1、集團總部的治理功能如何定位神馬集團總部的治理功能分析案例簡介：“中國神馬企業(yè)集團是生產尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個品種及規(guī)格,產品橫跨化工、化纖兩大產業(yè)的特大型企業(yè)集團.集團現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司,資產總額50億元,員11萬余人.為了更有效治理企業(yè)集團本身和下屬的參股、控股子公司,神馬集團針對企業(yè)集團管理的特點,積極地進行了集團治理的功能建設.要點包括：一確定母公司在企業(yè)集團中的主導作用作為企業(yè)集團的治理主體,中國神馬企業(yè)集團設立了治理委員會,它是集團的協(xié)商議事機構.企業(yè)集團在治理委員會的領導下開展活動,不另設職能

2、治理部門,其日常工作由母公司職能部門負責完成.企業(yè)集團母公司行使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、投資融資、科技開發(fā)、對外貿易和經(jīng)濟技術交流等職能,在集團中發(fā)揮主導作用.母公司的職能主要包括：1制定企業(yè)集團的開展戰(zhàn)略和開展規(guī)劃；2決定集團重大投資、融資、技術改造工程,對外經(jīng)貿與經(jīng)濟合作,重大科技研究與開發(fā)工程；3協(xié)調母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關系；4編制集團合并會計、統(tǒng)計報表；5推進集團結構調整；6統(tǒng)一治理集團知識產權等無形資產的使用等.二統(tǒng)一企業(yè)集團開展戰(zhàn)略規(guī)劃功能中國神馬企業(yè)集團進一步增強戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設的主要舉措包括如下幾個方面：1、完善集團戰(zhàn)略治理體制.集團母公司設立開展部,在母公

3、司董事會的領導下,對集團開展戰(zhàn)略及開展規(guī)劃的制定、實施、限制、調整和實現(xiàn)等全過程實行統(tǒng)籌治理,并對集團母公司各職能部門和各子公司貫徹落實集團開展戰(zhàn)略及開展規(guī)劃的各項工作進行指導、檢查和監(jiān)督.各子公司分別建立相應的領導體系,根據(jù)集團母公司的統(tǒng)一部署,從各自分擔的職責及任務入手,負責抓好集團開展戰(zhàn)略和開展規(guī)劃的落實工作.2、建立集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施監(jiān)督體系.根據(jù)逐級分解、落實舉措、實施推進、跟蹤監(jiān)控、信息反響、調整修正等程序實行過程限制,即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關職能部門和子公司,由有關職能部門制定并采取相應舉措,推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實.3、健全集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施考核制度.在對集團戰(zhàn)略規(guī)劃所涉

4、及的任務及指標進行層層分解的根底上,根據(jù)責權利相結合的原那么,對母公司各有關職能部門貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與經(jīng)濟責任制掛鉤進行考核及獎罰,對各子公司貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與資產經(jīng)營責任制掛鉤,對其法人代表或領導進行考核及獎罰.三統(tǒng)一企業(yè)集團的技術研究和開發(fā)R&D功能企業(yè)集團建立以母公司為集團的技術開發(fā)中央,建立以技術委員會為領導機構,以專家委員會為咨詢機構,技術中央為實施機構的技術開發(fā)體制,對集團的技術研究和開發(fā)實行集中統(tǒng)一治理.四統(tǒng)一企業(yè)集團融投資功能1、實行一體化的融資和投資治理體制.集團母公司作為集團的融資中央和投資中央對融投資實行集中統(tǒng)一治理,各子公司的融資和投

5、資工程必須報經(jīng)母公司董事會討論決定前方可實施.2、集團公司中母公司設立了結算中央,模擬財務公司建立了內部結算體系.3、加快推行“財務總監(jiān)制.建立集團母公司向各子公司派出財務總監(jiān)制度,對各子公司的財務治理工作實行直接監(jiān)管.4、進一步加大對投資工程的監(jiān)管力度.在標準投資工程的可行性研究、立項報批和監(jiān)督實施的根底上,進一步完善投資工程的監(jiān)管制度,對工程建設投資工程和對外投資工程的實施過程,由集團母公司運營部會同有關部門進行跟蹤監(jiān)督,對投資效果進行評價和考核,根據(jù)投資工程的實施效果及運營收益情況,對責任單位或責任人進行獎罰,進一步強化對投資工程的監(jiān)管力度.五統(tǒng)一企業(yè)集團的資本運營功能集團母公司作為集團

6、的資本運營中央,設立了資本運營治理委員會和資本運營治理部,統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及治理工作.1、實行集中統(tǒng)一的資本運營體制.集團母公司作為集團的資本運營中央,由母公司資產運營委員會對集團的資本運營實行集中統(tǒng)一治理.2、進一步優(yōu)化資產配置.為更好地盤活存量資產、不斷提升存量資產的運營效率和盈利水平,根據(jù)集團既定的開展戰(zhàn)略,在繼續(xù)抓緊抓好產業(yè)結構和產品結構調整的根底上,剝離不良資產和低效資產,進一步對存量資產進行結構優(yōu)化、合理重組和有效配置.3、加大知識產權的運營力度.中國神馬企業(yè)集團擁有專利、技術、商業(yè)信譽等價值巨大的知識產權.因此,運用通過轉讓商標使用權、技術輸出、技術人股等途徑

7、,不斷提升知識產權的運營效率.六增強市場營銷功能集團母公司設有代銷公司分公司,統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務,集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責.母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易.1、完善國內市場營銷治理體系.集團母公司對國內市場營銷實行統(tǒng)籌治理,統(tǒng)一制定并實施國內市場營銷戰(zhàn)略,對國內市場營銷網(wǎng)絡的建立實行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中治理.2、全面實施名牌戰(zhàn)略.堅持從進一步強化全面質量治理和完善質量保護體系、不斷以提升各類產品質量和檔次入手,制定并實施企業(yè)名牌戰(zhàn)略,充分發(fā)揮企業(yè)品牌的市場營銷.3、進一步強化市場開拓水

