1、整理ppt項目經(jīng)理指導(dǎo)書2007年6月內(nèi)容內(nèi)容軟件研發(fā)管理體系軟件研發(fā)管理體系項目管理基本知識項目管理基本知識項目經(jīng)理指導(dǎo)書項目經(jīng)理指導(dǎo)書-體系體系指導(dǎo)書指導(dǎo)書-項目階段項目階段指導(dǎo)書指導(dǎo)書-管理過程管理過程討論交流討論交流研發(fā)管理結(jié)構(gòu)框架研發(fā)管理結(jié)構(gòu)框架軟件研發(fā)管理體系結(jié)構(gòu)框架軟件研發(fā)管理體系結(jié)構(gòu)框架組織人力資源組織人力資源管理過程管理過程需求開發(fā)和管需求開發(fā)和管理過程理過程原因分析過程原因分析過程決策分析過程決策分析過程數(shù)據(jù)度量過程數(shù)據(jù)度量過程產(chǎn)品與過程產(chǎn)品與過程質(zhì)量保證過程質(zhì)量保證過程項目結(jié)項過程項目結(jié)項過程采購管理過程采購管理過程風(fēng)險管理過程風(fēng)險管理過程項目跟蹤與控項目跟蹤與控制過程制

2、過程立項過程立項過程管理評審管理評審組織過程性能組織過程性能系統(tǒng)集成測試系統(tǒng)集成測試過程過程單元測試過程單元測試過程軟件實(shí)現(xiàn)過程軟件實(shí)現(xiàn)過程軟件設(shè)計過程軟件設(shè)計過程軟件投產(chǎn)上線軟件投產(chǎn)上線過程過程同行評審過程同行評審過程組組織織過過程程管管理理過過程程工工程程過過程程支持支持過程過程測試缺陷管理測試缺陷管理過程過程生命周期模型生命周期模型及裁剪過程及裁剪過程BUILD管理過管理過程程計劃變更過程計劃變更過程合同評審過程合同評審過程問題管理過程問題管理過程軟件變更過程軟件變更過程產(chǎn)品發(fā)布過程產(chǎn)品發(fā)布過程配置管理過程配置管理過程項目驗收過程項目驗收過程組織標(biāo)準(zhǔn)過程組織標(biāo)準(zhǔn)過程裁剪指南裁剪指南組織過

3、程改進(jìn)組織過程改進(jìn)過程過程組織革新與部組織革新與部署過程署過程糾正與預(yù)防措糾正與預(yù)防措施過程施過程內(nèi)審管理過程內(nèi)審管理過程組織標(biāo)準(zhǔn)過程組織標(biāo)準(zhǔn)過程定義過程定義過程質(zhì)量記錄管理質(zhì)量記錄管理過程過程質(zhì)量體系文件質(zhì)量體系文件控制過程控制過程培訓(xùn)管理過程培訓(xùn)管理過程過程數(shù)據(jù)庫過程數(shù)據(jù)庫項目計劃過程項目計劃過程客戶服務(wù)過程客戶服務(wù)過程過程基線過程基線操作操作手冊手冊配置管理員手配置管理員手冊冊質(zhì)量經(jīng)理手冊質(zhì)量經(jīng)理手冊項目經(jīng)理手冊項目經(jīng)理手冊架構(gòu)師手冊架構(gòu)師手冊測試經(jīng)理手冊測試經(jīng)理手冊客戶財產(chǎn)管理客戶財產(chǎn)管理過程過程質(zhì)量手冊質(zhì)量手冊軟件工程手冊軟件工程手冊可行性研究過可行性研究過程程售前轉(zhuǎn)售中過售前轉(zhuǎn)售中

4、過程程項目管理基本知識項目管理基本知識v項目的特點(diǎn)v項目管理的特點(diǎn)v項目管理的制度化v項目管理的階段項目的特點(diǎn)項目的特點(diǎn)v是一次性的v是有明確目標(biāo)的v是高壓力的（一錘子買賣，一次性的成與?。﹙不是為了培養(yǎng)人，但往往是培養(yǎng)、鍛煉了人v不適合重復(fù)性的工作，慢慢維持并壯大v是干系人利益頻發(fā)的環(huán)境（價格、金錢、政治、人際關(guān)系、各自的利益）v獨(dú)特性：總是有獨(dú)特的問題v類似性：模板、過程、方法、技術(shù)、業(yè)務(wù)、平臺等v漸近明確：范圍是不斷明確和細(xì)化的項目管理的特點(diǎn)項目管理的特點(diǎn)v入門容易，深入難v看花容易，繡花難v一個人做容易，團(tuán)隊做難- 人大左美云老師總之項目管理一個字“難”，所以PM=Problem Ma

