1、工程項目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的創(chuàng)建和實施責(zé)任成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分， 是降低成本提高經(jīng) 濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法， 是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力， 保持企業(yè)持續(xù)、 穩(wěn)定、 健康發(fā)展的有效途徑。 近年來， 集團(tuán)公司致力于企業(yè)成本管理辦法的研 究和探索，在工作實踐中總結(jié)出施工企業(yè)進(jìn)行成本控制的一套有效運行 機(jī)制和方法， 實施后收到了明顯的效果。 其具體內(nèi)容和操作方法簡要介 紹如下。所謂工程項目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制，概括地講，就是以技術(shù)預(yù)控、 成本預(yù)控為前提， 以成本支出早知道， 職工收入早知道為保障， 以實現(xiàn) 企業(yè)增效， 職工增收為最終目標(biāo)， 變過去的事后算帳為事前預(yù)控， 實行 全過程監(jiān)控的項目成本控制

2、方法。1 、基本內(nèi)容。 責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的主要內(nèi)容概括起來就是： 建立 “一個體系”，落實“五項制度” ，實現(xiàn)“兩個掛鉤” 。（ 1）建立“一個體系”。即建立項目成本責(zé)任控制體系。 按照“誰 負(fù)責(zé)管理， 誰就負(fù)責(zé)成本控制， 誰負(fù)責(zé)成本控制， 誰就承擔(dān)成本控制責(zé) 任”的原則， 在項目部建立一個將成本控制責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人 的體系，以圖表形式予以標(biāo)示，要求責(zé)任明晰，橫向到邊，縱向到底， 動態(tài)調(diào)整。 目的是使項目管理人員能理清思路， 控制重點， 同時能有效 地避免責(zé)任交叉與推諉責(zé)任。 使幾千萬或以億計的大預(yù)算， 分解成可操 可控的小預(yù)算，做到了“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑” ，避免了 過去

3、成本管理的大鍋飯。（2）落實“五項制度” 。 施工方案的逐級優(yōu)化制度。 明確各級總工程師在成本管理中的 中心作用， 把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項目投入的重點， 把施工方 案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤。 根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原則， 各級對施工方 案優(yōu)化產(chǎn)生的效益分別由各級分配， 理順公司、 項目部和責(zé)任中心三個 層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，體現(xiàn)了技術(shù)預(yù)控在成本管理中的核心作用。 工程數(shù)量的逐級控制制度。工程數(shù)量管理是控制效益流失的 另一個重點， 通過對工程數(shù)量的逐級控制， 將各級的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、 經(jīng)濟(jì)利 益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計量過程中流失。 責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度。 施工項目成本具有不確定性，

4、往往 受方案變更和工程量調(diào)整的影響而發(fā)生較大的變化， 為確保企業(yè)和職工 兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害， 依據(jù)本項制度規(guī)定的可 調(diào)范圍、 調(diào)整方法及審批程序， 按季度對經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案變更和工 程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整責(zé)任預(yù)算， 不允許因為不可控的因素導(dǎo)致成本大 節(jié)大超的現(xiàn)象。 “零利潤”集體承包制度。在責(zé)任預(yù)算動態(tài)調(diào)整的前提下，為 充分調(diào)動職工的工作積極性， 在統(tǒng)一的責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)生的責(zé)任利潤全部作為職工的效益工資進(jìn)行分配。 該制度的建立， 徹底打破了長期以 來在分配中存在的平均主義，體現(xiàn)了按勞計酬和按效計酬的分配原則。 項目經(jīng)理基金調(diào)控制度。 項目經(jīng)理作為項目開展責(zé)任成本管理 的

5、關(guān)鍵， 為體現(xiàn)其責(zé)任與權(quán)利， 將公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項目責(zé)任中心預(yù) 算之間的差額交由項目經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配使用， 其凈結(jié)余由企業(yè)與項目部分 成，項目部留用部分主要用于對項目經(jīng)理和有關(guān)人員的獎勵。（ 3）實現(xiàn)“兩個掛鉤” 。即工程公司向項目部收取企業(yè)費用同 責(zé)任預(yù)算編制掛鉤， 項目部職工工資收入同責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤。 把 工程公司、 項目部及項目部職工的收益都與責(zé)任預(yù)算掛鉤， 凸顯了責(zé)任 預(yù)算對成本的預(yù)控和對各級收益分配的核心作用， 從而使責(zé)任成本在項 目部得以有效開展。2 、創(chuàng)新意義。責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制將各項內(nèi)控管理制度、責(zé)任預(yù) 算控制標(biāo)準(zhǔn)、 責(zé)任成本操作實務(wù)和計算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)四部分內(nèi)容 有機(jī)地