8、平.為不斷增強市場競爭水平,提升國內市場占有率,公司重點抓好營銷隊伍建設和市場營銷網(wǎng)絡建設,培養(yǎng)和造就一支素質高、能征善戰(zhàn)的銷售隊伍.案例來源：劉洋生：?中國神馬集團的功能建設?,載于?集團經(jīng)濟研究?2000年第2期案例點評:看到這個案例,再結合載于?財務與會計?2000年第12期?如何以建立出資人制度為中央開展企業(yè)資產與財務統(tǒng)一治理工作?的報道和謝志華博士的論文?關于出資者財務的幾個理論問題?,我們深感在中國的企業(yè)集團的功能定位方面,不僅需要在理論上作出更加清晰的研究,還需要在政策上進行引導和標準,更需要在實際中提出更富操作性的方案.企業(yè)集團作為一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復雜的產權結構,在治理

9、上必須克服“一收就死,一放就亂的體制陷講.有的企業(yè)集團提出治理體制的目標是“集權有道,分權有序,授權有章,有權有度.應該說這是一種特別理想的狀態(tài),之所以這樣說,原因是集團治理探求的就是其中的四個字.“道是什么？“序怎樣維護？“章如何提出？“度如何把握？這不可能給出一個具有普遍適用性的、唯一答案.但是我們不能由此否認集團治理在一定條件尤其是特定經(jīng)營環(huán)境下有一定共性、規(guī)律性的分析.集權與分權的體制選擇是一個十分復雜的問題,點多面廣.結合本案例我們僅僅分析集團總部的功能定位問題.對此神馬集團的探索和實踐的啟示是多方面的：第一,要以集權治理的思想設計集團總部的功能定位.集團為什么要集權,我們已經(jīng)在以前

10、的論文、案例點評中闡述過理由.這里不再贅述.第二,實施集權治理要以財務為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調.集權治理的特征可以概括為“重大財務決策權要集中,“關注結果、監(jiān)控過程.而監(jiān)控過程必須有“章,必須建立一套完整標準的監(jiān)管體系.?財務與會計?2000年第12期?如何以建立出資人制度為中央開展企業(yè)資產與財務統(tǒng)一治理工作?提出了八個方面即：明確資產經(jīng)營者的財務責任；明確與財務責任相關的考核方法；建立有效的外部財務監(jiān)督機制；標準企業(yè)籌資和投資行為及方式；標準企業(yè)的本錢治理；監(jiān)督企業(yè)資產重組中的產權變動及其財務狀況變化,標準企業(yè)的資產重組行為；建立完善的內部制約制度.這七個方面盡管更多的是從政府財政部門如何

11、監(jiān)管國有企業(yè)的角度提出的,但這些要點是全面的,對無論哪種產權性質和結構的企業(yè)集團治理體制的構造同樣具有普遍的參考價值.但是從普通集團而主要不是從政府的功能定位分析,我們的感覺是出資人的監(jiān)督權有余,決策權缺乏.集權的“權重點應該是以長期財務決策為核心的決策權,而不是財務監(jiān)督權.從神馬集團的案例來看,在確立了集權治理的思想之后,集團公司明確了開展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能.這樣就依靠集權治理保證了公司的開展方向、開展根底、開展的重點和程序,并通過資金和資本治理確立了集團總部在整個集團治理體系中的決定性地位.但是僅僅從案例所提供的資料分析,我們也有一種感覺：決策

12、權有余,監(jiān)控權不夠.盡管案例也指出了根據(jù)逐級分解、落實舉措、實施推進、跟蹤監(jiān)控、信息反響、調整修正等程序實行過程限制,即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關職能部門和子公司,由有關職能部門制定并采取相應舉措,推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實等治理舉措.從理論分析,實施一系列的監(jiān)控舉措是落實決策權的保證.有些集團公司提出集團總部重在決策,監(jiān)督可以放松,這樣的體制下集團難以“集,更不可能“團.我們的觀點是作為集團總部,以集權治理為核心,在集團重大決策方面決沒有分權可言.而且,在日常治理過程必須建立嚴密的內部限制制度和多方面的監(jiān)管舉措,也即“監(jiān)控過程.決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團治理系統(tǒng)化的本質.第三,推行“委

13、員會制度,實現(xiàn)集權體制下的民主治理.神馬集團的總部治理引人注目的一個亮點就是設立“治理委員會,而這一點也許就是其總部集中治理能夠成功推行的組織保證.集權治理追求的是規(guī)模效益和克服分權體制的“諸侯現(xiàn)象,但是從現(xiàn)實情況分析,不少集團推行集權治理體制后效果并不理想,甚至還不如“分權的效果.究其原因,有子公司方面的,也有總部方面的,既有方案的問題,也有集團內部的企業(yè)文化問題.原因誠然復雜,但有一個重要的問題是決不能回避的,即在體制上如何保證總部決策的科學性和有效性.我們提出的總部集權,是說重大問題由總部說了算,而決不是由總部的某一個人比方董事長或總經(jīng)理說了算,集權體制決不是“君主制,更不是“一支筆制度

14、.我們快樂地看到類似神馬集團治理委員會這種制度,因其靈活性和權威性而被眾多企業(yè)廣泛采用,它既防止了常設集權治理部門的低效和高額本錢,又能依靠其權威推行公司的集權治理與規(guī)劃.特別應該指出的是神馬企業(yè)集團的治理委員會參照興旺國家的集團治理體制,委員由母公司和全資子公司、控股子公司和局部參股公司的法定代表人或授權委托人擔任,設主任委員,由母公司的法定代表人擔任.將母子公司的治理層結合在一起的機構設置在保證母公司權威性的同時,也會通過子公司的意見反響使集權治理更合理有效.當然,為了保證委員會工作的效率,在實際治理運作中需要解決集團董事會和治理委員會之間權責界限,需要具體明確委員會這個非常設機構的工作制

15、度與議事規(guī)那么,防止成為一個空架子.另外還可以逐步加大外部獨立的專業(yè)委員的比例,以提升其決策科學性.第四,集團總部必須協(xié)調資本經(jīng)營和商品經(jīng)營的關系.集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位,要找準其“賣點.對此有這樣幾個根本觀點：1集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的根本單位,甚至是唯一單位,資本經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的根本權力.所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中央,設立資本運營治理委員會和資本運營治理部,統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及治理工作.在集權治理思想下,集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中央.集團總部是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的

16、單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團.無疑兩種模式各有利弊.神馬集團選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權力,和母公司設立代銷公司分公司,統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務,集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責.母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易.這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化,給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩.但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的限制力度,提升了集團整體市場營銷的效率,降低廣告和營銷費用是有效果的.所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障,而且使集團總部限制力