5、nager真的很難嗎？真的很難嗎？v基本的軟件開發(fā)技術(shù)、軟件工程能力v基本的項目管理的科學(xué)方法和技能v責(zé)任心Concept稱職的項目經(jīng)理稱職的項目經(jīng)理TextText軟件工程能力軟件工程能力TextText項目管理能力項目管理能力責(zé)任心責(zé)任心+v保持清醒的頭腦，處亂不驚，從容應(yīng)對v抗壓能力v良好的心態(tài)v溝通協(xié)調(diào)和平衡能力項目管理中的冰山項目管理中的冰山上面風(fēng)平浪靜，下面暗流洶涌上面風(fēng)平浪靜，下面暗流洶涌看到的總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于沒有看到的看到的總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于沒有看到的v 好在事情并沒有這么糟-客戶越來越成熟、理性，行業(yè)越來越健康、科學(xué)。v 搞不定客戶，還搞不定事？做好“桌面上”的，別忽略“桌面下”的。項

6、目管理制度化項目管理制度化v西方管理學(xué)強(qiáng)調(diào)（CMMI、ISO9K、PMP）v科學(xué)的管理只有制度化才有出路v制度化實(shí)施要點(diǎn)：檢查v制度化的境界：文化和習(xí)慣v社會中的法律和道德v管理中的制度和意識、習(xí)慣項目管理階段項目管理階段項目管理項目管理CMMI能力成熟度能力成熟度5持續(xù)改善階段5級：優(yōu)化級4基準(zhǔn)管理階段4級：已定量管理級3階段：通用方法論階段3級：已定義級2階段：通用過程階段2級：已管理級1階段：通用術(shù)語階段減少爭論、溝通效率1級：初始級項目成功的標(biāo)準(zhǔn)項目成功的標(biāo)準(zhǔn)v 第1層:范圍（功能要滿足）v 第2層:范圍、成本v 第3層:范圍、成本、質(zhì)量v 第4層:范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度v 第5層:范

7、圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊滿意v 第6層:范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊滿意、客戶滿意v 第7層:范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊滿意、客戶滿意、客戶的客戶滿意項目管理體系內(nèi)容項目管理體系內(nèi)容一個指導(dǎo)書一個工具集若干模板項目經(jīng)理工具集項目經(jīng)理指導(dǎo)書項目經(jīng)理指導(dǎo)書項目經(jīng)理指導(dǎo)書項目經(jīng)理指導(dǎo)書v 1. 前言前言v 1.1. 目的v 1.2. 文檔的組織方式v 1.3. 項目經(jīng)理的職責(zé)v 1.4. 項目成功的標(biāo)準(zhǔn)v 2. 項目管理體系項目管理體系v 2.1. 體系結(jié)構(gòu)圖v 2.2. 活動/產(chǎn)出物矩陣v 3. 項目階段活動項目階段活動v 3.1. 項目準(zhǔn)備階段v 3.2. 項目計劃階段v 3.3. 項目執(zhí)行

8、控制階段v 3.4. 項目結(jié)項階段v 4. 管理過程管理過程v 4.1. 范圍管理過程v 4.2. 進(jìn)度管理過程v 4.3. 質(zhì)量管理過程v 4.4. 成本管理過程v 4.5. 風(fēng)險管理過程v 4.6. 人力資源管理過程v 4.7. 干系人管理過程v 4.8. 溝通管理過程v 4.9. 計劃變更管理過程v 5. 結(jié)束語結(jié)束語項目管理體系結(jié)構(gòu)項目管理體系結(jié)構(gòu)活動與產(chǎn)出物活動與產(chǎn)出物v參見Excel表3-項目階段項目階段3.1 準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段v簽訂合同v任命項目經(jīng)理v組建項目團(tuán)隊v編制項目預(yù)算v干系人分析v項目啟動會v培訓(xùn)3.2 計劃階段計劃階段v定義項目過程v估算項目規(guī)模v編制計劃v風(fēng)險識別3

