1、生產(chǎn)計劃與物料管理互動環(huán)節(jié)生產(chǎn)計劃編制最大的困難是什么？互動環(huán)節(jié)企業(yè)有沒有出現(xiàn)下列問題？1、客戶需要的沒有貨？不要的堆積如山？2、生產(chǎn)線停停打打？3、車間內(nèi)搬運頻繁？4、車間里在制品很多？5、原輔材料供應(yīng)不及時？6、交期延誤？7、包裝出錯？8、過期產(chǎn)品？編制生產(chǎn)計劃的目的1、滿足客戶的需求2、降低庫存，搞活資金3、避免產(chǎn)品過期4、減少在制品5、縮短生產(chǎn)周期6、降低生產(chǎn)成本食品行業(yè)的生產(chǎn)特點一、多品種，小批量二、季節(jié)性強，生產(chǎn)波動大三、面向庫存的初加工，面向訂單復(fù)加工四、一單多次加工，多次發(fā)運五、工序由前向后，產(chǎn)品品種逐級增長 一、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的功能與作用生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的五大功能 計劃功能計劃功能

2、有條理、有步驟、有有條理、有步驟、有輕重緩急地安排生產(chǎn)輕重緩急地安排生產(chǎn)活動活動 預(yù)測功能預(yù)測功能計劃也是一種預(yù)測，當(dāng)計劃也是一種預(yù)測，當(dāng)它將某一生產(chǎn)活動進(jìn)行它將某一生產(chǎn)活動進(jìn)行分解之后，實際等于預(yù)分解之后，實際等于預(yù)測了它的進(jìn)程測了它的進(jìn)程 管理功能管理功能計劃是一種目標(biāo)管理，它計劃是一種目標(biāo)管理，它指明了工作方向，并且確定指明了工作方向，并且確定了它的量了它的量 監(jiān)督功能監(jiān)督功能按照計劃去對照生產(chǎn)實按照計劃去對照生產(chǎn)實際，這是一種最有效的際，這是一種最有效的監(jiān)督監(jiān)督 協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)功能對于計劃滯后的原因進(jìn)行深入對于計劃滯后的原因進(jìn)行深入的研究與分析之后，及時地去的研究與分析之后，及時地去 解

3、決問題解決問題生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的作用難以發(fā)揮的原因領(lǐng)導(dǎo)輕視領(lǐng)導(dǎo)輕視認(rèn)為搞不搞計劃沒關(guān)系，邊做邊看，朝令夕改認(rèn)為搞不搞計劃沒關(guān)系，邊做邊看，朝令夕改技能缺乏技能缺乏沒有做好計劃的專業(yè)能力，做出的計劃漏洞百出，無法執(zhí)行沒有做好計劃的專業(yè)能力，做出的計劃漏洞百出，無法執(zhí)行閉門造車閉門造車計劃脫離實際，無法操作，靠幾個計劃員關(guān)起門來計劃脫離實際，無法操作，靠幾個計劃員關(guān)起門來“想當(dāng)然想當(dāng)然”要求不嚴(yán)要求不嚴(yán)計劃制定了沒有約束力，下面想執(zhí)行就執(zhí)行，拿他沒辦法計劃制定了沒有約束力，下面想執(zhí)行就執(zhí)行，拿他沒辦法缺少配合缺少配合因為物料的不及時，工藝不成熟，人員和部門之間扯皮因為物料的不及時，工藝不成熟，人員和部

4、門之間扯皮發(fā)揮生產(chǎn)計劃系統(tǒng)作用的10大原則強調(diào)計劃原則強調(diào)計劃原則以計劃為主線監(jiān)以計劃為主線監(jiān)控原則控原則跟蹤協(xié)調(diào)原則跟蹤協(xié)調(diào)原則階段檢查原則階段檢查原則專人負(fù)責(zé)原則專人負(fù)責(zé)原則及時下達(dá)原則及時下達(dá)原則統(tǒng)一性原則統(tǒng)一性原則注意輕重原則注意輕重原則先后順序原則先后順序原則逐個完成原則逐個完成原則二、如何建立高效運作的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)二、如何建立高效運作的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)構(gòu)成生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的三大子系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)表單系統(tǒng)表單系統(tǒng)運作系統(tǒng)運作系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)是由生產(chǎn)計劃系統(tǒng)是由人、表單和程序所人、表單和程序所組成的有機的整體組成的有機的整體生產(chǎn)計劃由人來完成，由表單作為載體傳遞這一

5、計劃，并且由一定程序、制度生產(chǎn)計劃由人來完成，由表單作為載體傳遞這一計劃，并且由一定程序、制度進(jìn)行約束和監(jiān)控進(jìn)行約束和監(jiān)控生產(chǎn)計劃組織體系的組織架構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理調(diào)度調(diào)度統(tǒng)計員統(tǒng)計員計劃員計劃員跟單員跟單員文員文員收集信息與統(tǒng)計收集信息與統(tǒng)計打印、發(fā)放打印、發(fā)放計劃、計劃的計劃、計劃的存檔及管理存檔及管理組織制定計劃組織制定計劃與批準(zhǔn)計劃與批準(zhǔn)計劃協(xié)調(diào)及監(jiān)督協(xié)調(diào)及監(jiān)督計劃的實施計劃的實施制定及研究制定及研究生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃依據(jù)生產(chǎn)計劃對依據(jù)生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)進(jìn)行跟蹤生產(chǎn)進(jìn)行跟蹤 生產(chǎn)計劃組織系統(tǒng)生產(chǎn)計劃組織系統(tǒng) 的功能的功能1、收集制定計劃所需的信息；、收集制定計劃所需的信息；2、分析生產(chǎn)任務(wù)；