17、落到實處.當然,總部的水平也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的“度和著眼點,始終牢記總部的性質和定位,切忌本末倒置.第五,集團總部推行集權治理體制的法律障礙問題.集團之所以稱為集團是由于有子公司的存在.在法律上母公司與子公司都是獨立法人,都有法人財產權的獨立運作權力.從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型.從法律上來說,集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的限制權,由此也決定了這種限制權的實現(xiàn)方式.具體來說,集團總部對參股子公司采用集權體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳是不符合?公司法?的.對于非全資控股子公司的治理照例也應該通

18、過子公司的董事會來進行.也就是說,無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和限制意圖.如果總部通過類似如結算中央等機構對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的治理方法,勢必會導致小股東的不滿.集團總部只有對全資子公司才能直接實現(xiàn)對戰(zhàn)略、決策、財務的監(jiān)管.我們特別點出這個問題,目的有二：一是企業(yè)治理體制變革必須在法律標準的框架內進行設計,集團內部治理的改革尤其是集權治理不應該回避和無視法律障礙問題；二是從根本上分析,集團總部設立子公司的初衷意味要分權,但是在于公司設立以后,又喊著要集權,卻又遇到法律上的障礙.真是思想上自相矛盾,行為上自作自受.早知如此,何必當初.我們必須清醒地熟

19、悉到,濫設子公司是我國一批企業(yè)在組織結構設立方式上的重大誤區(qū),原因是沒有多少企業(yè)集團能夠走出“一統(tǒng)就死,一放就亂的體制怪圈.我們必須從理論上清楚設立子公司形式的體制收益、體制本錢與風險,從而作出是否設立于公司和設立哪種類型的子公司的理性抉擇.作者單位：北京工商大學會計學院責任編輯王教育來源：?財務與會計?2001年第2期湯谷良、杜政修中興通訊治理模式的奧秘：從300萬到100億下依托"國有控股,授權經(jīng)營"的混合經(jīng)濟開展模式,在特定的歷史時期,在特殊的特區(qū)環(huán)境,一家最初成立于蓮塘小廠房里的企業(yè),成長為今天的"中興通訊"；一個原始投資300萬元的小企業(yè),經(jīng)過

20、17年的開展,年合同銷售額突破100億元."中興模式究竟蘊藏著怎樣的奧秘？一.搭建,制衡,體系國有企業(yè)的弊端,一方面表達在所有者或政府對企業(yè)的過分干預,另一方面,權利相對集中,出現(xiàn)了企業(yè)負責人"一肩挑"的現(xiàn)象.中興公司建立股份公司伊始,就建立了法人治理機構,明確董事會、監(jiān)事會及總經(jīng)理各自的責任和權利,使決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權各自獨立,互相制衡."國有控股,授權經(jīng)營"的特點有三：產權清楚、授權經(jīng)營、標準運作.上市后,中興通訊決定對原有組織架構進行調整,由原來以直線職能為根底的集權治理,向以事業(yè)部為決策主體的治理體制輻射過渡.事業(yè)部制在國外的一

21、些大企業(yè)中已被廣泛應用.中興通訊事業(yè)部改革的主要作用,一是分權與集權相結合,"集中決策,分散經(jīng)營",公司總部集中精力做決策,實施品牌戰(zhàn)略,事業(yè)部側重日常產品經(jīng)營,實現(xiàn)中短期經(jīng)營目標；二是強化利益機制,通過建立事業(yè)部,內部劃小核算單位,將個人利益與其經(jīng)營成果掛鉤,引導員工樹立長遠觀念,把個人利益和公司利益相結合；三是密切開發(fā)、生產、市場三個環(huán)節(jié)的關系,以產品為對象設立產品事業(yè)部,按市場區(qū)域劃分設立營銷事業(yè)部,營銷事業(yè)部是各產品事業(yè)部的共同銷售平臺.使事業(yè)部成為虛擬的階段利潤中央,通過產品事業(yè)部與營銷事業(yè)部之間經(jīng)濟核算和考核紐帶把開發(fā)、生產和市場三個環(huán)節(jié)緊密結合起來.事業(yè)部制的

22、成立,為公司下一步機構改革奠定了根底.在機構改革上,中興通訊根據(jù)市場變化,吸取國外企業(yè)經(jīng)驗,成立了戰(zhàn)略開展委員會和技術專家委員會兩個綜合協(xié)調機構,分別負責公司總體開展戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略的制定；增設兩名獨立董事,并對章程進行了修改,規(guī)定了獨立董事享有的權利與義務,保證董事發(fā)揮應有的作用；在董事會下設立了具有財務監(jiān)察職能的審計監(jiān)察部,審計監(jiān)察部獨立行使審計、監(jiān)察權,直接向公司董事會、監(jiān)事會負責,不受任何行政單位和行政領導的干預.中興"混合所有制"經(jīng)濟模式,實現(xiàn)了各投資主體之間的優(yōu)勢互補,既發(fā)揮了國有企業(yè)資金雄厚、政策環(huán)境寬松的優(yōu)勢,又吸收了民營企業(yè)風險意識強、運作高效、市場反響靈活

23、等長處,這種多元化的產權結構,極大地調動了國家、集體、個人以及公眾等各方面的積極性.混合經(jīng)濟模式成為中興通訊公司開展最有效的催化劑.從最初"國有控股、授權經(jīng)營的經(jīng)濟模式,到目前根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立的上市股份公司,選擇產權制度為切入點,進行國企改革的中興通訊,已經(jīng)迅速成長為年合同銷售額超百億元的大型企業(yè).企業(yè)集團競爭力的來源：資源共享從銅化集團改制重組實踐探討企業(yè)集團組織結構及運行方八銅陵化工集團董事長徐強一.集團的開展歷程與過去的治理體制作為一種組織程度較高的企業(yè)聯(lián)合體,企業(yè)集團是在比單個企業(yè)大得多的規(guī)模和范圍內進行資源配置、合理組織經(jīng)濟運行,它能大大增強企業(yè)群體的市場適應性和抗

