1、全國中文核心期刊·財會月刊2010.8中旬供多種成本信息的憑證、賬戶、報表核算體系,即仍然按照現(xiàn)行財務(wù)會計制度規(guī)定進行核算,但在核算的同時另外設(shè)置物流會計賬簿,并在賬簿中按物流成本項目歸集物流成本,以便進行物流成本的分析與核算。(2雙軌制。應(yīng)將物流成本核算從原來的混合核算中分離出來,單獨設(shè)賬,建立物流企業(yè)成本核算雙軌制。物流企業(yè)成本核算雙軌制是在企業(yè)一般成本核算體系之外重新構(gòu)建一套成本核算系統(tǒng),即物流企業(yè)的成本核算既反映純物流成本,又反映企業(yè)發(fā)生的與物流相關(guān)的所有費用,并在新的成本核算體系中單獨反映出有哪些費用項目(物流成本種類核算,這些費用在哪些地方發(fā)生(物流成本位置核算以及這些費

2、用是在哪些部門或生產(chǎn)活動中發(fā)生(物流成本對象核算?？茖W(xué)設(shè)置會計科目和憑證,正確選擇會計核算模式,確定賬簿種類、格式、內(nèi)容及登記方法,使賬簿能直接核算物流成本信息,是物流成本會計核算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。4.完善會計信息披露制度。編制物流成本會計報表,提供本企業(yè)物流成本信息,是企業(yè)進行物流成本核算的目的,企業(yè)相關(guān)部門和人員要按時準(zhǔn)確地填制和上報本部門物流成本會計報表。企業(yè)會計報表包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表。物流成本會計報表的內(nèi)容設(shè)置可以根據(jù)企業(yè)物流成本管理需要進行,具體內(nèi)容也應(yīng)與物流成本項目保持一致。如表內(nèi)的物流成本明細(xì)表是根據(jù)物流活動的基本職能構(gòu)成來設(shè)計,企業(yè)也可以根據(jù)物流成本的性質(zhì)設(shè)計物流成本

3、明細(xì)表。具體選擇哪一類物流成本明細(xì)表,可根據(jù)企業(yè)物流成本核算管理需要而定,但企業(yè)一旦確定選用某一類物流成本明細(xì)表后,按照一貫性原則和可比性原則的要求,以后不得隨意變更。企業(yè)應(yīng)建立專門的物流會計信息披露渠道,使企業(yè)的物流會計信息能夠完整、及時、準(zhǔn)確地被企業(yè)管理層和政府有關(guān)管理部門獲得,這不僅有利于企業(yè)的管理者根據(jù)這些信息進行正確的決策判斷,也有利于政府收集物流會計信息,實行積極的監(jiān)督和管理,方便國家有關(guān)部門盡快建立物流成本計算的參照標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)物流會計成本的標(biāo)桿數(shù)據(jù)。主要參考文獻1.張國慶.企業(yè)物流成本核算研究綜述.物流科技,2007;32.付佳.中小企業(yè)物流成本控制與相關(guān)會計體系的構(gòu)建.高等函授

4、學(xué)報,2009;83.覃茜茜.企業(yè)物流成本核算方法初探.決策與信息,2008;94.郭穎平.物流企業(yè)的成本控制研究.經(jīng)濟研究導(dǎo)刊,2009;14網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點業(yè)務(wù)功能、經(jīng)營管理的全面轉(zhuǎn)型,是傳統(tǒng)低附加值網(wǎng)點到現(xiàn)代高附加值網(wǎng)點的質(zhì)變,轉(zhuǎn)型的目的是全面提升網(wǎng)點的競爭能力和價值創(chuàng)造能力。傳統(tǒng)的交易核算型網(wǎng)點遵循“以產(chǎn)品為中心,以上級指令為導(dǎo)向”的原則,現(xiàn)代的營銷服務(wù)型網(wǎng)點必須樹立“以客戶為中心,以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念,新型網(wǎng)點既要學(xué)會把握市場,又應(yīng)精于贏得客戶。本文從以下三個方面探討了商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的具體對策:一、加快建立并不斷完善營銷服務(wù)機制1.營造現(xiàn)代網(wǎng)點營銷網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)代網(wǎng)點營銷網(wǎng)絡(luò)是一張錯落