6、、分析生產(chǎn)任務(wù)；3、擬定生產(chǎn)計劃；、擬定生產(chǎn)計劃；4、對生產(chǎn)計劃進(jìn)行研究論證；、對生產(chǎn)計劃進(jìn)行研究論證；5、批準(zhǔn)生產(chǎn)計劃；、批準(zhǔn)生產(chǎn)計劃；6、檢討與修正生產(chǎn)計劃；、檢討與修正生產(chǎn)計劃；7、補充計劃、補充計劃生產(chǎn)計劃組織體系的崗位職責(zé) 生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理1、組織生產(chǎn)計劃的制定；、組織生產(chǎn)計劃的制定；2、組織生產(chǎn)計劃的論證；、組織生產(chǎn)計劃的論證；3、計劃的可行性確認(rèn)；、計劃的可行性確認(rèn)；4、批準(zhǔn)計劃；、批準(zhǔn)計劃；5、計劃的補充與變更的批準(zhǔn)；、計劃的補充與變更的批準(zhǔn)；6、監(jiān)督計劃的執(zhí)行、監(jiān)督計劃的執(zhí)行 調(diào)度員調(diào)度員1、監(jiān)督與協(xié)調(diào)計劃的實施；、監(jiān)督與協(xié)調(diào)計劃的實施；2、及早發(fā)現(xiàn)與預(yù)防有可能、及早發(fā)現(xiàn)與預(yù)

7、防有可能影響計劃按時完成的因素；影響計劃按時完成的因素；3、為計劃的實現(xiàn)調(diào)動各方、為計劃的實現(xiàn)調(diào)動各方面的資源面的資源 統(tǒng)計員統(tǒng)計員1、進(jìn)行各種生產(chǎn)參數(shù)的、進(jìn)行各種生產(chǎn)參數(shù)的收集工作；收集工作；2、進(jìn)行生產(chǎn)分析，為計、進(jìn)行生產(chǎn)分析，為計劃決策提供依據(jù)劃決策提供依據(jù) 計劃員計劃員1、具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)的月、具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)的月計劃、周計劃的制定；計劃、周計劃的制定；2、進(jìn)行訂單的排程，、進(jìn)行訂單的排程，計劃生產(chǎn)排程、插單計劃生產(chǎn)排程、插單排程；排程；3、合理安排工序進(jìn)度、合理安排工序進(jìn)度各車間日進(jìn)度及生產(chǎn)各車間日進(jìn)度及生產(chǎn)整體進(jìn)度整體進(jìn)度 跟單員跟單員1、以生產(chǎn)計劃為基準(zhǔn)，、以生產(chǎn)計劃為基準(zhǔn)，監(jiān)督各生產(chǎn)訂

8、單的完成監(jiān)督各生產(chǎn)訂單的完成情況；情況；2、及時匯報有關(guān)生產(chǎn)、及時匯報有關(guān)生產(chǎn)異動，物料異動與設(shè)備異動，物料異動與設(shè)備異動情況，保障計劃的異動情況，保障計劃的實施實施3、計劃的可行性確認(rèn)；、計劃的可行性確認(rèn)； 文員文員1、計劃的打印、發(fā)放，并、計劃的打印、發(fā)放，并做好發(fā)放登記與簽收工作；做好發(fā)放登記與簽收工作；2、計劃的存檔與類存管理；、計劃的存檔與類存管理；3、對于變更的計劃做好過、對于變更的計劃做好過時計劃的回收工作時計劃的回收工作表單體系架構(gòu)生產(chǎn)計劃表單體系生產(chǎn)計劃表單體系統(tǒng)計類表單統(tǒng)計類表單分析類表單分析類表單計劃監(jiān)控類表單計劃監(jiān)控類表單計劃執(zhí)行情況表單計劃執(zhí)行情況表單計劃類表單計劃類

9、表單計劃修訂類表單計劃修訂類表單月份生產(chǎn)計劃表本月份工作天數(shù)：本月份工作天數(shù)： 天天 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁工藝流程表生產(chǎn)計劃運作體系生產(chǎn)計劃運作體系生產(chǎn)計劃運作體系計劃的制定計劃的制定計劃的研究計劃的研究計劃的管理計劃的管理計劃的監(jiān)控計劃的監(jiān)控計劃的總結(jié)計劃的總結(jié)采集信息采集信息分析分析決策決策可行性可行性適用性適用性操作性操作性審批審批發(fā)放發(fā)放修改修改計劃跟蹤計劃跟蹤計劃監(jiān)督計劃監(jiān)督計劃協(xié)調(diào)計劃協(xié)調(diào)訂單總結(jié)訂單總結(jié)部門總結(jié)部門總結(jié)季度總結(jié)季度總結(jié)優(yōu)點：交貨期短優(yōu)點：交貨期短企業(yè)常見的2種生產(chǎn)方式 特點特點 計劃型生產(chǎn)是企業(yè)根據(jù)市場信息、計劃型生產(chǎn)是企業(yè)根據(jù)市場

10、信息、預(yù)測和自身生產(chǎn)能力所進(jìn)行的一種預(yù)測和自身生產(chǎn)能力所進(jìn)行的一種企業(yè)自己的決策生產(chǎn)。企業(yè)自己的決策生產(chǎn)。缺點：過?；虿蝗秉c：過剩或不足足適用范圍：消費適用范圍：消費品品 特點特點 訂單型生產(chǎn)是有了訂單才安排生產(chǎn)訂單型生產(chǎn)是有了訂單才安排生產(chǎn)優(yōu)點：不積壓產(chǎn)品優(yōu)點：不積壓產(chǎn)品缺點：交貨期長缺點：交貨期長適用范圍：專用適用范圍：專用品品編制生產(chǎn)計劃的考量點及內(nèi)容 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 公司規(guī)劃公司規(guī)劃 客戶訂單客戶訂單 庫存狀況庫存狀況 銷售情況銷售情況 生產(chǎn)計劃的內(nèi)容生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1、各訂單的排程；、各訂單的排程；2、計劃生產(chǎn)排程；、計劃生產(chǎn)排程；3、生產(chǎn)時間編排；、生產(chǎn)時間編排；4、交貨期的編排；

