1、學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)國際人力資源管理的復(fù)雜性國際和國內(nèi)人力資源管理的差異戰(zhàn)略國際人力資源管理的界定Schuler戰(zhàn)略國際人力資源管理模型Taylor戰(zhàn)略國際人力資源管理模型EPRG戰(zhàn)略國際人力資源管理模型外派人員的管理戰(zhàn)略國際人力資源管理面臨的主要問題戰(zhàn)略國際人力資源管理的跨文化策略戰(zhàn)略國際人力資源管理的具體措施第九章 戰(zhàn)略國際人力資源管理第一節(jié) 戰(zhàn)略國際人力資源管理概述一、國際人力資源管理的復(fù)雜性（一）考慮更多的人力資源因素，需要針對不同地區(qū)建立多個人力資源系統(tǒng)。（二）更廣大的業(yè)務(wù)范圍，需要一種更廣闊的視野。（三）需要處理更為復(fù)雜的顧客和外部關(guān)系。（四）隨著駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變

2、重點。（五）參與國際任務(wù)包含可能的個人危險。（六）更多的外部影響。（七）組織界限越來越模糊，管理制度越來越有彈性，需要有更強的管理靈活性。（八）招聘員工時需要從全球的視角來考慮其來源。（九）妥善處理文化沖突。（十）溝通與協(xié)調(diào)成為企業(yè)有效管理的必要條件。（十一）更加深入到員工生活當(dāng)中，對員工個人生活更多關(guān)心。（十二）勞動關(guān)系敏感。二、國際和國內(nèi)人力資源管理的差異（一）人員配備方面 首先，國際人力資源管理關(guān)注關(guān)鍵管理崗位的人員配備，即中基層經(jīng)理與作業(yè)人員實現(xiàn)本土化，而高層管理人員則視企業(yè)總部的態(tài)度不同，從母國、東道國或全球范圍內(nèi)進行配備。 其次，建立子公司高層管理人員儲備也十分重要?？鐕颈仨氉?/p>

3、出“自制或外購”管理人員的決策，為企業(yè)長期經(jīng)營和政策平穩(wěn)過渡提供人員保障。 再次，為尋求企業(yè)雙重目標(biāo)的實現(xiàn)，高層管理人員需在專業(yè)管理技能、技術(shù)水平和環(huán)境(情境)適應(yīng)力之間保持微妙平衡。改進管理人員的招聘來源與開發(fā)項目是提高當(dāng)?shù)匚幕m應(yīng)力的主要手段。 （二）培訓(xùn)和開發(fā)領(lǐng)域 國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預(yù)備性培訓(xùn)轉(zhuǎn)向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發(fā)體系，其目的在于提高管理人員的業(yè)績水平和全球視角。培訓(xùn)與開發(fā)涉及多方面，即管理人員通過培訓(xùn)了解組織狀況、具體工作職責(zé)和需要的工作技能，了解工作場所的社會、文化及法律環(huán)境，開發(fā)管理人員在特定社會文化背景下的人際技能。 （三）評估和薪酬

4、管理領(lǐng)域 在薪酬制度設(shè)計中，跨國公司不僅應(yīng)考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務(wù)制度和對派出人員“艱難處境”的額外補償，更重要的是提高員工對公司總體目標(biāo)和文化的認同和支持水平，從而降低其協(xié)調(diào)目標(biāo)、推行企業(yè)價值的管理成本。這意味著，企業(yè)的報酬系統(tǒng)不僅須考慮那些直接物質(zhì)報酬(當(dāng)期支付或延期支付)，還應(yīng)重視非物質(zhì)報酬的管理作用，如管理人員的職業(yè)前景、國際信息交流及參與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的可能性等。 確定業(yè)績評估的標(biāo)準同樣十分困難。在跨國企業(yè)中，評估標(biāo)準不僅包括專業(yè)技能，還包括管理人員對當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的調(diào)整能力。在跨國公司的實際評估中，為了強化公司全球利益的貫徹，使用的評估標(biāo)準還包括管理者對不同文化背景