5、有序的立體的營銷網(wǎng)絡(luò),其能滿足現(xiàn)代營銷的兩個基本要求:一是對口營銷要求,即能夠做到把特別的產(chǎn)品提供給特別的客戶,同時能隨時了解客戶的特殊需求,并為客戶量身制訂專門的產(chǎn)品,以最大限度地迎來新客戶,長久地留住老客戶;二是差異化營銷要求,即以不同的業(yè)務(wù)渠道滿足不同層次的業(yè)務(wù)需求,以提升網(wǎng)點資源的利用效率和營銷效益。2.落實客戶經(jīng)理制度?？蛻艚?jīng)理是銀行與客戶聯(lián)系的橋梁?？蛻艚?jīng)理按其服務(wù)對象不同可分為個人客戶經(jīng)理與公司客戶經(jīng)理,其中個人客戶經(jīng)理按其職責(zé)不同又可分為大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理,三者各司其職。大堂經(jīng)理主要負(fù)責(zé)網(wǎng)點的現(xiàn)場秩序管理、客戶的甄別與分流以及中高端客戶的挖掘等;客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)向客戶

6、提供各種產(chǎn)品,為客戶辦理相關(guān)業(yè)務(wù),不斷滿足客戶的顯性基本需求,以實現(xiàn)廣度層面上的客戶開發(fā)和客戶維護;理財經(jīng)理主要服務(wù)于中高端客戶,向其提供全方位的高附加值服務(wù),滿足其潛在的深層次的需求,以在深度層面上贏得市場上最寶貴的客戶資源。我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之對策思考方秀麗(集美大學(xué)財經(jīng)學(xué)院廈門361000【摘要】目前我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已經(jīng)基本鋪開,但相關(guān)理論研究略顯滯后。及時將網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中的實踐經(jīng)驗進行理論提升,可為進一步深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型提供理論支持。為此,本文探討了我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵及主要對策?！娟P(guān)鍵詞】商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型流程再造管理轉(zhuǎn)型·71·財會月刊·全國優(yōu)秀

7、經(jīng)濟期刊2010.8中旬3.建立一體化營銷體系。組織調(diào)動各種資源為客戶經(jīng)理的營銷活動提供全方位的支持,要努力形成一種“客戶經(jīng)理圍著客戶轉(zhuǎn),網(wǎng)點內(nèi)部作業(yè)圍著客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)”的新型的專業(yè)分工明確、高效運行的營銷體系。同時,大力推進營銷協(xié)同,網(wǎng)點前后臺及各崗位要通力協(xié)作、密切配合,促進各營銷要素及各營銷資源的不斷整合,力爭實現(xiàn)整體營銷效益最大化。二、切實推進流程再造1.進一步明晰流程再造的根本目的。新型網(wǎng)點的主要職能是提供營銷服務(wù),流程再造必須始終以這一戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向,以不斷提高營銷服務(wù)效能為根本目的。為實現(xiàn)這一根本目的,網(wǎng)點實施流程再造應(yīng)遵循如下原則:人性化原則。即最大限度地調(diào)動全體員工的工作積極性,

8、并最大限度地提升客戶滿意度、增強網(wǎng)點自身的市場競爭力。效率與效益統(tǒng)一原則。流程再造既要在提升整個網(wǎng)點的運營速度上下工夫,又要注意對運營效果及時地進行跟蹤與反饋,力爭在提高效率的同時提升效益。成本控制與風(fēng)險控制兼顧原則。網(wǎng)點流程是網(wǎng)點實現(xiàn)營銷服務(wù)和風(fēng)險控制的具體載體。流程再造既要有助于營銷服務(wù)效能的提升,又要滿足必要的風(fēng)險控制的需求,還要爭取成本的優(yōu)化。上下協(xié)作與全方位支持原則。流程再造具有“牽一發(fā)而動全身”的效應(yīng),其牽涉銀行上下各種資源的重新配置問題,因此在網(wǎng)點流程再造過程中,既需要網(wǎng)點上下各司其職、通力協(xié)作,又需要網(wǎng)點上級機構(gòu)積極采取有效措施,全方位給予支持。2.不斷探索流程再造的具體對策。

9、一般認(rèn)為網(wǎng)點流程可以細(xì)分為業(yè)務(wù)流程、營銷服務(wù)流程、內(nèi)部控制流程和管理流程四個方面的內(nèi)容,四者密切聯(lián)系。網(wǎng)點流程再造不僅要考慮其中每種流程再造的具體目標(biāo)、具體對策,而且要考慮四者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。(1在業(yè)務(wù)流程再造方面,應(yīng)繼續(xù)推進業(yè)務(wù)分流。建立并逐步完善后臺業(yè)務(wù)處理中心,同時將必須通過柜面但無須及時處理的復(fù)雜業(yè)務(wù)、特殊業(yè)務(wù)、可批量處理業(yè)務(wù)集中到后臺進行處理,逐步推行“網(wǎng)點全面受理,后臺集中處理”的業(yè)務(wù)處理模式。這既有利于網(wǎng)點工作人員將工作重心向營銷服務(wù)轉(zhuǎn)移,又可以大大提高業(yè)務(wù)處理的專業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化水平。(2在營銷服務(wù)流程再造方面,應(yīng)繼續(xù)著力做好“服務(wù)遷移”和“服務(wù)分層”?！胺?wù)遷移”是指積極引導(dǎo)