11、、交貨期的編排；5、各工序生產(chǎn)交接期、各工序生產(chǎn)交接期 三、編制生產(chǎn)計劃前的準(zhǔn)備三、編制生產(chǎn)計劃前的準(zhǔn)備生產(chǎn)排序4大規(guī)則先到先服務(wù)先到先服務(wù)規(guī)則規(guī)則最短加工最短加工時間規(guī)則時間規(guī)則 交貨期交貨期最早規(guī)則最早規(guī)則最短松弛最短松弛時間規(guī)則時間規(guī)則1 1、客戶分類、客戶分類原則，原則，ABCABC法對客戶進(jìn)行法對客戶進(jìn)行分類；分類；2 2、產(chǎn)能平衡、產(chǎn)能平衡原則，各生產(chǎn)原則，各生產(chǎn)線順暢，半成線順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度相同產(chǎn)速度相同加工時間由短加工時間由短到長進(jìn)行排序到長進(jìn)行排序交貨期從早到交貨期從早到晚進(jìn)行排序晚進(jìn)行排序1 1、根據(jù)松弛時間、根據(jù)松弛時間長短

12、進(jìn)行排序長短進(jìn)行排序2 2、松弛時間指：、松弛時間指：當(dāng)前時點距離交當(dāng)前時點距離交貨期的剩余時間貨期的剩余時間與該項任務(wù)加工與該項任務(wù)加工時間之差時間之差實戰(zhàn)演練：生產(chǎn)排序#工作中心任務(wù)數(shù)據(jù)表工作中心任務(wù)數(shù)據(jù)表 單位：天單位：天客戶的ABC分析A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%N=1451N=1451A AB BC C實戰(zhàn)演練：產(chǎn)品的ABC分析#參考答案：產(chǎn)品ABC分析#準(zhǔn)備物料需求清單BOM韌性餅干的物料清單韌性餅干的物料清單BOMBOM生產(chǎn)能

13、力計算M M單單F Fe eT Ti iM M單單臺設(shè)備生產(chǎn)能力；單單臺設(shè)備生產(chǎn)能力；FeFe單臺設(shè)備計劃期（年）有效工作時間（小時）；單臺設(shè)備計劃期（年）有效工作時間（小時）；TiTi單件產(chǎn)品在該設(shè)備上加工的時間定額（小時單件產(chǎn)品在該設(shè)備上加工的時間定額（小時/ /件）件）1 1、當(dāng)工序由、當(dāng)工序由N N臺相同設(shè)備組成時：生產(chǎn)能力臺相同設(shè)備組成時：生產(chǎn)能力M M單單N N；2 2、當(dāng)工序由、當(dāng)工序由N N臺不同設(shè)備組成時：生產(chǎn)能力臺不同設(shè)備組成時：生產(chǎn)能力M1+M2+MnM1+M2+Mn3 3、生產(chǎn)線生產(chǎn)能力：由單臺設(shè)備生產(chǎn)能力最小的決定；、生產(chǎn)線生產(chǎn)能力：由單臺設(shè)備生產(chǎn)能力最小的決定；4

14、4、N N條相同生產(chǎn)線生產(chǎn)能力每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力條相同生產(chǎn)線生產(chǎn)能力每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力N;N;5 5、N N條不相同生產(chǎn)線生產(chǎn)能力條不相同生產(chǎn)線生產(chǎn)能力= =各條生產(chǎn)線能力相加；各條生產(chǎn)線能力相加；6 6、加工、裝配組合生產(chǎn)能力：由裝配生產(chǎn)能力決定。、加工、裝配組合生產(chǎn)能力：由裝配生產(chǎn)能力決定。產(chǎn)能負(fù)荷分析與管理方式圖表圖表產(chǎn)能負(fù)荷管理方式概要表產(chǎn)能負(fù)荷管理方式概要表批量生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)批量生產(chǎn)期量標(biāo)準(zhǔn)批量生產(chǎn)期量標(biāo)準(zhǔn)批量、生產(chǎn)間隔期批量、生產(chǎn)間隔期生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期批量生產(chǎn)間隔期批量生產(chǎn)間隔期平均單位時間產(chǎn)量平均單位時間產(chǎn)量單位時間產(chǎn)量計劃期任務(wù)單位時間產(chǎn)量計劃期任務(wù)計劃

15、期時間計劃期時間批量批量：相同制品一次投入或出產(chǎn)的數(shù)量：相同制品一次投入或出產(chǎn)的數(shù)量生產(chǎn)間隔期生產(chǎn)間隔期：相鄰兩批相同制品投入或：相鄰兩批相同制品投入或出產(chǎn)的時間間隔出產(chǎn)的時間間隔期量期量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一次投入或產(chǎn)出的一次投入或產(chǎn)出的數(shù)量和時間間隔數(shù)量和時間間隔生產(chǎn)批量確定技巧一一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排生產(chǎn)批量確定技巧二制定生產(chǎn)計劃前的信息分解基準(zhǔn)生產(chǎn)計劃基準(zhǔn)生產(chǎn)計劃 零部件展開零部件展開 工序分明工序分明 材料計劃材料計劃 技術(shù)支持技術(shù)支持 發(fā)外加工發(fā)外加工 庫庫 存存 庫存

16、數(shù)據(jù)庫庫存數(shù)據(jù)庫工序生產(chǎn)能力件數(shù)據(jù)庫工序生產(chǎn)能力件數(shù)據(jù)庫材料供應(yīng)周期數(shù)據(jù)庫材料供應(yīng)周期數(shù)據(jù)庫工藝技術(shù)資料數(shù)據(jù)庫工藝技術(shù)資料數(shù)據(jù)庫外加工數(shù)據(jù)庫外加工數(shù)據(jù)庫零部件數(shù)據(jù)庫零部件數(shù)據(jù)庫四、生產(chǎn)計劃編制流程四、生產(chǎn)計劃編制流程生產(chǎn)計劃之日程基準(zhǔn)表 訂單生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法，即出貨日確定后，生訂單生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法，即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購計劃在日程中如何配合的問題。產(chǎn)及采購計劃在日程中如何配合的問題。 例如：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為例如：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為50005000套，套，7 7月月1 1日接單，出貨日日接單，出貨日為為9 9月月2424日，如果：日，如果： 1 1、