9、.3 執(zhí)行控制階段執(zhí)行控制階段v滾動細(xì)化計劃v計劃跟蹤v范圍跟蹤v風(fēng)險跟蹤v問題跟蹤v量化跟蹤v需求變更v重估算v計劃變更v過程檢查v里程碑會議3.4 結(jié)項階段結(jié)項階段v項目驗收v項目總結(jié)v資源釋放v結(jié)項歸檔4-管理過程管理過程4.1 范圍管理范圍管理v范圍識別v范圍界定v范圍計劃v范圍跟蹤v范圍驗收v范圍是逐漸明確的、逐步細(xì)化、需要探索的v合理分配資源：有探路的、有干活的v明確了的先做，模糊的等待，不明的積極探明v決策基于已知的視野，未知的視野可以推測，但不要盲目假設(shè)范圍管理范圍管理2212v兩個法律文件：合同、工作說明書v兩個范圍：項目工作、產(chǎn)品v一個立場：站在解決客戶問題的立場v兩個規(guī)則

10、：8/2、分類(必需、最好有、有更好，沒有也可以)-吃飯、享受、面子范圍管理的注意問題范圍管理的注意問題v不要問客戶的范圍是否發(fā)生了變化，而要問我們自己是否預(yù)測到了范圍的變化v不是用合同讓客戶套牢v不是控制變更，而是管理變更4.2 進(jìn)度管理進(jìn)度管理v制定目標(biāo)v任務(wù)分解v滾動細(xì)化v估計工期v分配資源v跟蹤計劃v進(jìn)度趕工v 對項目進(jìn)度影響最大的問題是什么？ 返工、重做v 返工的原因是什么？ 溝通 目標(biāo)不明確，方向性錯誤 倉促趕進(jìn)度 定義不明確 磨刀不誤砍柴工v 返工的負(fù)面影響： 員工消極的心理壓力 對項目目標(biāo)完成的悲觀情緒，沒有比轉(zhuǎn)了一圈又回到原地更令人沮喪 進(jìn)度和成本直接超出v 返工的積極因素：

11、 這是作為項目經(jīng)理要知道并發(fā)揮的，用來減輕項目組成員的返工帶來的心理壓力和沮喪心情 質(zhì)量會提高（軟件與其他工程項目的不同） 重走踩點(diǎn)后的路，會比較順利進(jìn)度管理注意問題進(jìn)度管理注意問題v年輕的項目經(jīng)理最容易犯趕進(jìn)度的錯誤，心里沒底，盲目往前趕v進(jìn)度管理一定要做到不急不燥，穩(wěn)住陣腳，穩(wěn)打穩(wěn)扎，不要冒進(jìn)v加班不要超過1周，提高效率而不是瘋狂加班v不要隨便加人、換人（軟件開發(fā)不是搬磚頭）兩個結(jié)論、兩個重要環(huán)節(jié)兩個結(jié)論、兩個重要環(huán)節(jié)v控制住返工就控制住進(jìn)度v進(jìn)度控制要前緊后松v進(jìn)度管理的兩個重要環(huán)節(jié)：v細(xì)化v檢查4.3 質(zhì)量管理質(zhì)量管理v過程質(zhì)量v同行評審v代碼走查v軟件測試v 以質(zhì)量為導(dǎo)向的項目管理在

12、進(jìn)度控制和成本方面是最經(jīng)濟(jì)的。v 這有業(yè)界項目管理專家的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以說明。對于軟件項目來講，成本主要是來自人工成本，因此人員的效率、溝通成本、過程能力、過程積累等非常重要。另外我們的成本是指Total成本的概念，而不僅僅指開發(fā)成本。目前在國信也存在這樣的問題，開發(fā)的預(yù)算控制很好，但是由于忽略了質(zhì)量，導(dǎo)致這個項目在實(shí)施、維護(hù)階段返工成本很高，甚至是重新開發(fā)，導(dǎo)致了客戶的滿意度下降，直接影響整體的成本和利潤。v 在TQC中Q是這三者之中的因，T、C是結(jié)果。因此要想降低和控制成本，就要到源頭來控制和找原因。有效控制和提高軟件開發(fā)的過程質(zhì)量，往往會減少返工，提高協(xié)作和溝通效率，從而節(jié)約成本，縮短工期。

