1、 第25卷(總第191期REFORMATION &STRATEGY (Cumulatively,NO.191彼得·德魯克指出,績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的根本動力,缺乏正確的績效管理的企業(yè),就意味著失去了必要的市場競爭要素(譚章祿,2006。企業(yè)績效管理的功能包括三個層次。從戰(zhàn)略層次來看,績效管理體系能夠?qū)T工的工作活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,通過提高員工的個人績效來提高部門工作績效,進而提高企業(yè)的運作績效;從職能管理層次看,績效管理體系可以對員工的績效表現(xiàn)給予評價,并依次給予相應(yīng)的獎懲,有利于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才,作為企業(yè)進行薪酬、晉升和解雇決策的重要依據(jù),從而

2、提高人力資源的管理效率;從個人激勵的層次看,績效管理體系能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的不足之處,進而有針對性地對員工進行培訓(xùn),通過提高員工的知識、技能和素質(zhì)來促進員工的個人發(fā)展。根據(jù)我國企業(yè)績效管理的實踐經(jīng)驗,我國企業(yè)的績效管理在實施過程中存在著若干誤區(qū),而對這些誤區(qū)的認識、分析和評述,可以有效地改進我國企業(yè)的績效管理行為,從而提高我國企業(yè)的績效管理水平。一、績效管理的戰(zhàn)略定位不當(dāng),與企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)相背離績效管理是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié),而人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容之一。因此,企業(yè)的績效管理要與戰(zhàn)略管理的方向一致,能夠反映出企業(yè)長遠戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢。也就是說,績效體系的制定、監(jiān)督、

3、評價和反饋的唯一依據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,所有的績效行為都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,從而促進企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)的完成。在企業(yè)的績效管理實踐中,為了滿足績效管理的戰(zhàn)略定位與企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)相一致,績效管理應(yīng)該是一個動態(tài)性的過程,隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的發(fā)生而不斷調(diào)整。如戴爾公司在創(chuàng)立初期將考評核心定為“觸摸量”,即一個元件被工人觸摸的次數(shù)。隨著公司的發(fā)展,資金循環(huán)出現(xiàn)了問題,戴爾公司隨即將績效考評的核心定為“資金轉(zhuǎn)化周期”,即從零件費用到客戶收款的時我國企業(yè)績效管理的十大誤區(qū)述評柯文進,馬士成(中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院,北京100083摘要績效管理是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié),能夠促進企業(yè)員工行為的調(diào)整與優(yōu)化

4、。近年來,我國企業(yè)運用各種先進的績效管理工具,掀起了績效管理的熱潮。然而,由于各種因素的影響,我國企業(yè)的績效管理存在若干誤區(qū),阻礙了我國企業(yè)績效管理的有效實施。文章通過對這些誤區(qū)的揭示和評述,為我國企業(yè)的績效管理指明了切實可行的方向。消除這些誤區(qū)的負面影響,從而有效地提高我國企業(yè)的績效管理效率。關(guān)鍵詞績效管理;人力資源管理;平衡記分卡;關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中圖分類號F279.23文獻標(biāo)識碼A 文章編號1002-736X(200907-0183-04On the Ten Errors of Enterprise Performance Management in ChinaKe Wenjin,Ma Sh

5、ichen(School of Management,China Mining Technique University,Beijing 100083Abstract:Performance management is an important part of human resources management which may promote the adjustment and optimization of employees behaviors.In recent years,enterprises in China use a variety of advanced perfor

6、mance management tools which set off a wave of performance management.However,there are a number of error methods in performance management due to various factors,which impedes the effective implement of performance management of enterprises in China.Through the analysis of these errors,it may point

7、 out the practical direction and slash the negative impaction of performance management,so as to effectively improving the performance management efficiency of enterprises in China.Key words:performance management;human resource management;BSC;KPI基金項目本文為廣東自然科學(xué)基金資助項目(項目編號:06025548。作者簡介柯文進(1958-,男,江蘇海

8、安人,中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院教授,博士生導(dǎo)師,研究方向:教育管理;馬士成(1972-,男,山東滕州人,中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院博士研究生,研究方向:人力資源管理。183 REFORMATION &STRATEGY 2009.7 2007年業(yè)績2008年不能360度考核法、平衡記20度考核法、R ·斯彼德,2007。21世紀(jì)BSC 方法過渡。但是,討值,因此,否定了向BSC 過度的設(shè)想。后來證明這一決策是明智的,傳統(tǒng)績效考核方法仍具有強大的生命力。然而,我國許多企業(yè)在企業(yè)管理上處于一種盲從狀態(tài),不顧自身的內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展現(xiàn)狀,盲目照搬國際大企業(yè)和成功企業(yè)的績效評價方法,照貓畫虎,最終