17、生產(chǎn)時間（投產(chǎn)至完成品）標(biāo)準(zhǔn)時間為、生產(chǎn)時間（投產(chǎn)至完成品）標(biāo)準(zhǔn)時間為1515天；天； 2 2、零件、物料的采購購備時間為、零件、物料的采購購備時間為3737天不等（訂單訂購）；天不等（訂單訂購）； 3 3、材料運輸時間為、材料運輸時間為5 5天；天； 4 4、材料檢驗時間為、材料檢驗時間為2 2天；天； 5 5、材料寬裕時間為、材料寬裕時間為3 3天；天； 6 6、成品完成到出貨存放時間為、成品完成到出貨存放時間為2 2天。天。1 1？7 75 52 2 3 315152 2出貨出貨完成入庫完成入庫投產(chǎn)日投產(chǎn)日檢驗完成檢驗完成材料入庫材料入庫材料運材料運出出訂購材料訂購材料物料分析物料分析接

18、訂單接訂單9 9月月2424日日9 9月月7 7日日8 8月月2020日日7 7月月1 1日日基準(zhǔn)日程表基準(zhǔn)日程表制造途程安排的優(yōu)缺點1 1、可根據(jù)交貨期限而決定各工作、設(shè)備、零件或制品的先后次序，以利、可根據(jù)交貨期限而決定各工作、設(shè)備、零件或制品的先后次序，以利制造日程的安排；制造日程的安排；2 2、只要根據(jù)制造途程表就可以向各制程分配作業(yè)；、只要根據(jù)制造途程表就可以向各制程分配作業(yè)；3 3、不必?fù)?dān)心各制程的工作會受其后制程的干擾。只有根據(jù)開工與完工的、不必?fù)?dān)心各制程的工作會受其后制程的干擾。只有根據(jù)開工與完工的時間，就可以運用自如地對機器或作業(yè)人員分配工作；時間，就可以運用自如地對機器或作

19、業(yè)人員分配工作；4 4、因為開工與完工日期已有寬放存在，故可以緩和交貨期或生產(chǎn)周期的、因為開工與完工日期已有寬放存在，故可以緩和交貨期或生產(chǎn)周期的矛盾，既確保交貨期內(nèi)交貨而又不影響操作負(fù)擔(dān)；矛盾，既確保交貨期內(nèi)交貨而又不影響操作負(fù)擔(dān)；5 5、訂貨生產(chǎn)的工廠有了制造途程安排，工作就有了計劃，并且可據(jù)此事、訂貨生產(chǎn)的工廠有了制造途程安排，工作就有了計劃，并且可據(jù)此事先得到客戶的諒解避免接受緊急訂單以減少延誤交貨期的機會。先得到客戶的諒解避免接受緊急訂單以減少延誤交貨期的機會。1 1、制造日程安排過分呆板；、制造日程安排過分呆板；2 2、缺乏機動性；、缺乏機動性；因此必須時常調(diào)查制作情況，適時適地修

20、訂制程的倒算號碼，以提高工作因此必須時常調(diào)查制作情況，適時適地修訂制程的倒算號碼，以提高工作操作穩(wěn)定性，并應(yīng)付中小企業(yè)訂貨量的變動。操作穩(wěn)定性，并應(yīng)付中小企業(yè)訂貨量的變動。實戰(zhàn)演練：生產(chǎn)能力計劃編排# 這是一家注塑公司這是一家注塑公司6 6月份的生產(chǎn)訂單，請根據(jù)以下資料編制月度生產(chǎn)計劃和月份的生產(chǎn)訂單，請根據(jù)以下資料編制月度生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃。生產(chǎn)作業(yè)計劃。 該公司有注塑機該公司有注塑機3 3臺，噴油生產(chǎn)線一條，手工絲印臺臺，噴油生產(chǎn)線一條，手工絲印臺1 1臺，一班制。臺，一班制。參考答案：測算表五、生產(chǎn)計劃編制實戰(zhàn)訓(xùn)練五、生產(chǎn)計劃編制實戰(zhàn)訓(xùn)練鼎福產(chǎn)品系列嬰幼兒系列產(chǎn)品今年統(tǒng)計分析嬰幼兒系

21、列產(chǎn)品年度ABC分析嬰幼兒系列產(chǎn)品月度ABC分析嬰幼兒系列產(chǎn)品年度生產(chǎn)計劃備注：1、品種排列按AB類排列，C類不排；2、在今年的基礎(chǔ)上加上銷售訂單和預(yù)測制定本年度計劃和月度計劃好媽媽（早餐）全年物料需求計劃備注：1、產(chǎn)量乘以配方定額嬰幼兒系列產(chǎn)品全年物料需求計劃備注：各產(chǎn)品物料需求相加嬰幼兒系列產(chǎn)品全年物料采購計劃備注：各產(chǎn)品物料需求乘以物料損耗比例年度產(chǎn)能負(fù)荷分析1月份產(chǎn)能負(fù)荷分析排產(chǎn)技巧原味桃酥外箱原味桃酥內(nèi)袋原味桃酥418原味桃酥58g原味桃酥（航空）排產(chǎn)技巧：1、品種雖然不一樣，但配方一樣；2、前道工序完全一樣，可以考慮綜合排產(chǎn);3、按AB比例排產(chǎn)；4、C類產(chǎn)品有訂單才排產(chǎn)50如何進(jìn)行

22、作業(yè)切換是指從上一個產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束到下一個合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來并達(dá)到是指從上一個產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束到下一個合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來并達(dá)到設(shè)計要求標(biāo)準(zhǔn)時間所需要的時間設(shè)計要求標(biāo)準(zhǔn)時間所需要的時間切換時間切換時間停產(chǎn)時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間調(diào)整時間準(zhǔn)備時間準(zhǔn)備時間裝配時間裝配時間清理時間清理時間試生產(chǎn)時間試生產(chǎn)時間調(diào)整時間調(diào)整時間1 1、停止設(shè)備或生產(chǎn)線，準(zhǔn)備下一個產(chǎn)品所需原材料、輔助、停止設(shè)備或生產(chǎn)線，準(zhǔn)備下一個產(chǎn)品所需原材料、輔助材料、工裝夾具、零部件、模具、換模夾具等；材料、工裝夾具、零部件、模具、換模夾具等；2 2、把準(zhǔn)備好的物品搬運到工位或設(shè)備旁；、把準(zhǔn)備好的物品搬運到工位或設(shè)備旁；3 3、按要求把物品、工裝放