13、否則如果一味以進(jìn)度、成本的結(jié)果為導(dǎo)向，往往會導(dǎo)致進(jìn)度、成本超出計劃，這就象緣木求魚。關(guān)于質(zhì)量管理的誤解關(guān)于質(zhì)量管理的誤解v質(zhì)量是測試組和QA的事情v質(zhì)量管理就是寫寫文檔、填填表格v質(zhì)量管理多余的，只會增加項目工作量和成本4.4 成本管理成本管理v制定預(yù)算v執(zhí)行預(yù)算v跟蹤預(yù)算v核心問題是提高效率4.5 風(fēng)險管理風(fēng)險管理v風(fēng)險識別v風(fēng)險分析v風(fēng)險計劃v風(fēng)險跟蹤4.6 人力資源管理人力資源管理v資源申請v組建團(tuán)隊v考核v報工管理v資源釋放v蓋洛普Q12團(tuán)隊的力量團(tuán)隊的力量v軟件項目是靠人的項目，軟件項目管理也是人的管理v提高組織能力，提高整體人的素質(zhì)v提高協(xié)作能力，提高開發(fā)效率v員工快樂，企業(yè)獲利項

14、目獲利v嚴(yán)以律己，嚴(yán)以律人v項目失敗了，沒有團(tuán)隊成員會受益v項目管理中最難的部分。v1個目標(biāo)：提高效率v3個方法： 制度化管理，減少沖突，提高協(xié)作 人性化管理，提高能動性、積極性 壓力化管理，傳遞壓力，釋放壓力v1個原則： 用人要謹(jǐn)慎(授權(quán)但不任命)，開人要盡快4.7 干系人管理干系人管理v識別干系人v分析干系人期望v應(yīng)對策略v干系人溝通4.7 干系人管理干系人管理v干系人定義：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或者消極影響的組織和個人v根據(jù)影響程度將干系人分為如下幾類： 決策類、直接管理類、支持協(xié)助類、執(zhí)行實(shí)施類v根據(jù)所處關(guān)系分類： 客戶、用戶、老板、上司、同事、下屬、合作伙伴

15、、供應(yīng)商等。v根據(jù)影響方向分類： 積極者、中立著、消極者、搗亂者。v干系人的識別要回答的問題： 誰來驗收？誰來使用？誰出的錢？誰出的力？誰直接收益？誰可能被削弱？v主要對象是客戶方，項目前期獲取客戶方的組織結(jié)構(gòu)非常重要4.7 干系人管理干系人管理v干系人管理其實(shí)就是管理其期望和需求，不同的干系人有不同的期望和需求。首先要識別干系人，識別其對項目的影響，識別其期望，了解其需求，從而跟蹤和管理，然后實(shí)現(xiàn)其期望；v如何滿足其期望，并不是每個干系人的期望都需要達(dá)到或滿足，不同的人的期望有可能是沖突和對立的，這種情況下就比較麻煩，需要項目經(jīng)理的平衡和智慧。在這些干系人的需求中，要把握決策人的方向，獲得管

16、理者的支持和信任，是非常重要的。類型類型特點(diǎn)特點(diǎn)應(yīng)對策略應(yīng)對策略例子例子權(quán)威決策型這類客戶往往具有權(quán)威的技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理能力，對于事情本身具有決策權(quán)。迂回戰(zhàn)術(shù)，盡量避免正面沖突典型決策者具有商務(wù)上的決策權(quán)，但是不是業(yè)務(wù)和技術(shù)的專家用通俗的語言表達(dá)技術(shù)和業(yè)務(wù)，盡量減緩正式的沖突，下面處理協(xié)調(diào)，效果會更好技術(shù)專家型只關(guān)心技術(shù)實(shí)現(xiàn)、細(xì)節(jié)和技術(shù)可行性直接正面應(yīng)對，解釋技術(shù)上的可行性和解決方案糊涂管理型是甲方的管理者，具有一定的決策權(quán)和影響力但是對項目管理不懂裝懂，不時干預(yù)項目的事情有時是麻煩的制造者客氣地拒絕，一定掌握主動權(quán)，一旦他掌握主動權(quán)，他引導(dǎo)你項目的失敗和稀泥型不承擔(dān)責(zé)任，但也不得罪任何一方不解決問題，但也不制造麻煩屬于老好人型別指望解決你的問題，可以利用來大事化小。保持和氣虛偽專家型技術(shù)和業(yè)務(wù)有一定了解但是都不是很深；多為新提撥的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干或多年被“埋沒”的人才喜歡賣弄在點(diǎn)上的技術(shù)能力，缺少大