24、風險水平,因此,企業(yè)集團經(jīng)濟組織的真正成因應是企業(yè)間有足夠的共享資源；或集團成員企業(yè)可以共享核心企業(yè)的高新技術成果,并據(jù)此在市場中搶占先機；或集團成員間能達成比市場平均交易本錢更低的交易本錢.可共享資源的多寡及共享程度的上下,構成了企業(yè)集團市場競爭力強弱的關鍵因素.由于歷史原因,我國企業(yè)集團的組建有較大程度的政策性因素,在方案經(jīng)濟時期,靠行政命令組建的一些企業(yè)集團,由于其主要目標是為了獲取當時的政策資源,而對集團內部共享資源考慮較少,其組織結構和運行方式也根本沿襲了行政治理的方式.隨著我國方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的根本性轉變,以及市場經(jīng)濟體制的逐步標準和完善,這種政策性優(yōu)勢日漸消失.市場約束地加劇,

25、使得很多在方案經(jīng)濟條件下組建的企業(yè)集團難以適應現(xiàn)行市場經(jīng)濟環(huán)境,突出表現(xiàn)在集團經(jīng)濟運行不能很好地適應市場變化,企業(yè)市場競爭力不強,運作效率低.改變這一狀況的主要途徑是通過改制與重組等方法,根據(jù)市場經(jīng)濟的客觀要求,對集團資源實施合理整合,修整集團資源共享平臺,優(yōu)化組織結構,從而有效挖掘企業(yè)集團的核心優(yōu)勢,實現(xiàn)集團整體市場適應性和運行效率的提升.銅化集團十年的改革與開展歷程,可使我們從中得到有益的啟示.銅陵化學工業(yè)集團始建于方案經(jīng)濟時期的1991年,基于建成“采礦一一制酸一一制肥產品鏈的熟悉,將當時銅陵市磷鏤廠、化工總廠、新橋硫鐵礦、有機化工廠等四家市屬國有大中型化工企業(yè)合并組成銅陵化工集團.集團

26、成立時資產總值13億元,職工總數(shù)14000人,集團合計年產值約5.2億元,占當年全市化工行業(yè)產值的92.3%.集團成立運行至今經(jīng)歷了兩個階段,第一階段是規(guī)模擴張階段,從1992年到1999年,通過分立、新建、兼并等方式相繼成立了一批新的實體,集團規(guī)模擴大,產值提升,但總體效益逐年下滑,嚴重時的1998年年虧損額到達數(shù)千萬元,集團面臨著嚴重的生存危機；第二階段是結構調整階段,從2000年起至今,通過以優(yōu)化資源配置為主要目標的改制重組,集團虧損勢頭得到有效遏制,當年如期完成省政府下達的控虧指標,集團經(jīng)濟運行開始步人良性開展軌道.從集團開展歷程的第一階段來看,其規(guī)模有一定程度的擴張,通過多種方式新增

27、了十余個成員企業(yè),如從原化工總廠、磷鏤廠成建制劃出了包裝材料公司、安納達鈦白粉公司、合成氨廠等,并組建為獨立企業(yè)；兼并吸收了新華印刷廠、裕達織造廠；新建了信靈制藥廠、電子材料廠、銅箔公司等,這些企業(yè),除個別與集團“礦酸肥主業(yè)產品有鏈式關聯(lián)外,大局部那么完全脫離主業(yè),且規(guī)模較小.由于新增成員與原成員“三廠一礦間以及新增成員間,技術及市場資源共享程度低,致使隨著集團成員數(shù)量增大,集團治理本錢呈邊際遞增,且分散了集團的人力和資金,當其收益缺乏以抵消治理本錢增加時,直接導致了集團運行效率的降低及獲利水平的下降,即企業(yè)競爭力的削弱.集團第一階段組織結構為：集團公司為一級企業(yè)法人,下屬三廠一礦為生產中央、

28、治理中央、責任本錢中央,集團總部既從事資產治理,又統(tǒng)一指揮調度全部生產經(jīng)營,實行的是“四統(tǒng)四分的運行機制：人事治理上實行統(tǒng)一編制、統(tǒng)一進出、分級治理,即由集團任免二級單位治理者,核定其機構和治理人員編制及職數(shù),二級單位在核定的編制定額內享有內部機構設置及干部任免權；在財務治理上,實行“五統(tǒng)一兩條線,即統(tǒng)一會計制度、財務方案、資金治理、銀行信貸及利潤核算,資金收支兩條線,集團設立資金結算中央,統(tǒng)一調度二級單位資金；在投資開發(fā)新產品方面,實行統(tǒng)一規(guī)劃、分級開發(fā),根據(jù)工程規(guī)模劃分治理權限；在生產經(jīng)營上實行統(tǒng)一方案,統(tǒng)一調度內供產品數(shù)量及價格,放開外部供給及銷售.這種治理體制在集團成立之初有一定積極意

29、義,主要表現(xiàn)在集團成員企業(yè)較好共享了集團人力資源及資金資源,治理人才的流動,使成員企業(yè)間在生產經(jīng)營上的成功經(jīng)驗和做法得以傳播和推廣,資金的統(tǒng)一調配和使用,增強了企業(yè)抵御市場風險的水平.在集團組建以前,各企業(yè)分別在銀行多頭開戶,資金分散；局部企業(yè)資金閑置,大量資金被別人占用,而另一方面,局部企業(yè)又大量貸款,使其被銀行所限制,集團成立并組建資金結算中央后,大幅度提升了資金的使用效率,在當時市場資金本錢較高的情況下,其對集團整體效益的奉獻率不可低估,如在1993年全國化肥企業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性嚴重虧損,集團內兩大化肥企業(yè)因流動資金枯竭面臨停產危險時,由集團進行內部資金調度并出面申請國家銀行和原化工部點貸資金

30、,使其根本生產得以維持,并于1994年迅速實現(xiàn)生產經(jīng)營的全面上升,集團以其資金資源及政策資源成功實現(xiàn)了對成員企業(yè)的救助.二.對集團舊的治理體制的診斷隨著市場化進程的加快,這種治理體制與市場的不適應性表現(xiàn)在：一是技術資源共享程度低.集團主要企業(yè)以產品鏈相互關聯(lián),其生產工藝流程有很大的不同,集團R&D投資盡管歷年保持較高水平,“九五期間有十九項科研成果獲獎,有兩個成員企業(yè)被認定為科技部及省級高新技術企業(yè),但其核心技術自成體系,其它關聯(lián)企業(yè)不能共享技術成果.二是規(guī)模資源未能發(fā)揮作用.實行集團公司一級法人制以后,供給與銷售工作重心仍在成員企業(yè)內部,未能實現(xiàn)物資供給的集團化招標采購；成員企業(yè)的銷