23、置到指定位置或裝配模具；、按要求把物品、工裝放置到指定位置或裝配模具；4 4、移開部件、搬走不需要的物品并清理生產(chǎn)線或設(shè)備；、移開部件、搬走不需要的物品并清理生產(chǎn)線或設(shè)備；5 5、調(diào)整或校正工裝夾具、模具等；、調(diào)整或校正工裝夾具、模具等；6 6、開動生產(chǎn)線或設(shè)備，開始生產(chǎn)；、開動生產(chǎn)線或設(shè)備，開始生產(chǎn)；7 7、測量、檢驗產(chǎn)品是否合格，直至生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。、測量、檢驗產(chǎn)品是否合格，直至生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。51實現(xiàn)“零”切換的思路內(nèi)程序和外內(nèi)程序和外程序沒有區(qū)程序沒有區(qū)分分開開期初期初區(qū)分內(nèi)程序區(qū)分內(nèi)程序與外程序與外程序?qū)⑼獬绦蛩泄⑼獬绦蛩泄ぷ髟谠O(shè)備或生產(chǎn)作在設(shè)備或生產(chǎn)線停下來之前做線停下來之前

24、做完，最后再各就完，最后再各就各位進(jìn)行內(nèi)部操各位進(jìn)行內(nèi)部操作作第一階段第一階段第二階段第二階段將內(nèi)程序轉(zhuǎn)將內(nèi)程序轉(zhuǎn)化為外程序化為外程序?qū)?nèi)程序的各個對內(nèi)程序的各個操作細(xì)節(jié)再進(jìn)行操作細(xì)節(jié)再進(jìn)行深入的分析、研深入的分析、研究、總結(jié)、改進(jìn)究、總結(jié)、改進(jìn)看看哪些操作可看看哪些操作可以轉(zhuǎn)化為外部操以轉(zhuǎn)化為外部操作作第三階段第三階段對內(nèi)程序和對內(nèi)程序和外程序進(jìn)行外程序進(jìn)行優(yōu)化優(yōu)化當(dāng)內(nèi)程序沒有辦當(dāng)內(nèi)程序沒有辦法轉(zhuǎn)化為外程序法轉(zhuǎn)化為外程序后，再對內(nèi)程序后，再對內(nèi)程序進(jìn)行優(yōu)化，尋求進(jìn)行優(yōu)化，尋求最短的切換方法最短的切換方法然后對外程序進(jìn)然后對外程序進(jìn)行優(yōu)化行優(yōu)化內(nèi)程序：是指必須把設(shè)備或生產(chǎn)線停下來才能進(jìn)行的操作

25、內(nèi)程序：是指必須把設(shè)備或生產(chǎn)線停下來才能進(jìn)行的操作外程序：是指不需要停機或停止生產(chǎn)線就可以操作外程序：是指不需要停機或停止生產(chǎn)線就可以操作52案例：電路板產(chǎn)品轉(zhuǎn)換改進(jìn) 某電子廠專門為愛普森生產(chǎn)電路板，焊接甲班擔(dān)任某電子廠專門為愛普森生產(chǎn)電路板，焊接甲班擔(dān)任A A、B B、C C三種電路板的焊接三種電路板的焊接任務(wù)，該生產(chǎn)線為自動線。為了提高工作效率，需要改善作業(yè)切換時間。該班組任務(wù)，該生產(chǎn)線為自動線。為了提高工作效率，需要改善作業(yè)切換時間。該班組過去的過去的A A產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)B B產(chǎn)品工作流程是這樣：產(chǎn)品工作流程是這樣：1 1、停機、停機2 2分鐘；分鐘；2 2、清理現(xiàn)場衛(wèi)生、清理現(xiàn)場衛(wèi)生3

26、3分鐘；分鐘；3 3、去倉庫領(lǐng)、去倉庫領(lǐng)B B產(chǎn)品所需的電子元件紙帶產(chǎn)品所需的電子元件紙帶2020分鐘；分鐘；4 4、把、把A A產(chǎn)品送到品保部侯檢產(chǎn)品送到品保部侯檢1010分鐘；分鐘； 5 5、拆下、拆下A A產(chǎn)品的電子元件紙帶產(chǎn)品的電子元件紙帶3 3分鐘；分鐘；6 6、換上、換上B B產(chǎn)品的電子元件紙帶產(chǎn)品的電子元件紙帶1010分鐘；分鐘；7 7、調(diào)試電腦程序、調(diào)試電腦程序8 8分鐘；分鐘；8 8、設(shè)備調(diào)試、設(shè)備調(diào)試1010分鐘；分鐘；9 9、試生產(chǎn)并檢驗、試生產(chǎn)并檢驗1515分鐘；分鐘；1010、正式生產(chǎn)、正式生產(chǎn) 1010道工序共耗時：道工序共耗時：8181分鐘分鐘工藝流程：工藝流程：

27、設(shè)備設(shè)備1 1 貼片貼片設(shè)備設(shè)備2 2 焊接焊接3 3 檢驗檢驗六、生產(chǎn)管理與監(jiān)控六、生產(chǎn)管理與監(jiān)控預(yù)測式生產(chǎn)下的工作指派 1、采用權(quán)利集中式的工作指派：在采用權(quán)利集中式的工作指派時，工作指派者依安排妥當(dāng)?shù)闹圃烊粘潭逻_(dá)制造命令。制造部門接到指令后根據(jù)制造日程的安排執(zhí)行制造工作即可。 在預(yù)測式生產(chǎn)的工廠里，產(chǎn)品較單純，制造途程較標(biāo)準(zhǔn)化，因此生管部門對每部機器能量與速度，員工技術(shù)素質(zhì)與工作效率以及廠內(nèi)物料搬運等易于了解并能有效控制，因此推行權(quán)利集中式的工作指派效果較佳。在權(quán)利集中式的工作指派里，制造部門的一切工作安排及工作進(jìn)度，均以生管部門開出的制造命令單為依據(jù)。2、瓶頸工序的分析與對策：（1）