9、的結(jié)果必然是于事無補。三、績效測評體系的設(shè)計過于抽象和復(fù)雜,使績效管理形如空中樓閣績效測評體系的設(shè)計是績效管理過程中的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié),是績效管理其他各種活動得以開展的平臺。測評體系設(shè)計的原則是,既能夠體現(xiàn)出企業(yè)的主流業(yè)務(wù)活動的特征,又便于在企業(yè)內(nèi)部順利實施和操作。國內(nèi)外許多績效管理失敗的案例中,有相當(dāng)部分源于績效測評指標(biāo)的模糊性。而我國企業(yè)績效測評體系設(shè)計過程中,主要存在兩個誤區(qū),導(dǎo)致績效考核難以深入地開展:第一個誤區(qū)是測度指標(biāo)的設(shè)計過于抽象,理論特征重于實踐特征,學(xué)術(shù)氣味較濃,不能反映出員工現(xiàn)實性的業(yè)務(wù)行為,使被測評者無所適從;第二個誤區(qū)是測度指標(biāo)的設(shè)計過于復(fù)雜,事無巨細,每種業(yè)務(wù)的細枝末節(jié)都納

10、入測評體系之中,構(gòu)建了龐大的測評系統(tǒng)。對于普通企業(yè)而言,這兩種誤區(qū)下的測評體系都缺乏操作性,前者不能夠抓住績效測評的核心問題,測評工作流于形式,而后者導(dǎo)致績效考核成本過大,得不償失。巨人公司是我國最早引入績效考核的企業(yè)之一,在績效考核過程中,每一個部門、每一個工種、每一個崗位、每一個流程都制定了詳實的考核標(biāo)準(zhǔn),從理論上看似乎無懈可擊,但在實施過程中總是力不從心。人力資源部門的人員不斷增加,工作量日漸增大,但企業(yè)績效每況愈下。正如史玉柱后來所言:什么都抓,等于什么都沒有抓;什么都考,等于什么都沒有考。四、績效管理的指標(biāo)沒有重點,體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)績效管理的對象是企業(yè)的

11、行為,包括員工的行為、團隊的行為和組織的行為,其中,員工行為是基礎(chǔ)性的行為,團隊的行為和組織的行為是員工行為基礎(chǔ)上的復(fù)合性行為(布萊恩·沃特林,2002。但是,由于企業(yè)行為的復(fù)雜性和多樣性,績效管理只能將主要的企業(yè)行為納入考核對象之列,即考核指標(biāo)的設(shè)計要突出企業(yè)的業(yè)務(wù)要點和戰(zhàn)略目標(biāo),才能實現(xiàn)對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績的促進和對員工行為的引導(dǎo)?？冃Ч芾砝碚摰陌l(fā)展過程也體現(xiàn)了績效管理實踐的這一本質(zhì)性要求,如關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法強調(diào)對影響企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績的企業(yè)行為進行考核,平衡記分卡法強調(diào)對影響企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個要素的企業(yè)行為進行考核。我國許多企業(yè)績效考核體系的設(shè)計過于一般化、大眾化和形式

12、化,既體現(xiàn)不出本企業(yè)的業(yè)務(wù)重點,也體現(xiàn)不出企業(yè)發(fā)展過程中業(yè)務(wù)重點的動態(tài)性特征。盡管人力資源管理部門費盡力氣制定了考核制度,并希望通過考核工作區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣,引導(dǎo)員工改進工作作風(fēng)和工作方法,但往往由于指標(biāo)體系缺乏重點,導(dǎo)致考核結(jié)果相差不大,對員工個人不存在多大的影響,考核工作事與愿違,考核制度形同虛設(shè)。熊貓電子集團連云港分公司早在20世紀(jì)90年代初期就制定了詳實的績效考核系統(tǒng),后來,電子行業(yè)幾經(jīng)起落,公司經(jīng)營狀況每況愈下,至21世紀(jì)初公司徹底破產(chǎn)時,績效考核體系在十年間竟無一條變更,績效管理完全成為企業(yè)一項冗余的擺設(shè)。五、績效管理行為偏離了績效管理的本質(zhì)性目標(biāo),致使績效管理成為獎金分配

13、的手段績效管理是指管理者與員工在職責(zé)目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達成共識,并在管理實踐中創(chuàng)造機會,促進員工取得有效成果的過程?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)性目標(biāo)是鼓舞士氣、保持組織的競爭力。這一目標(biāo)的完成是通過如下手段實現(xiàn)的:明確公司的整體戰(zhàn)略、制定各部門的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、提供業(yè)績與問題之間的雙向反饋、明確培訓(xùn)和開發(fā)的需要、充分發(fā)揮員工潛力、薪酬與獎懲標(biāo)準(zhǔn)以及為公司提供人才數(shù)據(jù)庫(喬恩·沃納,2003。 REFORMATION &STRATEGY 2009.7可見,績效管理的目標(biāo)與方法是有區(qū)別的,方法的應(yīng)用是為目標(biāo)的實現(xiàn)而服務(wù)。我國許多企業(yè)的績效管理中,常常把績效管理的方法作為績效管理的目標(biāo),使績效管理