31、售網(wǎng)絡各自為陣,沒有建立集團化的統(tǒng)一營銷網(wǎng)絡,也未能形成營銷網(wǎng)絡資源共享體系,致使原料采購及產品銷售本錢與集團組建前根本相當,影響到集團整體獲利水平的提升.三是集團內部交易本錢不能有效降低.行政性干預保護了成員企業(yè)惰性,影響到其正常開拓市場的水平,對于集團內企業(yè)的內供物資,實行的是統(tǒng)一方案和價格,由于內供原料及產品屬于普通化工原料,不存在行業(yè)壁壘和壟斷,治理、儲存和內部交易費用與市場正常交易根本相當.而消極影響表現(xiàn)在兩個方面,一方面是內供雙方產生依賴思想,開拓市場積極性受到影響.另一方面是由于未能引入市場機制,內部三角債也急劇上升,集團活力受到制約.四是政策資源利用不充分.在集團開展的第一階段

32、,個別成員企業(yè)因各種因素的影響,連年出現(xiàn)巨額虧損,直至資不抵債,由于集團組織結構不標準,即集團為一級企業(yè)法人,成員企業(yè)為分公司,因此無法實施破產清算,國家為破產企業(yè)提供的優(yōu)惠政策也未得到有效利用.這些情況說明,當集團組織結構及運行方式不能有效適應市場化開展的需求,其特征是成員企業(yè)不能最大限度共享集團資源,其與集團治理本錢呈邊際增加的平衡被打破時,集團整體市場競爭力就受到嚴重削弱.三.集團重組與集團治理體制的變革在集團開展的第二階段,即從2000年起,面對嚴重的生存危機和市場環(huán)境出現(xiàn)的巨大變化,從挖掘企業(yè)集團的核心優(yōu)勢出發(fā),集團進入了調整期.在邀請國家經(jīng)貿委、國務院發(fā)展中央等專家實地咨詢診斷后,

33、集團確定了調整的根本思路,即集團對成員企業(yè)治理方式要實行根本轉變,由直接治理轉變?yōu)橥ㄟ^委派產權代表和選聘經(jīng)營者貫徹集團意圖的間接管理,集團將原一級法人制標準為母子公司制,集團按出資比例對成員企業(yè)子公司行使資產收益、選擇經(jīng)營者和重大決策權,使集團總部成為戰(zhàn)略開展中央、資本運營中央、投資決策中央.集團成員企業(yè)按投資主體多元化原那么進行資產重組,改制為生產經(jīng)營和利潤中央,以企業(yè)法人身份參與市場競爭.改制重組主要從以下幾方面突破：1、主業(yè)重組.對原磷鏤廠實施資產重組,以其優(yōu)質資產為根底,與三佳集團、精達銅材等五家企業(yè)共同發(fā)起設立了安徽六國化工股份,新公司按現(xiàn)代企業(yè)制度標準運作,為上市融資做準備.對原化

34、工總廠、新橋礦進行資產重組,剝離其食堂、學校、衛(wèi)生所等社會效勞職能,以主業(yè)為根底,將內部“三角債實施局部“債轉股,調整其資產負債結構,改制為投資主體多元化的有限責任公司.剝離企業(yè)辦社會職能,合并重組為集團金橋,屬集團全資子公司,為今后移交政府創(chuàng)造條件.強化了對主業(yè)的資金扶持和后續(xù)工程支持,利用集團供銷公司網(wǎng)絡優(yōu)勢集中構建了燃料煤等物資的統(tǒng)一招標采購平臺.促成各單位間營銷合作,逐步構建起集團營銷網(wǎng)絡資源共享體系.2、積極對外合作,引進外部資源,盤活集團資產.集團銅箔公司主要生產鍍黃銅箔,該項產品科技含量高,1999年被科技部列為國家電子材料產業(yè)基地骨干企業(yè),但由于集團內共享資源有限,且難以籌集到

35、足夠資金對其實施技改以形成經(jīng)濟規(guī)模,面對困難局面,集團多方聯(lián)系合作對象,于2000年底成功實現(xiàn)了與中國美術集團公司的合作,解決了制約銅箔公司持續(xù)開展的資金瓶頸問題,同時通過出售股權,也為集團主業(yè)開展增加了數(shù)千萬元現(xiàn)金支持.3、退出戰(zhàn)略.對市場化程度較高,但與主業(yè)關聯(lián)度不大、既無技術優(yōu)勢又無治理優(yōu)勢的長期虧損企業(yè),集團果斷將其出售拍賣,實行民營化.信靈制藥廠、運威銅材廠均長期虧損,乃至資不抵債,集團將其有效資產評估后,以優(yōu)惠價出售給個人.經(jīng)過上述一系列資產、資源整合與重組,集團組織結構得到了優(yōu)化,資源共享體系得到了完善,市場適應性及競爭力顯著增強,集團整體經(jīng)濟運行呈現(xiàn)良好開展態(tài)勢.銅化集團開展的

36、兩個階段給我們以下啟示：企業(yè)集團的市場競爭力取決于成員企業(yè)共享資源的多寡及其共享程度的上下,成員企業(yè)通過共享資源獲得較低本錢以提升其效益.方案經(jīng)濟條件下的企業(yè)集團在內部資源配置方面存在局限性,要獲得較強的企業(yè)競爭力,必須進行改制重組,拓展集團成員企業(yè)的共享資源.二.一年五月二十九日安徽經(jīng)貿信息網(wǎng):/多星咨詢公司的咨詢思路一.治理限制體系設計要點：集團總部要強化六大職能：建立完善戰(zhàn)略決策的支持系統(tǒng)；強化財務的治理會計職能；強化企業(yè)技術研發(fā)的創(chuàng)新職能；強化密切關注客戶、注重市場調研和營銷治理工作的現(xiàn)代營銷職能；轉化人事治理的觀念,建立人力資源的開發(fā)和治理職能；強化資本運作水平等.