6、綜合在一起，使責(zé)任成本管理在以下四個方面實現(xiàn)了創(chuàng)新。（ 1）成本控制觀念的創(chuàng)新。由于過去在項目成本管理上沒有一 套行之有效的成本管理方法， 項目成本控制非剛性， 成本控制好壞完全 憑項目部管理人員的自覺性， 所以普遍存在一種 “事后算帳、 干好干壞 一個樣”的思想。這樣一種約束不嚴(yán)， “馬后炮”式的成本管理手段遠(yuǎn) 遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。 本成果最重要的意義是從根本上改變 了職工的思想觀念， 將成本控制責(zé)任分解到了每個責(zé)任人身上， 成本控 制效果與其個人收益緊密相關(guān)， 從而使舊思想轉(zhuǎn)變?yōu)?“成本管理以預(yù)控 為主，干好干壞收入大不一樣”的新觀念。（2）成本控制方法的創(chuàng)新。過去成本控制偏重于

7、對“價格” 的控制， 如對勞務(wù)承包價格、 材料采購價格等實施了嚴(yán)格的控制， 但往 往忽視了施工方案對工程成本的核心作用， 在工程數(shù)量的控制上也存在 較大的漏洞。 責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的實施， 突出強(qiáng)調(diào)了技術(shù)預(yù)控對成本預(yù) 控的作用， 通過量化技術(shù)預(yù)控產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益， 實施對相關(guān)技術(shù)人員的 獎勵， 激發(fā)了廣大技術(shù)人員主動控制成本的積極性， 推動了項目成本管 理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，抓住了項目成本控制的龍頭。（3）成本控制標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新。在集團(tuán)公司統(tǒng)一的成 本定額出臺之前， 由于現(xiàn)行的各行業(yè)預(yù)算定額在很多方面集團(tuán)公司目 前的施工能力不符， 同時各行業(yè)預(yù)算定額之間的定額水平也存在較大的 差異，造成各單位在編制

8、項目責(zé)任預(yù)算時， 對定額含量調(diào)整較大。 所以， 在編制項目責(zé)任預(yù)算時會因采用定額不同， 以及編制人的因素等問題的 存在，給項目責(zé)任成本控制的松緊度和公平公正地實施考核兌現(xiàn)帶來很 大的影響。為克服這一困難，集團(tuán)公司組織 70 余名外聘專家和內(nèi)部業(yè) 務(wù)骨干，歷旱近兩年， 編制完成了中鐵十二局集團(tuán) 成本定額，從 2002 年初開始實施。 該定額根據(jù)集團(tuán)公司多年來積累的成本控制資料， 以集 團(tuán)公司內(nèi)各單項專業(yè)施工能力較強(qiáng)的單位為定額各章節(jié)水平的測定標(biāo) 準(zhǔn)，同時參考各行業(yè)定額和項目的試用意見基礎(chǔ)上編制而成， 成本定 額的事實上額水平基本代表了集團(tuán)公司的平均先進(jìn)水平， 對促進(jìn)全集 團(tuán)提高生產(chǎn)效率，降低施工

9、成本起到了很大的推動作用。同時， 成本 定額的出臺，在很大程度上改變了過去在編制項目責(zé)任預(yù)算時存在的 人為因素影響較大的不合理狀況， 使全集團(tuán)項目責(zé)任預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)得 到統(tǒng)一，各項目績效考評有了更公平合理的依據(jù)。（ 4）成本控制手段的創(chuàng)新。 因成本核算細(xì)化帶來的工作量成倍 地加大， 給基層成本核算業(yè)務(wù)人員造成了較重的工作負(fù)擔(dān)。 為簡化并規(guī) 范項目成本管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作， 集團(tuán)公司開發(fā)了與責(zé)任成本 管理規(guī)定相符、與成本定額配套使用的、涵蓋項目全部成本核算業(yè) 務(wù)的計算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)， 包括責(zé)任預(yù)算編制系統(tǒng)、 計價管理系統(tǒng) 和責(zé)任會計管理系統(tǒng)， 有效地提高了項目責(zé)任成本管理自動化、 規(guī)范