28、、利用晚上或節(jié)假日加班，并考慮采用兩班制、三班制；（2）、增加臨時員工或正式員工；（3）、部分工作委外加工；（4）、依靠廠內(nèi)其他制造單位制造；（5）、增加設(shè)備。預(yù)測式生產(chǎn)下的工作跟催1 1、臨時性的工作與緊急訂單太多；、臨時性的工作與緊急訂單太多；2 2、客戶訂貨變更頻頻，致使生產(chǎn)計劃不時變更；、客戶訂貨變更頻頻，致使生產(chǎn)計劃不時變更；3 3、物料供應(yīng)不繼，生產(chǎn)線時常因斷料而停工；、物料供應(yīng)不繼，生產(chǎn)線時常因斷料而停工；4 4、生產(chǎn)線上不良品與修理工作太多；、生產(chǎn)線上不良品與修理工作太多；5 5、機器設(shè)備保養(yǎng)不周，時常發(fā)生故障；、機器設(shè)備保養(yǎng)不周，時常發(fā)生故障；6 6、作業(yè)人員流動性太高；、作

29、業(yè)人員流動性太高；7 7、原生產(chǎn)計劃與工作指派不妥，致使制造進(jìn)度無法按照工作指派的進(jìn)度進(jìn)行。、原生產(chǎn)計劃與工作指派不妥，致使制造進(jìn)度無法按照工作指派的進(jìn)度進(jìn)行。訂單式生產(chǎn)下的工作指派采用權(quán)利分散式的工作指派：采用權(quán)利分散式的工作指派：生產(chǎn)工廠工作指派，由于生管部門不容易把握生產(chǎn)工廠工作指派，由于生管部門不容易把握制程現(xiàn)狀，故將工作指派有關(guān)的功能，由制造部門的管理人負(fù)責(zé)去推動。制程現(xiàn)狀，故將工作指派有關(guān)的功能，由制造部門的管理人負(fù)責(zé)去推動。 在訂單生產(chǎn)的工廠里，由于產(chǎn)品復(fù)雜，制造途程難以標(biāo)準(zhǔn)化，生管部門對在訂單生產(chǎn)的工廠里，由于產(chǎn)品復(fù)雜，制造途程難以標(biāo)準(zhǔn)化，生管部門對每臺機器各種生產(chǎn)能力與速度難

30、以了解，員工對自身的技術(shù)素質(zhì)與工作效率每臺機器各種生產(chǎn)能力與速度難以了解，員工對自身的技術(shù)素質(zhì)與工作效率以及制造途程安排方式與物料搬運等情形難以充分了解并無法作有效的控制，以及制造途程安排方式與物料搬運等情形難以充分了解并無法作有效的控制，因此推行權(quán)利分散的工作指派，才易于得到生產(chǎn)管制的效果。因此推行權(quán)利分散的工作指派，才易于得到生產(chǎn)管制的效果。緊急訂單的類別緊急訂單緊急訂單可處理可處理內(nèi)部管理造成內(nèi)部管理造成不可處理不可處理客戶造成客戶造成處理方式處理方式早期處理早期處理處理方式處理方式盡快處理盡快處理接與不接單接與不接單緊急訂單的7種處理方法檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單檢討避免組織不協(xié)

31、調(diào)造成的緊急訂單確立確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”之插單原則之插單原則預(yù)留預(yù)留3%-5%3%-5%的產(chǎn)能以應(yīng)付急需的產(chǎn)能以應(yīng)付急需利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改 利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理 利用外包、調(diào)貨等外部資源利用外包、調(diào)貨等外部資源采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式產(chǎn)品外包的四大原則負(fù)荷大于產(chǎn)能負(fù)荷大于產(chǎn)能自制成本大于外包價格自制成本大于外包價格外包可獲得較佳品質(zhì)外包可獲得較佳品質(zhì)技術(shù)無法解決或無特殊設(shè)備技術(shù)無法解決或無特殊設(shè)備應(yīng)避免外包的六大規(guī)則所供料極昂貴所供料極昂貴物品易破損或品質(zhì)易

32、變化物品易破損或品質(zhì)易變化體積、重量均大，運雜費多而加工費少體積、重量均大，運雜費多而加工費少一次發(fā)包數(shù)量少，且金額不大一次發(fā)包數(shù)量少，且金額不大開發(fā)中的產(chǎn)品或組件、品質(zhì)、交期不易掌握開發(fā)中的產(chǎn)品或組件、品質(zhì)、交期不易掌握外包價格與自制成本相近外包價格與自制成本相近不應(yīng)采取外包的五種情形不應(yīng)采取外包的五種情形有泄漏特殊技術(shù)或機密之考慮有泄漏特殊技術(shù)或機密之考慮外包品質(zhì)及交期不能符合要求外包品質(zhì)及交期不能符合要求外包品之作業(yè)及品質(zhì)有重大影響外包品之作業(yè)及品質(zhì)有重大影響產(chǎn)品檢驗困難，需作制程管制產(chǎn)品檢驗困難，需作制程管制外包價格大于自制成本外包價格大于自制成本進(jìn)度分析坐標(biāo)圖12345678910日

33、期日期產(chǎn)量產(chǎn)量5020035050065080095011001250140015501700計劃數(shù)計劃數(shù)實際數(shù)實際數(shù)累計數(shù)累計數(shù)當(dāng)日數(shù)當(dāng)日數(shù)日程分析（生產(chǎn)周期分析）123456789 1024681012141618202224數(shù)量數(shù)量時間時間投入累計線投入累計線在制在制品數(shù)品數(shù)交付累計線交付累計線某零件某工序生產(chǎn)動態(tài)指示圖某零件某工序生產(chǎn)動態(tài)指示圖某工序平均生產(chǎn)周期某工序平均生產(chǎn)周期某工序計劃期的結(jié)存累計某工序計劃期的結(jié)存累計某工序計劃期的交付累計某工序計劃期的交付累計本例平均生產(chǎn)周期本例平均生產(chǎn)周期70174.1天天半成品流轉(zhuǎn)和占有量控制方法嚴(yán)格執(zhí)行半成品收嚴(yán)格執(zhí)行半成品收發(fā)、儲存和原始