37、治理限制體系設計的主要工作內容：組織設計方案細化；信息收集、處理應用的標準化要求；重大工程的決策程序設計；業(yè)務協(xié)調和目標限制工作流程設計,制訂經(jīng)濟效益指標體系；各職能部門的工作標準制訂；編寫員工行為準那么等.二.貝才務治理：對該公司從有限責任公司的母體中將兩個主導產品別離出來上市,成立股份后,兩個公司的財務治理如何運作是當時主要薄弱環(huán)節(jié)之一.1、股份制企業(yè)財務會計的主要特點： 資本籌集多元化； 本錢費用強調真實、穩(wěn)健； 收益分配標準化、多重性； 會計信息公開化； 投資權力加大；財務關系復雜化；2、財務機構、核算體系存在的主要問題：對長期投資單位缺乏治理、限制： 投資收益率低； 沒有進行會計監(jiān)督

38、、財務分析、處于自流狀態(tài).財務收支方案治理工作嚴肅性差,未堅持限制、考核： 費用逐年遞增,有的費用工程超標較大. 限制、檢查、考核制度不明確. 鼓勵、約束制度不完善,內部無償使用.內部核算不夠健全、不標準 二級核算不健全、不標準 公司財務部治理、限制職能較弱 事業(yè)部沒有形成利潤中央本錢核算根底工作較差,影響準確性,未建立目標本錢限制： 未建立定額本錢限制 沒有編制本錢報表,未開展本錢分析 費用沒有核定限制指標 核算根底資料、信息提供不完備.3、產生問題的主要原因： 企業(yè)開展快,高層領導主要精力抓上規(guī)模,改組改制大事； 治理工作難度加大,跟不上形勢開展； 財務工作涉及面廣,增強完善需要有一個過程

39、；財務隊伍年輕、有潛力,但經(jīng)驗較少,解決全局深層次問題的水平較弱4、改善方案<1>總體思路 建立健全財務核算治理體系,逐步到達標準化、制度化、程序化. 增強公司財務部治理職能 實行"集中統(tǒng)一分級核算原那么的財務治理體系； 增強事業(yè)部利潤中央職能,建立健全財務治理和會計本錢核算. 2>增強資本運作治理總公司對子公司的治理與限制： 以全資、控股的資產紐帶關系增強治理 以投資回報為主要目標增強治理 以獨立核算為主要方法增強治理 以嚴格考核為調控手段增強治理 3>理順改制后的核算治理,建立兩級核算體系1、有限責任公司核算體系 建立長期投資核算和治理 轉變三產核算體制

40、增強資金的核算和治理 建立合并報表核算和治理2、股份核算體系 建立證券核算和治理 增強資本運營的核算和治理 增強利潤分配的核算和治理3、兩個公司共同需要增強的工作：建立健全事業(yè)部二級核算和治理4、改制后新財務會計治理機構的設置<4>增強資金收支方案治理 財務資金收支方案治理工作由財務部負責編制、執(zhí)行、限制,納入企管部綜合經(jīng)營方案并負責考核 收支方案實行層次限制,分級審批 設置方案執(zhí)行臺帳,增強限制、考核 增強方案嚴肅性,建立調整方案審批制度 堅持集中運籌,統(tǒng)一調控,有償使用的治理原那么 5>增強本錢、費用治理 本錢核算業(yè)務轉到事業(yè)部財務科 制定產品定額本錢和可控費用指標,實行

41、本錢、費用目標治理 增強本錢治理根底工作,提升準確性 編制本錢報表,建立定期本錢分析制度 事業(yè)部變動本錢法核算設計完善"萬寶模式"的探索萬寶集團實現(xiàn)“大集團、小公司開展目標的思路萬寶電器集團公司在1988年4月開始組建的時候,參照國際的慣例和當時的實際,創(chuàng)造了自己的集團模式.1 .萬寶舊模式用一句話來概括就是"三個中央"加上"資產經(jīng)營一體化".所謂"三個中央"即集團是經(jīng)營決策、投資限制中央,各專業(yè)公司是利潤限制中央,各生產廠是本錢和質量限制中央.所謂資產經(jīng)營一體化,就是本著股份制的原那么,以"雙向投入&q

42、uot;、承包經(jīng)營、尊重現(xiàn)實、區(qū)別對待的方法處理產、供、銷、人、財、物,實行"六統(tǒng)一".2 .新模式的探索集團目前的形勢較當時的實際情況已有了較大的變化,故必須作出相應的調整和完善.一是變資產一體化為股份化.萬寶目前的股份制只能說得上是帶有股份的經(jīng)濟成份或者說股份企業(yè)的雛形.下一步必須要抓住當前搞股份制有利時機加大改革的力度、速度,最遲應在1995年完成萬寶集團股份制的進程,根據(jù)國際慣例的股份制公司運行機制運作.這是完善萬寶模式的根底和關鍵.新的模式或其組織結構特征應是以單向參股為核心,又有控、持股聯(lián)營、協(xié)'作關系的“混合型".采用母公司、子公司、關聯(lián)公司

43、等組織形式,形成一個跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)多層次股份制企業(yè)集團格局.二是變"三個中央"為"二個中央".即將專業(yè)公司利潤限制中央職能下放給生產廠家,調整三級經(jīng)濟核算制,而專業(yè)公司主要起到參謀部門和企業(yè)方案治理作用.根據(jù)萬寶模式原來經(jīng)濟核算制,各生產廠僅是本錢和質量限制的中央,其存在的問題是,從內部關系來說是"責、權、利"不到位,由于各生產廠的產品直接與本錢、質量掛鉤,而不與效益掛鉤,造成生產與效益脫節(jié),導致廠家只關心生產,不關心效益的狀況,且本錢也難于限制,質量也得不到保證；從外部關系來說,是廠家難于適應競爭日益劇烈的市場需要,如果廠

44、家不直接與市場發(fā)生關系,就易導致信息不暢,難于推出適銷對路的產品,努力降低本錢,提升產品的競爭力.1993年初,集團曾進行了較大的機構調整,根本上將專業(yè)公司這中間層次撤銷,以減少治理層次.其作用不應僅理解為減少中間治理層這么簡單,其更大意義在于重要職能的下放,增強生產廠家活力.中間層次-專業(yè)公司事業(yè)部并非要撤,關鍵是搞活廠家的職能要下放.今后,生產、規(guī)模大了,出于治理的需要,仍應設專業(yè)公司事業(yè)部,要看實際的需要.三是變一體化經(jīng)營為多元化經(jīng)營.與下放利潤限制中央職能給廠家相適應,集團或專業(yè)公司把各個廠家生產活動所需要的固定資產、流動資產和專項基金劃歸廠家,由工廠自行支配使用；工廠可以從集團或專業(yè)