5、的員工(客戶)的偏好、價值與商務(wù)慣例的熟悉。跨國企業(yè)管理者績效評估的復(fù)雜性還與轉(zhuǎn)移價格、低價競爭等戰(zhàn)略實施相關(guān)，財務(wù)指標(biāo)不能有效反映經(jīng)理人員的貢獻，而應(yīng)根據(jù)子公司對企業(yè)總體的實際貢獻評定業(yè)績。 三、戰(zhàn)略國際人力資源管理的界定 戰(zhàn)略國際人力資源管理的主要議題就是講人力資源策略與國際經(jīng)營復(fù)雜環(huán)境相協(xié)調(diào)。 戰(zhàn)略國際人力資源管理是跨國公司為了實現(xiàn)國際戰(zhàn)略目標(biāo)，對國際人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于跨國公司國際人力資源管理的整個過程，以保證跨國公司獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)最優(yōu)績效。第二節(jié) 戰(zhàn)略國際人力資源管理模型 發(fā)展戰(zhàn)略國際人力資源管理模型，有助于指導(dǎo)國際

6、人力資源管理的決策 戰(zhàn)略國際人力資源管理強調(diào)內(nèi)部因素與外部因素的共同作用。在大多數(shù)戰(zhàn)略國際人力資源管理模型中，研究者都采用從宏觀視角來整合人力資源戰(zhàn)略與跨國經(jīng)營。一、Schuler戰(zhàn)略國際人力資源管理模型Schuler等人提出的戰(zhàn)略國際人力資源管理模型如圖9.1所示。他們認為，戰(zhàn)略國際人力資源管理主要受到單位間連接與內(nèi)部運作影響。另外，戰(zhàn)略國際人力資源管理除與跨國公司戰(zhàn)略性要素相關(guān)以外，還受到許多外部因素與內(nèi)部因素影響。Dowling等人修正的戰(zhàn)略國際人力資源模型在Schuler等人提出的模型基礎(chǔ)上前進了一步，二者主要差別體現(xiàn)在三個方面：二、Taylor戰(zhàn)略國際人力資源管理模型 建立在資源基礎(chǔ)

7、理論上，Taylor、Beechlor和Napior認為，人力資源系統(tǒng)是維持公司持久競爭力的來源，是企業(yè)有形與無形的資源。他們在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略國際人力資源管理模型分成國家、母公司與子公司三個層次，如圖9.3所示。Perlmutter等學(xué)者將國際人力資源管理的一般模式分為四種最具有代表性的模式：民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即EPRG模型。三、EPRG戰(zhàn)略國際人力資源管理模型（一）民族中心模式 跨國公司國際經(jīng)營發(fā)展初期，適合采用民族中心模式，即管理人員母國化戰(zhàn)略，由本國提供管理人員、技術(shù)，控制權(quán)高度集中于國內(nèi)，經(jīng)營出發(fā)點以賺取利潤為首位。民族中心模式一般采用總部或來自母

8、國的人擔(dān)任海外分支機構(gòu)的經(jīng)理或主要職務(wù)。 美國、日本以及西歐許多發(fā)達國家的跨國公司大多采取這種模式（二）多元中心模式 多元中心模式是以招募當(dāng)?shù)貒蓡T管理子公司，而由母公司所在國執(zhí)掌公司總部的重要位置。 跨國公司一般都對海外子公司生產(chǎn)、經(jīng)營過程實行標(biāo)準化，并培育當(dāng)?shù)亟?jīng)理人才，給予一段時間的教育訓(xùn)練后，才逐漸讓他們擔(dān)任要職。（三）地理中心模式 地理中心模式即是管理人員國際化戰(zhàn)略，主要目的在整個跨國公司組織中挑選最合適的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮個人的國籍，不過在執(zhí)行中通常是由第三國國民擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)。（四）混合中心模式 由于上述三種模式皆有利弊，因而任何單一的戰(zhàn)略都不能因時因地地解決跨國公司在各種商務(wù)

9、活動中所面臨的復(fù)雜問題。所以，大多數(shù)跨國公司目前更傾向于采用一種綜合性的人力資源戰(zhàn)略，即雇傭東道國國民擔(dān)任設(shè)在該國分支機構(gòu)的管理人員，而在總部則雇傭母國人。第三節(jié) 外派人員的管理 跨國公司的人員配置問題是戰(zhàn)略國際人力資源管理的核心，這個過程包括識別和挑選人員填充公司在海外的職位。外派人員就是跨國公司隨著擴張而在海外設(shè)立分公司，并因管理上的需要及控制而從母公司調(diào)派至海外分公司執(zhí)行管理或業(yè)務(wù)負責(zé)的人員。一、外派人員的甄選 挑選外派人員有時候就意味著要測試他們是否具有某些使他們能夠成功適應(yīng)新環(huán)境的個性特征。 研究人員找出了五種有助于外派人員成功完成海外工作任務(wù)的因素：工作知識和動機、處理人際關(guān)系的能