34、憑發(fā)、儲存和原始憑證、臺帳、報表管證、臺帳、報表管理制度理制度建立半成品儲備定額和建立半成品儲備定額和生產(chǎn)成套性檢查制度，生產(chǎn)成套性檢查制度，定期檢查半成品進(jìn)出和定期檢查半成品進(jìn)出和庫存定額庫存定額定期清點盤存，保定期清點盤存，保證半成品帳實相符證半成品帳實相符生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對策表生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對策表交期作業(yè)及管制重點交期作業(yè)及管制重點成本控制的三大方法材料費用的日?？刂撇牧腺M用的日?？刂瓢磮D紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作按圖紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作實行首檢，防止成批報廢實行首檢，防止成批報廢監(jiān)督設(shè)備使用情況，不合要求不開工監(jiān)督設(shè)備使用情況，不合要求不開工實行限額發(fā)料制度實行限額發(fā)料制度控制

35、生產(chǎn)批量控制生產(chǎn)批量工資費用的日?？刂乒べY費用的日?？刂浦贫ür定額制定工時定額控制出勤率控制出勤率提高工時利用率提高工時利用率合理派工合理派工間接費用的日?？刂崎g接費用的日?？刂栖囬g管理費按定額控制車間管理費按定額控制采用預(yù)算開支手冊采用預(yù)算開支手冊廠內(nèi)代用卷廠內(nèi)代用卷指標(biāo)分到班組和個人指標(biāo)分到班組和個人3P生產(chǎn)管理模式 “3P”生產(chǎn)管理模式，是一種以計劃為主線的生產(chǎn)管理模式，指的指生產(chǎn)管理模式，是一種以計劃為主線的生產(chǎn)管理模式，指的指的是：產(chǎn)前計劃、產(chǎn)中監(jiān)控、產(chǎn)后總結(jié)。的是：產(chǎn)前計劃、產(chǎn)中監(jiān)控、產(chǎn)后總結(jié)。產(chǎn)前計劃產(chǎn)前計劃勞動組合勞動組合工藝準(zhǔn)備工藝準(zhǔn)備物料配合物料配合設(shè)備配置設(shè)備配置動力保

36、證動力保證產(chǎn)中監(jiān)控產(chǎn)中監(jiān)控進(jìn)度控制進(jìn)度控制成本控制成本控制品質(zhì)控制品質(zhì)控制材料控制材料控制安全控制安全控制產(chǎn)后總結(jié)產(chǎn)后總結(jié)進(jìn)度總結(jié)進(jìn)度總結(jié)成本總結(jié)成本總結(jié)合格率總結(jié)合格率總結(jié)材料耗用總結(jié)材料耗用總結(jié)工資投入總結(jié)工資投入總結(jié)工時投入總結(jié)工時投入總結(jié)下一輪計劃下一輪計劃MWD三級計劃管理模式 “MWD”三級計劃管理模式，指的是：月（三級計劃管理模式，指的是：月（Month)計劃為龍頭，周（計劃為龍頭，周（Week）計劃為指導(dǎo)，日（計劃為指導(dǎo)，日（Day）計劃為目標(biāo)的三級計劃管理。）計劃為目標(biāo)的三級計劃管理。及時的月計劃及時的月計劃明確各車間的明確各車間的具體生產(chǎn)內(nèi)容，又具體生產(chǎn)內(nèi)容，又給車間具體安

37、排生給車間具體安排生產(chǎn)留有一定的自主產(chǎn)留有一定的自主權(quán)和空間權(quán)和空間完善的周計劃完善的周計劃除了日程安排外，除了日程安排外，更注重各方面的配更注重各方面的配合作業(yè)，如：物料合作業(yè)，如：物料配置，圖紙及工藝配置，圖紙及工藝資料發(fā)放。留有一資料發(fā)放。留有一定生產(chǎn)變更余地定生產(chǎn)變更余地詳細(xì)的日計劃詳細(xì)的日計劃日計劃是一種非常日計劃是一種非常詳細(xì)的計劃，日計詳細(xì)的計劃，日計劃一般在執(zhí)行前的劃一般在執(zhí)行前的一周至一周至3天內(nèi)制定，天內(nèi)制定，變化不大，不應(yīng)隨變化不大，不應(yīng)隨意改動意改動月計劃重點月計劃重點1、客戶訂單；、客戶訂單；2、庫存情況、庫存情況3、以產(chǎn)品數(shù)量制定；、以產(chǎn)品數(shù)量制定；4、各車間的銜接

38、；、各車間的銜接；5、各車間工作量平衡、各車間工作量平衡周計劃重點周計劃重點1、以產(chǎn)品數(shù)量制定；、以產(chǎn)品數(shù)量制定；2、各車間的銜接；、各車間的銜接；3、各車間工作量平衡、各車間工作量平衡4、產(chǎn)品生產(chǎn)的配套、產(chǎn)品生產(chǎn)的配套日計劃重點日計劃重點1、明確到產(chǎn)品零部件；、明確到產(chǎn)品零部件；2、明確到日加工量；、明確到日加工量；3、明確到個人、明確到個人4、日計劃公布于看板、日計劃公布于看板訂單跟蹤報告表審批：審批：復(fù)核：復(fù)核：帳單：帳單：訂單生產(chǎn)監(jiān)控表審批：審批：復(fù)核：復(fù)核：報表：報表：日期：日期：材料耗用統(tǒng)計表產(chǎn)品代號：產(chǎn)品代號：名稱：名稱：計劃數(shù)量：計劃數(shù)量：制表：制表：日期：日期：各車間（班組）