10、客戶通過ATM 、網(wǎng)上銀行、電話銀行等自助設(shè)備獲得簡單金融服務(wù),提高服務(wù)效率、降低運營成本;“服務(wù)分層”是指根據(jù)客戶的顯性需求和可能的潛在需求,將客戶分為普通客戶和高端客戶,實行“普通客戶標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”和“高端客戶個性化服務(wù)”的服務(wù)模式。既在廣度層面上提高服務(wù)效率、降低服務(wù)成本,又要留住高端客戶,挖掘其潛在需求,引導(dǎo)其創(chuàng)新需求,從而實現(xiàn)客戶價值與銀行價值雙增長。(3在內(nèi)部控制流程再造方面,首先應(yīng)繼續(xù)挖掘風(fēng)險源,對風(fēng)險進行分類分級,并給出對應(yīng)的內(nèi)部控制目標(biāo)與對策,從而為下一步的內(nèi)部控制流程再造做準(zhǔn)備。其次應(yīng)切實推進風(fēng)險控制流程化,使內(nèi)部控制模式由主要依賴事中監(jiān)管向前瞻性風(fēng)險預(yù)警、實時監(jiān)控、持續(xù)監(jiān)控

11、轉(zhuǎn)變。再次,內(nèi)部控制流程再造要能與業(yè)務(wù)流程再造相匹配,在進行內(nèi)部控制流程再造時應(yīng)遵循“重事前調(diào)查,強事后監(jiān)測評價,簡事中控制”的原則,這樣既能全面增強內(nèi)部控制的效果,又能最大限度地提升服務(wù)水平。(4在管理流程再造方面,應(yīng)精減管理機構(gòu),減少管理環(huán)節(jié),降低管理成本,提高管理效率。同時,要理順管理流程再造與其他流程再造的關(guān)系,管理流程再造應(yīng)服務(wù)于其他流程再造,為其他流程再造提供保障。三、以管理轉(zhuǎn)型為保障1.加快實施人本管理。在推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中,實施人本管理尤為重要,因為轉(zhuǎn)型是新舊體制的轉(zhuǎn)換,不僅矛盾沖突在所難免,而且全體員工再學(xué)習(xí)的任務(wù)也相當(dāng)繁重,實施人本管理可較為有效地解決上述問題。(1構(gòu)建學(xué)習(xí)

12、型團隊。作為網(wǎng)點的管理者應(yīng)站在網(wǎng)點可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度,借助轉(zhuǎn)型機遇,因勢利導(dǎo),既要著眼于營造網(wǎng)點良好的學(xué)習(xí)氛圍,激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情,培育員工終身學(xué)習(xí)的理念,也要為其創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)機會和條件。(2營造和諧愉快的工作環(huán)境。在構(gòu)建良好溝通平臺方面,要有意識弱化職位與等級的差別,以保證管理者與員工能夠平等交流,并建立一種隨時溝通、及時反饋的機制,既要讓員工感覺溝通順暢,還要讓員工看到溝通確有成效,從而增強員工的主人翁意識。在構(gòu)建良好的合作平臺方面,要依據(jù)員工的個性,為其安排最合適的崗位、最匹配的搭檔和主管,從而為員工之間形成一種互相協(xié)調(diào)、相互配合、共同合作的家庭般的工作氛圍打好基礎(chǔ),并著力培育團隊精

13、神,實現(xiàn)整體效應(yīng)大于個體效應(yīng)之和。在構(gòu)建個人價值實現(xiàn)平臺方面,要積極創(chuàng)造條件和機會讓員工的聰明才智和創(chuàng)新能力得以充分發(fā)揮和展示,讓員工不斷體驗工作上的樂趣與成就,讓愛崗敬業(yè)自然而然地融入員工的生活。2.繼續(xù)推行扁平化管理。扁平化管理有利于簡政放權(quán),節(jié)約管理成本,提高決策和管理效率,提升企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力。推行扁平化管理,是現(xiàn)代企業(yè)管理改革的一種必然趨勢,可供借鑒的操作對策是:(1進行權(quán)利重整。一方面應(yīng)逐步、盡可能多地將營銷服務(wù)決策權(quán)下放給網(wǎng)點,讓網(wǎng)點在經(jīng)營服務(wù)上能夠真正自主;另一方面,可將網(wǎng)點原有財務(wù)、檢查、監(jiān)督等管理職能剝離并上移。權(quán)利重整以后,網(wǎng)點將能更好地集中各種有效資源對客戶進行全方位的營銷服務(wù)。(2縮短管理距離。通過減少上級管理機構(gòu)和網(wǎng)點之間的中間