10、力、靈活性或適應(yīng)能力、文化上的開放性以及家庭情況（配偶的積極態(tài)度、配偶愿意到國外生活等）。 表9.1說明了在這五種因素中所包括的一些具體項目。二、外派人員的培訓(xùn) 準備派駐海外的候選人員需要得到什么樣的特殊培訓(xùn)呢？一家專門從事此類項目的公司提出了一種四步培訓(xùn)法。 一級培訓(xùn)著重文化差異的影響，讓受訓(xùn)者了解這些差異以及對經(jīng)營成果所產(chǎn)生的影響。 二級培訓(xùn)的目標(biāo)是，讓受訓(xùn)者理解人的態(tài)度（包括積極的和消極的態(tài)度）是如何形成的，以及它們?nèi)绾螌θ说男袨楫a(chǎn)生影響。（例如，一些陳舊關(guān)系可能會影響到新經(jīng)理對待他的海外機構(gòu)的新下屬的方式。） 三級培訓(xùn)要向受訓(xùn)者提供擬派駐國家的一些實際知識。 四級培訓(xùn)則要在語言以及調(diào)整

11、和適應(yīng)能力等方面提供技能培訓(xùn)。 除了這些特殊培訓(xùn)之外，外派人員還需要既學(xué)到一些傳統(tǒng)的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)項目。 在外派培訓(xùn)和技能開發(fā)方面存在幾個趨勢：首先，很多企業(yè)不僅在員工外派前為他們提供跨文化培訓(xùn)，還在外派人員抵達海外工作的早期階段繼續(xù)在那里為他們提供跨文化培訓(xùn)；其次，企業(yè)還把從海外歸來的管理人員當(dāng)做一種資源，利用它們對總部的其他員工進行“全球性思維”的教育。企業(yè)也越來越多的利用軟件和互聯(lián)網(wǎng)來進行跨文化培訓(xùn)。三、外派人員的績效評估為了改善外派人員的績效評估過程，建議如下：四、外派人員的薪酬管理 國際性薪酬管理領(lǐng)域中的所有問題都比較棘手。一方面，企業(yè)有必要維持整個公司的薪酬水平和薪酬政策，但是

12、，如果不考慮當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r就決定員工的薪酬會帶來更多的問題。事實上，一些跨國公司自己在當(dāng)?shù)剡M行年度薪酬調(diào)查。五、外派人員的回國 外派人員回國項目最中心的指導(dǎo)原則是，一定不要讓外派人員及其家外派人員回國項目最中心的指導(dǎo)原則是，一定不要讓外派人員及其家屬感到公司不管他們了。屬感到公司不管他們了。 例如，例如，AT&T就有一個很有效的包括三部分的外派人員回國項目。首先，就有一個很有效的包括三部分的外派人員回國項目。首先，公司讓心理學(xué)家與外派人員及其家屬談?wù)劵貒膯栴}。心理學(xué)家要在外派公司讓心理學(xué)家與外派人員及其家屬談?wù)劵貒膯栴}。心理學(xué)家要在外派人員及其家屬出國前見他們，談?wù)撍麄冊趪庖媾R的挑戰(zhàn)，

13、看看他們是人員及其家屬出國前見他們，談?wù)撍麄冊趪庖媾R的挑戰(zhàn)，看看他們是否能很好地適應(yīng)新的文化，并且在以后外派過程中一直與他們保持聯(lián)系。否能很好地適應(yīng)新的文化，并且在以后外派過程中一直與他們保持聯(lián)系。其次，其次， AT&T公司要讓外派員工總是感到，如果他回到總部，他還會在這公司要讓外派員工總是感到，如果他回到總部，他還會在這個圈子里。例如，個圈子里。例如，AT&T外派了一個技術(shù)指導(dǎo)人員，公司隔段時間就會讓他外派了一個技術(shù)指導(dǎo)人員，公司隔段時間就會讓他回總部開會，和他的同事聚一聚。第三，一旦外派人員及其家屬該回國了，回總部開會，和他的同事聚一聚。第三，一旦外派人員及其家屬該回國了，AT&T會提

