明確的主導(dǎo)人。比如做銷售預(yù)算，讓兩個(gè)人共同負(fù)責(zé)就等于沒 有人負(fù)責(zé)，因?yàn)樵诠芾砩希幸粋€(gè)等式是“責(zé)任除以二等于零”。所以在

12、預(yù)算過程中，無論 是預(yù)算的組織還是預(yù)算的編制，一定要有明確的主導(dǎo)人。 誰來參與一個(gè)人或一個(gè)部門無法把預(yù)算做好，與之有關(guān)聯(lián)的部門要參與進(jìn)來，發(fā)表意見。比如，銷售預(yù)算要有生產(chǎn)部參與，否則如果按照預(yù)算產(chǎn)品的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，一旦產(chǎn)品賣不掉，造成產(chǎn)能過剩，就會(huì)提升企業(yè)成本。 誰來決策編制人與決策人不能是同一個(gè)人。2 .建立預(yù)算組織企業(yè)要建立預(yù)算組織來保證預(yù)算的目的、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的達(dá)成。如圖1所示：事事先原鼻管建生效侖日常組琥機(jī)構(gòu)史任中心校膈收兒成本利洞院用假厚執(zhí)行機(jī)構(gòu)圖1 預(yù)算組織預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)一般是董事會(huì)與預(yù)算管理委員會(huì)，企業(yè)要通過法律形式明確董事會(huì)的權(quán)責(zé)以及預(yù)算管理委員會(huì)的權(quán)責(zé)，做到名

13、正言順。 日常組織機(jī)構(gòu)日常的組織架構(gòu)是預(yù)算管理部和各級(jí)財(cái)務(wù)部門。企業(yè)的部門越多，內(nèi)耗就會(huì)越嚴(yán)重， 流程的重疊成本就會(huì)越大， 所以日常組織架構(gòu)一定要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀和規(guī)模來綜合界定。如果企業(yè)規(guī)模較大、預(yù)算很復(fù)雜，就需要成立一個(gè)預(yù)算管理部，專門抓企業(yè)的預(yù)算管理工作；如 果企業(yè)規(guī)模較小，則可以在財(cái)務(wù)部設(shè)立預(yù)算專員，指導(dǎo)公司的預(yù)算工作。一預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)大到公司，小到職員，都是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)預(yù)算的監(jiān)控機(jī)構(gòu)有各級(jí)的財(cái)務(wù)部和審計(jì)部門，這兩種主體監(jiān)控的責(zé)任與效率不一樣。比如，財(cái)務(wù)部的監(jiān)控效率比審計(jì)部快，因?yàn)閿?shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性較好，但是監(jiān)控效果不如審計(jì)部門， 因?yàn)閷徲?jì)部具有相對(duì)獨(dú)立性。 預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)預(yù)算的

14、考評(píng)機(jī)構(gòu)一般是人力資源部與財(cái)務(wù)部。由于企業(yè)所有數(shù)據(jù)都會(huì)在財(cái)務(wù)部得到一定的反映，財(cái)務(wù)部的數(shù)據(jù)最健全，所以財(cái)務(wù)部要參與預(yù)算的考核。3 .界定各組織權(quán)責(zé)企業(yè)建立預(yù)算組織之后，要界定各組織的權(quán)責(zé)。以下以預(yù)算管理委員會(huì)為例進(jìn)行介紹：第一，審議通過預(yù)算管理制度、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序，編制預(yù)算大綱；第二，組織有關(guān)部門或聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；第三，審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；第四，協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；第五，把經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過后下達(dá)正是預(yù)算；第六，檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；第七，提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對(duì)執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)節(jié)和仲

15、裁；第八，審定公司的年度預(yù)算，并提出考核獎(jiǎng)懲的意見。五、制定健全的預(yù)算制度全面預(yù)算管理的“法”是指預(yù)算制度?！盁o規(guī)矩不成方圓”，變性太多，想法太多，預(yù) 算就無法落實(shí)到行動(dòng)與流程上。想把預(yù)算推行好，企業(yè)必須有相應(yīng)的制度做保障，并讓所有人員都知曉這個(gè)制度。?閨泡髯背用H度-一 工 4&一務(wù)實(shí)性文件I ) 二,MB ,TT基本制度和“目標(biāo)百任書就口職戊范國和工作標(biāo)量全面速科考印制度工全面11算控制與國整制度全面修算分機(jī)制度,全面預(yù)*核«制度二全面由尊扳音制度7，單面頸算管理承猊削度全面攫停管理制度工嬴度圖2 全面預(yù)算管理制度企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)要建立以下制度：第一，基本制度，綱領(lǐng)性文件；第二，工作 制度，務(wù)實(shí)性文件；第三，責(zé)任制度，警戒性文件。1 .基本制度基本制度是務(wù)虛的文件，是統(tǒng)觀公司的制度，比如預(yù)算應(yīng)該怎么推行，預(yù)算的組織是哪 些部門組成，預(yù)算怎么編制，等等。2 .工作制度工作制度是務(wù)實(shí)性的文件，比如銷售管理制度，對(duì)于銷售預(yù)算的編制和說明書的編制， 應(yīng)該達(dá)到每一個(gè)員工拿