45、公司取得各項撥款,也可以在允許范圍內單獨向銀行輸流動獎金借款,工廠可以獨立對外輸購貸款結算銷售收入,工廠之間相互提供成品半成品和勞務可以根據(jù)統(tǒng)一的內部價格結算,工廠獨立計算各種收支,計算盈虧,向集團或專業(yè)公司上交利潤,各項專用基金由工廠自己提取和安排使用.對國家上繳稅金那么由集團財務部門統(tǒng)一辦理,作為工廠的廠長那么承當著一般中小型企業(yè)廠長那樣的責任和權利.3 .改革的思路遵循"小權分散、大權集中"的根本原那么.集團的主要功能是投資限制中央,主要有如下四個互相聯(lián)系的方面：制定統(tǒng)一的開展戰(zhàn)略和規(guī)劃,這是進行投資活動的依據(jù),專業(yè)公司事業(yè)部、工廠必須據(jù)此進行投資,不能另起爐灶；新品

46、開發(fā)審批：開發(fā)需要批量特別是大批量生產的新產品需經(jīng)集團同意,由于這涉及到生產水平的建設,關系到進入一個新的領域,需要新的投資；產權轉讓、兼并其它公司和資產收益分配必須經(jīng)集團同意；人事權：由集團委派專業(yè)公司事業(yè)部、工廠的經(jīng)理、廠長和董事會成員,這是應由集團掌握的大權.如果能夠把上述幾方面內容把握住,就不必擔憂下面會"出亂子",或者集團會"架空".萬向集團的HM型治理模式一.HM型治理模式簡介HM型治理模式是一個母、子、孫公司結構,母公司是一個H型,采取不相關多元化產業(yè)拓展和培育戰(zhàn)略.每一個核心子公司是一個改良的M型產業(yè)集團,其總部功能有相應的表現(xiàn),在母公司

47、的理念統(tǒng)合下實行M型治理,也需相應的組織溝通,在母公司的統(tǒng)一政策和標準下,進行相應層次的戰(zhàn)略規(guī)劃和內部交易協(xié)調.每一個M型子公司下面是一系列U型孫公司,U型孫公司采取專業(yè)化經(jīng)營,實行U型治理.二.HM型治理模式的根本內容在HM型結構中,根據(jù)母公司及整體的功能要求,將構建、強化和完善一系列的治理體系,包括開展體系、限制體系、組織文化體系、經(jīng)營體系及表達整體性和系統(tǒng)性的整合體系.每個體系又包含假設干治理子系統(tǒng).開展體系將著重構建"決策系統(tǒng)、戰(zhàn)略治理系統(tǒng)、投資工程治理系統(tǒng)、新產業(yè)培育系統(tǒng)、方案治理系統(tǒng)等等；限制體系將著重構建“資產治理系統(tǒng)、本錢治理系統(tǒng)、財務治理系統(tǒng)、統(tǒng)計治理系統(tǒng)、監(jiān)察治理

48、系統(tǒng)、參股公司及股權治理系統(tǒng)、平安治理等等；整合體系將著重構建“戰(zhàn)略與資源整合系統(tǒng)、社會關系整合系統(tǒng)、后勤保證效勞系統(tǒng)、根本建設治理系統(tǒng)、行政治理系統(tǒng)等等；經(jīng)營體系將著重構建"營銷治理系統(tǒng)、生產技術治理系統(tǒng)、供給治理系統(tǒng)、跨國經(jīng)營促進系統(tǒng)等等.三.治理關系的界定為了使HM型模式有效有序運行,須對母、子、孫公司之間的治理關系進行界定.這也是困惑我國一些集團型大公司的普遍問題.治理關系界定的核心是設定各個治理系統(tǒng)的分權和集權程度問題.根據(jù)母公司的功能設計,界定母子孫公司治理關系須遵循以下原那么：1、追求共同的核心價值,形成共同愿景.2、發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟,形成合力.3、降低交易本錢、

49、消除信息缺陷、到達最正確限制.4、充分調動各個方面的創(chuàng)新精神和能動性,到達最正確鼓勵.HM型的各個治理體系都延伸于母、子、孫公司之間,根據(jù)以上原那么及母子孫公司各自不同的功能,母子孫公司對各個治理系統(tǒng)的治理內容都不一樣,一些根底設施性的治理如理念建設、戰(zhàn)略決策、投資、人事等母公司的集權程度相對就高,而在具體的生產經(jīng)營等方面母公司的集權程度應低.而在另外一些公共設施方面,母公司那么提供統(tǒng)一的效勞以求資源共享.柔性治理：網(wǎng)絡時代的治理模式一、柔性治理的根本理念所謂柔性治理,從本質上說是一種對“穩(wěn)定和變化同時進行治理的新戰(zhàn)略.隨著科學技術的飛速開展,生產與供給水平急劇膨脹,產品生命周期在迅速縮短；隨

50、著經(jīng)濟全球化進程的日益推進和網(wǎng)絡技術的日益普及,全球各地的市場已趨飽和；消費偏好瞬息萬變,全球市場變成了一個由個性化、多樣化與人性化組成的變幻不定的萬花筒.在外表上混飩的紛雜現(xiàn)象中,看出事物開展和演化的自然秩序,洞悉到下一步前進的方向,識別出潛在的未知需要和末開拓的市場,進而預見到變化并自如地應付變化,這就是柔性治理的任務.柔性治理是企業(yè)治理的又一次革命.如果說100多年前(1897年)誕生在美國的“泰羅制開啟了企業(yè)的“現(xiàn)代治理之門、“科學治理從此代替了“經(jīng)驗治理、企業(yè)治理經(jīng)歷了第一次革命的話,那么,在經(jīng)歷了20世紀的行為科學、系統(tǒng)理論、決策理論、全面質量治理、業(yè)務流重組等過渡性演變之后,在人

51、類即將進入21世紀的時候,人類迎來了企業(yè)治理的第二次革命一一柔性治理.它以“人性化為標志,強調跳躍和變化、速度和反響、靈敏與彈性,它注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、主動和企業(yè)精神、遠見和價值限制,它依據(jù)信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等,實現(xiàn)知識由隱到顯的轉化,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢.柔性治理理念確實立,以思維方式從線性到非線性的轉變?yōu)榍疤?線性思維的特征是歷時性,而非線性思維的特征是共時性,也就是同步轉型.這種同步轉型至少有以下三個方面.1 .拉式戰(zhàn)略與推式戰(zhàn)略的同步.拉式戰(zhàn)略(Pullstrategy)以滿足顧客偏好為經(jīng)營導向,根據(jù)顧客的偏好調整企業(yè)內部資源與企業(yè)經(jīng)營行為.在拉式