14、迷失了真正的目標(biāo)。許多企業(yè)的績效考核純粹是為薪酬計算提供標(biāo)準(zhǔn),考核制度等同于獎金分配制度。在績效考核與獎懲金額之間規(guī)定了明確的關(guān)聯(lián)事項,把績效管理降低至工資管理的一個輔助工具,使績效管理完全失去戰(zhàn)略管理層面的應(yīng)用價值,對于其他各種職能管理都失去了應(yīng)有的支撐性作用。六、績效管理被片面認為是人力資源部門的工作,管理層沒有在績效管理中承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任人力資源管理部門是實施績效管理的主體部門,負責(zé)績效考核體系的制定、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋。但是,根據(jù)成功企業(yè)績效管理的經(jīng)驗,人力資源管理部門不可能承擔(dān)績效管理的全部工作,必須充分發(fā)揮各級管理層在績效管理中的作用。首先,人力資源管理部門并不完全了解各種業(yè)務(wù)行為的外

15、部特征及內(nèi)部規(guī)律,只能依靠職能部門的支持才能制定科學(xué)的考核體系;其次,人力資源管理部門不完全了解業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程,只能依靠職能部門的監(jiān)督才能獲取可靠的實施資料;最后,人力資源管理部門不完全了解業(yè)務(wù)流程的動態(tài)發(fā)展趨勢,只有依靠職能部門才能對反饋信息進行合理地分析和總結(jié)。因此,在績效管理過程中,人力資源管理部門必須與各個職能管理部門進行持久性的協(xié)調(diào),爭取各級管理層最大程度的關(guān)注和參與。我國企業(yè)職能管理部門中本身就存在條塊分割、界線分明、缺乏必要的合作與溝通,致使在績效管理中顯現(xiàn)出嚴(yán)重的弊端,主要表現(xiàn)是:人力資源部門包攬績效考核的一切事務(wù),其他職能部門對績效考核中存在的問題視而不見、充耳不聞,直至考核

16、結(jié)果公布后再百般挑剔,導(dǎo)致績效考核演變?yōu)槠髽I(yè)論壇。燕舞電子在20世紀(jì)末期曾名震一時,其績效管理始終為人力資源部門所包攬,各級管理層缺乏必要的參與意識和參與行為,最終導(dǎo)致人力資源部門獨斷專行,對極為重要的考核管理敷衍了事,最終未能為企業(yè)的振興起到應(yīng)有的作用。七、績效管理過程缺乏透明性,導(dǎo)致員工的心理落差與隔閡績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程,可分為計劃、執(zhí)行、考核和反饋四個部分。在整個績效管理過程中,溝通是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是績效考核得以順利進行的保障,是績效管理的靈魂。無論設(shè)計得多么完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊,并且在企業(yè)管理實踐中也不存

17、在放之四海而皆準(zhǔn)的績效考核制度(托尼·阿德金斯,2000。合理的溝通能夠及時排除績效管理過程中的障礙,最大程度地提高企業(yè)的整體績效,同時也能提高被考核者的參與積極性,減少考核過程中的阻力。然而,我國許多企業(yè)的績效管理處于一種封閉或半封閉的狀態(tài),完全由人力資源部門所控制,職工只知道考核結(jié)果,而不知道何種緣由導(dǎo)致這種結(jié)果,自始至終在績效管理過程中處于一種被動狀態(tài)。一般而言,員工對這種“暗箱”式的考核制度非常反感,如履薄冰,每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高自己的工作業(yè)績和工作技能,而是考慮如何免受規(guī)章的處罰,做任何事情都小心翼翼,失去了應(yīng)有的主動性和創(chuàng)造力。21世紀(jì)初期,玉溪卷煙廠

18、就發(fā)現(xiàn)員工對企業(yè)的績效考核存在著抵觸情緒,在很長一段時間內(nèi)令決策層一籌莫展。后來,經(jīng)過詳細的企業(yè)咨詢,發(fā)現(xiàn)員工抵觸的根本原因在于績效工資的差距不明朗,員工工作的積極性受到一定程度的限制。2005年,經(jīng)過慎重的反思,玉溪卷煙廠制定了“全員績效考核”計劃,鼓勵每一個員工主動地參與績效考核,融入到考核體系的運行機制之中,從而使員工能夠深切地體會到自己的優(yōu)勢與不足,為下一步的行為改進提供了切實可行的心理預(yù)期,顯著地提高了企業(yè)的績效管理效率。八、績效管理行為存在以偏概全的現(xiàn)象,未能形成良性的績效循環(huán)系統(tǒng)績效管理是一個循環(huán)的系統(tǒng),一般包括如下七個步驟:職位工作職責(zé)界定、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)、設(shè)定工作目標(biāo)、分配權(quán)重、確定目標(biāo)的指標(biāo)值、指標(biāo)檢驗和制定能力發(fā)展計劃。在我國企業(yè)的實際績效管理過程中,往往把績效考核作為績效管理的全部,用績效考核代替績效管理,以偏概全,既沒有形成良性的績效循環(huán)系統(tǒng),也沒有完成績效管理的預(yù)定目標(biāo)。事實