10、化 的水平， 不僅把業(yè)務(wù)人員從繁重的勞動中解脫出來， 又在很大程度上制 止成本報表數(shù)據(jù)造假、 虛報盈利套取效益工資的現(xiàn)象， 為準(zhǔn)確反映項目 成本控制狀兌和實施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。二、工程項目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的實施步驟和具體做法1. 規(guī)范操作流程。第一步制定相關(guān)辦法： 制定全集團(tuán)統(tǒng)一的 成本定額；制定責(zé) 任預(yù)算編制辦法 ；開發(fā)責(zé)任成本管理軟件；制定相關(guān)的配套措施，保 障機(jī)制有效運轉(zhuǎn)。第二步做好開工前的準(zhǔn)備工作： 公司給項目部制定編定員； 批 復(fù)項目實施性施工組織方案；清理核實現(xiàn)場實物工程量。第三步編制項目責(zé)任預(yù)算，確定項目上交款指標(biāo)，公司總經(jīng) 理與項目負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同。第四步建立項目內(nèi)

11、部責(zé)任體系：劃分責(zé)任中心；明確各中心 的責(zé)任范圍；制定項目內(nèi)部開展責(zé)任成本管理的相關(guān)配套辦法。第五步分解責(zé)任預(yù)算：依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù) 算；分離出項目長調(diào)控基金；簽訂責(zé)任中心承包合同。第六步進(jìn)行責(zé)任成本核算： 下達(dá)材料消耗限額， 進(jìn)行 逐日材料消耗登記； 建立中心分類成本臺帳進(jìn)行成本歸集核算； 進(jìn)行責(zé) 任預(yù)算內(nèi)部計價， 及時確定中心收入； 逐日進(jìn)行成本比較， 及時確定中 心收入；逐日進(jìn)行成本比較，及時采取防范措施；定期進(jìn)行成本分析， 查找節(jié)超原因。第七步效績評價： 制定考核兌現(xiàn)辦法； 日常考核 （材 料消耗實行逐日考核） ；階段考核，月、季、年度進(jìn)行綜合成本考核， 進(jìn)行階段兌現(xiàn)；項目

12、竣工考核，進(jìn)行末次兌現(xiàn)，做出評價結(jié)論。2. 處理好三個層次的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。項目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制要想長期有效地實施， 除了有 一套完善的保障措施外， 還必須處理好三個層面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系， 用經(jīng)濟(jì)利 益這一內(nèi)在的驅(qū)動力促使每一個層面都主動地、自覺地去控制成本。（1）處理好公司與項目部的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。公司與 項目部之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系可以用一個等式表達(dá)。項目合同總額=項目責(zé)任預(yù)算總額+企業(yè)費用上交 額該表達(dá)式恒等， 但等式兩邊的金額是不斷的調(diào)整和變化的， 公司必須 依據(jù)業(yè)主的設(shè)計變更和工程量的增減情況， 以及市場材料價格的變動因 素等及時地調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算， 并及時調(diào)整項目的上交款指標(biāo)， 實事求 是地反映項目

13、的成本變動狀況。 因此，建立責(zé)任預(yù)算的動態(tài)管理制度是 處理公司和項目部經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的關(guān)鍵。（2）處理好項目部與各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。 項目部與各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系也可用一個等式表達(dá)： 項目責(zé) 任預(yù)算總額=各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和+項目經(jīng)理調(diào)控基金項目部在 公司編制項目責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上， 依據(jù)項目部的優(yōu)化方案分別編制各中 心責(zé)任預(yù)算，各中心責(zé)任預(yù)算之和與公司批復(fù)的項目大預(yù)算的差即為項 目經(jīng)理調(diào)控基金。 項目經(jīng)理調(diào)控基金的形成主要體現(xiàn)在項目部管理層在 方案優(yōu)化、 索賠補(bǔ)差、 工程量的控制等方面所做出的貢獻(xiàn)， 這部分節(jié)余 與責(zé)任中心無關(guān)， 按照誰控制誰受益的原則， 應(yīng)作為項目實現(xiàn)的責(zé)任利