52、戰(zhàn)略下,企業(yè)與顧客約定在未來某一時點,企業(yè)供給某種規(guī)格和品質的商品,企業(yè)再根據(jù)這種要求,開始向后規(guī)劃必要的制程與零部件,以便相關的生產活動能夠同步進行,同時精算所需的本錢.推式戰(zhàn)略(pushstrategy)那么是企業(yè)根據(jù)自己現(xiàn)有資源、水平以及自己對市場的了解制訂產品開發(fā)方向.在推式戰(zhàn)略下,規(guī)劃從現(xiàn)在出發(fā)并向前延伸,每個階段的工作完成之后再觸動下個階段的工作.在推式戰(zhàn)略中,產品的開發(fā)過程是一個線性過程,即研究、開發(fā)、制程設計,以及制造、營銷等均直線進行；而在拉式戰(zhàn)略中,生產經(jīng)營的所有活動都同時沿著幾條軸線并列進行,產品開發(fā)的過程可來自企業(yè)的任何一個部門.簡單地說,拉式戰(zhàn)略根據(jù)市場要求調整企業(yè)經(jīng)

53、營行為,推式戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有水平確定經(jīng)營行為.拉式戰(zhàn)略富有彈性,而推式戰(zhàn)略那么缺乏彈性；拉式戰(zhàn)略能迅速推出新產品,而推式戰(zhàn)略調整產品規(guī)格與品質的水平較差.不過,成功的企業(yè)必定是能夠熟練應用這兩種策略的企業(yè).2 .穩(wěn)定與變化的同步.科學治理的時間觀是單向的,即過去、現(xiàn)在與未來,它關心的是時間流逝過程中各個方面表現(xiàn)出的差異性,即所謂的歷史.而同步的時間觀所關心的那么是“產品基因,也就是在時間流逝過程中反復出現(xiàn)在各種新產品中的根本要素.例如,鋼鐵、半導體、電腦芯片、通訊等.它們是“自然的精靈,表達在所有產品之中,并成為所有產品智能化、個性化、人性化的根底要素.同步的時間觀最有利于充分利用現(xiàn)有水平和

54、技術,最有利于以最小的本錢獲得最大的收益.它的最大缺點是以現(xiàn)有的單項技術為根底,不利于特定技術的進步與開發(fā).特定技術的進步與開發(fā)需要單向的時間觀,即關心創(chuàng)造差異.因此,從而保證企業(yè)處于領先市在奉行穩(wěn)定與變化同步的理念時,就要同時注重差異與“基因場一步的絕對優(yōu)勢地位.3 .根回與融合的同步.所謂根回,就是細心研究與企業(yè)生存密切相關的一切方面,并細心地關心這些方面.如企業(yè)內各部門的關系、領導與下屬的關系、企業(yè)與顧客的關系、本企業(yè)與其他企業(yè)的關系等.從技術的角度說,根回的延伸意義是指與經(jīng)濟開展密切相關的所有方向,例如：將經(jīng)濟體系比喻為"食物鏈"(foodchain),半導體晶片是

55、"產業(yè)之米"(thericeofindustry),將其植入不同的產品里,便給不同的產品裝上了大腦.約翰史考利(JohnSculley)在?蘋果戰(zhàn)爭?(Odyssey)中描述的就是這一過程.蘋果公司的研發(fā)像是一個沒有終點的發(fā)現(xiàn)之旅,在每個中點站卸下產品,并裝上“心靈之翼.而融合那么是一種“新一新結合,是新的理念、新的技術、新的治理方式、新的運作方式等的結合.融合是創(chuàng)新的重要源泉.根據(jù)“創(chuàng)造力的團體理論"(grouptheoryofcreativity),如果馬車和引擎都已經(jīng)存在時,汽車的創(chuàng)造其實只是早晚的問題.然而,在人們沒有樹立起自覺的融合思維方式時,這一點又不

56、是必然的.理論與實踐都已經(jīng)證實,同步的東西將會融合,財富創(chuàng)造的源泉乃來自于同步的相關理念、技術、結合方式的融合.日本的“機電學"(mechatronics)就是同步融合思想的一種總結.二、柔性治理的實施方式與過程柔性治理就是要通過創(chuàng)造對“穩(wěn)定和變化同時進行治理的方法,使企業(yè)對變幻不定的市場做出靈活、迅速、及時的動態(tài)反響,以到達保持和獲得競爭優(yōu)勢的目的.為實現(xiàn)這一目標,企業(yè)必須堅持“復眼式(polyocular)的經(jīng)營原那么,打破原有的分工邊界,充分利用外腦,在了解各方面信息的根底上,采用柔性的生產技術和動態(tài)的組織結構,充分發(fā)揮全體員工的創(chuàng)新動機.具體地說,企業(yè)要實施柔性治理,必須注意

57、構建以下幾個關鍵要素.1 .以滿足顧客的需求和偏好為經(jīng)營導向.不僅要為顧客提供物品,而且要豐富顧客的價值,使顧客在消費一種物品時能夠獲得更多的超值感受.傳統(tǒng)的批量生產型企業(yè)的觀念是：供給創(chuàng)造需求.只要能生產,就會有顧客購置,企業(yè)的利潤由市場和生產水平?jīng)Q定.柔性管理那么是將顧客的需求與偏好放在首位,利潤蘊含于顧客對物品需求和滿足顧客偏好之中,只要能將顧客的需求與偏好轉化為物品或效勞,利潤就是這種轉化的一種自然結果.因此,柔性治理的關鍵在于確定如何創(chuàng)造豐富顧客價值的方案、如何解決顧客所關注的問題的方案,以及如何將顧客感知到的但并沒有完全清楚表達出的愿望或需求轉化為顧客可明確說出“這正是我想要的產品的方案.這種以顧客需求和偏好為導向的治理,是對治理者水平的一種挑戰(zhàn).2 .以促進學習、激發(fā)靈感和洞察未來作為治理的最根本職能.科學治理時代治理的最根本職能是決策,而網(wǎng)絡時代治理的最根本職能是尋求知識轉化的路徑與結點.網(wǎng)絡時代不確定的市場變化已經(jīng)把治理的核心作用