14、供正式的回國服務(wù)。在外派人員海外任務(wù)結(jié)束前六個月，心理學(xué)會提供正式的回國服務(wù)。在外派人員海外任務(wù)結(jié)束前六個月，心理學(xué)家和人力資源部門的代表要與外派人員及其家屬見面，并開始為他們回國家和人力資源部門的代表要與外派人員及其家屬見面，并開始為他們回國做準備。例如，他們要幫助外派人員規(guī)劃以后的職業(yè)，幫助該名員工更新做準備。例如，他們要幫助外派人員規(guī)劃以后的職業(yè)，幫助該名員工更新其簡歷，并讓他與回國后的主管取得聯(lián)系。他們還要和員工的家庭一起做其簡歷，并讓他與回國后的主管取得聯(lián)系。他們還要和員工的家庭一起做好回國的后勤工作。然后，在員工回國大約一個月以后，外派人員及其家好回國的后勤工作。然后，在員工回國大

15、約一個月以后，外派人員及其家庭要參加一個庭要參加一個“歡迎回家歡迎回家”的討論會，討論諸如回國壓力等問題。的討論會，討論諸如回國壓力等問題。第四節(jié) 戰(zhàn)略國際人力資源管理的策略與措施一、戰(zhàn)略國際人力資源管理面臨的主要問題文化沖突 戰(zhàn)略國際人力資源管理的首要問題是處理文化沖突。從宏觀上看，母國和東道國在價值觀念、態(tài)度以及行為方式上的差異導(dǎo)致了微觀上各個跨國公司在人力資源管理上的摩擦。文化沖突不僅表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)外部也可能由于對于當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境不了解，做出錯誤的決策。地方文化、國家文化和企業(yè)文化都是企業(yè)在委派國際任務(wù)和派遣海外人員時需要考慮的首要問題。勞務(wù)外派的人力資源風(fēng)險 勞務(wù)外派可能會出現(xiàn)

16、不利結(jié)果，包括難以適應(yīng)東道國的環(huán)境無法開展工作、可以開展工作但無法達到預(yù)期目標(biāo)、沒有起到提升當(dāng)?shù)毓芾砣藛T水平的作用、由于在母公司和子公司崗位責(zé)任的不對等所造成的人力資源流失。在這些問題中，尤為突出的就是外派人員回國后的安置問題，包括在國外獲取的知識如何發(fā)揮、回國后的崗位如何安排、是否應(yīng)該升職還是保持原有崗位不變和可能會出現(xiàn)的“文化休克”現(xiàn)象。全球化人才選聘 識別和開發(fā)具有使全球化組織有效運行能力和技能的人才是跨國公司面臨的一大難題。根據(jù)四個不同的國際定位，即族群中心、多中心、地區(qū)中心和全球中心，招聘策略將有所不同，如表9.2所示。知識和信息共享 跨國公司中知識和創(chuàng)新的傳播與轉(zhuǎn)讓也是管理者最為頭

17、疼的事情之一。要使組織內(nèi)部的所有部門都能夠同時提供和獲取信息，共享新知識，分享新技能，不僅需要打破文化的壁壘，也需要突破員工的心理障礙。二、戰(zhàn)略國際人力資源管理的跨文化策略（一）本土化策略 根據(jù)“思維全球化和行動當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t進行跨文化管理，在國外需要雇傭相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)貑T工，因為當(dāng)?shù)貑T工熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動態(tài)以及其政府的各項法規(guī)，并且與當(dāng)?shù)氐南M者容易達成共識。雇傭當(dāng)?shù)貑T工不僅可節(jié)省部分開支，更有利于其在當(dāng)?shù)赝卣故袌觥⒄痉€(wěn)腳跟。（二）跨文化策略 根據(jù)不同文化相容的程度，跨文化策略又可分為兩種策略，第一種是文化平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補”，即在國外的子公司中不以母國的文化作為主題文化。第二種是隱去兩者主體文化的和平相容策略，即管理者在經(jīng)營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分.（三）創(chuàng)新性策略 將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M行有效的整合,構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，這樣不僅使全球化經(jīng)營企業(yè)能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境