14、潤留在項目部， 其中一部分凈節(jié)余主要用于對貢獻(xiàn)者的獎勵， 從而調(diào)動 起項目管理層的積極性。（3）處理好責(zé)任中心與作業(yè)職工之間的關(guān)系。這中 間要處理好四個方面的關(guān)系： 一是要事先確定好工序或分部分項工程的 工費單價，要讓職工在干活之前就明白“干多少活，拿多少錢，干什么 樣的活，拿什么樣的錢” ；二是實行限額供料，責(zé)任中心超耗的材料要 在工資中扣除； 三是對責(zé)任中心實行零利潤工費承包； 四是要把工資分 配權(quán)交給責(zé)任中心。 使中心內(nèi)部真正形成多勞多得、 節(jié)約歸己、 超支受 罰，使職工的利益同成本的節(jié)超緊密掛鉤。3. 完善相關(guān)配套措施。 為確?！耙粋€體系、 五項制度、 兩個掛鉤” 的責(zé)任成本管理預(yù)控機(jī)

15、制有效運行， 我們制定了一系列配套 措施予以保障。（1）建立集團(tuán)公司、工程公司、項目部三級成本管 理的特點，建立相應(yīng)的三級責(zé)任成本管理機(jī)制，明確職責(zé)和權(quán)限。集團(tuán)公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層， 負(fù)責(zé)全集團(tuán)責(zé)任成本 管理辦法和其他相關(guān)措施的制定， 有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作 的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。 工程公司為責(zé)任成本的管理層， 負(fù)責(zé)制定各 公司責(zé)任成本管理實施細(xì)則， 審批下達(dá)項目部的責(zé)任成本預(yù)算， 并及時 地對項目實施考核兌現(xiàn)。 項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層， 負(fù)責(zé)落實工程 公司編制的責(zé)任預(yù)算， 同時核定項目各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算并對各中心 實施考核兌現(xiàn)。（2）建立責(zé)任成本督察制度。為確保項目責(zé)任成

16、本 管理規(guī)范運作， 集團(tuán)公司還建立了相應(yīng)的責(zé)任成本管理督察制度。 具體 做法是，在集團(tuán)公司和工程公司兩級分別設(shè)立專門的責(zé)任成本督察組， 成員由非成本部門的財務(wù)或?qū)徲嬋藛T組成， 以保證客觀公正開展督察工 作。督察組對項目責(zé)任預(yù)算的編制、 責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、 責(zé)任預(yù)算的調(diào)整 以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查， 并按規(guī)定考評計分。 責(zé)任成本督察工 作實行一票否決， 對成本管理不合格的項目， 取消其評先資格， 同時不 予核批效益工資。 對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的， 還需以預(yù)留的責(zé)任工資予 以彌補(bǔ)。嚴(yán)格的督察制度是責(zé)任成本管理新機(jī)制運行的有效保證。（3）建立責(zé)任成本效績考評制度。為規(guī)范責(zé)任成本 管理考評工作， 對

17、各項目部的成本管理狀況有一個客觀準(zhǔn)確的評價， 全 面促進(jìn)責(zé)任成本管理各項工作目標(biāo)的落實， 中鐵十二局集團(tuán)公司統(tǒng)一制 定了責(zé)任成本效績考評辦法， 從經(jīng)濟(jì)效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩方面制定了詳細(xì) 的考評細(xì)則。 同時在項目建立了責(zé)任成本的記錄、 歸集、 核算臺帳和報 表制度， 使得集團(tuán)公司、 工程公司兩級成本管理部門能夠通過這些帳表 及時地掌握項目的成本狀況， 按責(zé)任成本管理的規(guī)定對項目實施考核兌 現(xiàn)。在嚴(yán)格責(zé)任成本效績考評的基礎(chǔ)上， 實行責(zé)任成本管理否決制。 把 是否懂責(zé)任成本管理和責(zé)任成本管理業(yè)績的好壞作為選拔項目長的必 備條件之一， 在職的項目經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理和不 抓落實的要強(qiáng)化培訓(xùn)或撤換， 對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任 成本管理工作要求