39、計劃完成情況監(jiān)控表部門：部門：日期：日期：主管：主管：報表：報表：現(xiàn)場作業(yè)狀況監(jiān)察表部門：部門：日期：日期：審批：審批：制表：制表：設(shè)備使用狀況監(jiān)察表審批：審批：制表：制表：日期：日期：在線物品滯留時間監(jiān)控表生產(chǎn)線：生產(chǎn)線：日期：日期：審批：審批：制表：制表：訂單生產(chǎn)總結(jié)報告表審批：審批：復(fù)核：復(fù)核：報表：報表：日期：日期：訂單生產(chǎn)分析報告表審批：審批：復(fù)核：復(fù)核：報表：報表：日期：日期：訂單編號：訂單編號：生產(chǎn)日期：自生產(chǎn)日期：自 至至周生產(chǎn)總結(jié)表車間（班組）：車間（班組）：日期：日期：審批：審批：復(fù)核：復(fù)核：報表：報表：七、物料管理分析與研究七、物料管理分析與研究存量管制的訂貨點技術(shù)定量訂

40、貨法定量訂貨法定期訂貨法定期訂貨法訂貨點技術(shù)訂貨點技術(shù) 在保障供應(yīng)的前提下，庫存控制是使庫存物資在保障供應(yīng)的前提下，庫存控制是使庫存物資的數(shù)量最少所進(jìn)行的有效管理的經(jīng)濟技術(shù)措施。的數(shù)量最少所進(jìn)行的有效管理的經(jīng)濟技術(shù)措施。定量訂貨法模型從以上分析可以看出：從以上分析可以看出：1 1、訂貨點、訂貨點Q QK K=Q=QS S+Q+QL L，Q QS S為安全庫存，為安全庫存，Q QL L為訂貨提前期內(nèi)消耗量的平均值，如果各個周期的消耗為訂貨提前期內(nèi)消耗量的平均值，如果各個周期的消耗達(dá)到均衡，即達(dá)到均衡，即R R1 1=R=R2 2=R=R3 3則則Q QL1L1=Q=QL2L2=Q=QL3L3TT

41、K1K1=T=TK2K2=T=TK3K3;2 2、在整個庫存變化中所有的需求量均被滿足，沒有缺貨現(xiàn)象，但是第三階段的消耗量，、在整個庫存變化中所有的需求量均被滿足，沒有缺貨現(xiàn)象，但是第三階段的消耗量，安全庫存安全庫存Q QS S被動用了，如果被動用了，如果Q QS S設(shè)定太小的話，則設(shè)定太小的話，則T TK3K3期間的庫存曲線會下降到橫坐標(biāo)線以下，出現(xiàn)期間的庫存曲線會下降到橫坐標(biāo)線以下，出現(xiàn)負(fù)庫存，因此安全庫存的設(shè)置是必要的；負(fù)庫存，因此安全庫存的設(shè)置是必要的；3 3、由于控制了訂貨點、由于控制了訂貨點Q QK K和訂貨批量和訂貨批量Q Q* *，整個庫存水平就受到了控制，名義庫存，整個庫存水

42、平就受到了控制，名義庫存Q Qmaxmax不會超過不會超過Q QK K+Q+Q* *實際最高庫存實際最高庫存Q QB B、Q QD D、Q QF F不會超過不會超過Q QK K+Q+Q* *-Q-QL L。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3Q(t)t定量訂貨法控制參數(shù)的確定EOQ=2RSCKEOQ: 物料采購的經(jīng)濟批量物料采購的經(jīng)濟批量R： 物料的年計劃需求量物料的年計劃需求量S： 每批物料采購成本每批物料采購成本C： 產(chǎn)品的單位成本產(chǎn)品的單位成本K： 物料存儲保管費用率物料存儲保管費用率例子：某種產(chǎn)品的年需要量為例子：某種產(chǎn)品的年需

43、要量為160000160000件，每次產(chǎn)品投產(chǎn)準(zhǔn)備費用為件，每次產(chǎn)品投產(chǎn)準(zhǔn)備費用為32003200元，該種產(chǎn)品單位成本為元，該種產(chǎn)品單位成本為160160元，儲存保管費用為庫存平均值的元，儲存保管費用為庫存平均值的1010。則。則經(jīng)濟批量為：經(jīng)濟批量為： Q= 8000（件）（件）2160000320016010在需求和訂貨提前期確定的情況下即在需求和訂貨提前期確定的情況下即R R和和T T固定不變，不固定不變，不需要設(shè)安全庫存即可直接求出訂貨點：需要設(shè)安全庫存即可直接求出訂貨點：Q QK K= =訂貨提前期訂貨提前期T T全年日平均需求量全年日平均需求量定量訂貨法的優(yōu)缺點定期訂貨法模型Qk2

44、QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT經(jīng)濟訂貨周期確定法則T=2SCRT-T-經(jīng)濟訂貨周期；經(jīng)濟訂貨周期；S-S-單次訂貨成本；單次訂貨成本；C-C-單位商品年儲存成本；單位商品年儲存成本；R-R-單位時間內(nèi)庫存商品需求量單位時間內(nèi)庫存商品需求量 實際操作過程中，經(jīng)濟訂貨周期可通過結(jié)合供應(yīng)商的生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期實際操作過程中，經(jīng)濟訂貨周期可通過結(jié)合供應(yīng)商的生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期來調(diào)整，從而確定一個切實可行的訂貨周期。當(dāng)然也可以結(jié)合人們比較習(xí)慣來調(diào)整，從而確定一個切實可行的訂貨周期。當(dāng)然也可以結(jié)合人們比較習(xí)慣的時間單位，如周、旬、月、季、年等來確定經(jīng)濟訂貨周期，從而吻合企業(yè)的時間單位，如周、旬、月、季、年等來確定經(jīng)濟訂貨周期，從而吻合企業(yè)的生產(chǎn)計劃、工作計劃。的生產(chǎn)計劃、工作計劃。如何確定最高庫存量 定期訂貨法的最高庫存量的作用是滿足（定期訂貨法的最高庫存量的作用是滿足