1、2015 海爾集團(tuán)發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略-作者張瑞敏出任海爾的前身青島電冰箱總廠廠長,制定了海爾第一個發(fā)展戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略。1984年12月果斷決策，砸毀76臺有缺陷的冰箱。1985年帶領(lǐng)海爾獲得了中國電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌。1988年12月帶領(lǐng)海爾先后獲得國家頒發(fā)的企業(yè)管理“金馬獎”、“國家質(zhì)量管理獎”。1990年名牌戰(zhàn)略品牌的建立離不開觀念的改變視頻觀看1987年 張?jiān)冶?優(yōu)等品2一等品3二等品4等外品產(chǎn)品分類產(chǎn)品分類u“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”自卑自卑不負(fù)責(zé)不負(fù)責(zé)任任懶惰懶惰7676臺緊俏的冰箱價(jià)值二十幾萬元，在那個員工工資每月臺緊俏的冰箱價(jià)值二十幾萬元，在那個員工工資每月5050元元左右的時代，硬

2、是沒有任何商量余地，不能送政府，不能低左右的時代，硬是沒有任何商量余地，不能送政府，不能低價(jià)處理給員工，甚至命令親自生產(chǎn)者親砸。價(jià)處理給員工，甚至命令親自生產(chǎn)者親砸。這無疑是在打自己的孩子。每個員工內(nèi)心都是震撼著流血這無疑是在打自己的孩子。每個員工內(nèi)心都是震撼著流血著，在這場大火中，或許是被張瑞敏的鐵腕魄力震懾了。從著，在這場大火中，或許是被張瑞敏的鐵腕魄力震懾了。從此后十幾年甚至幾十年也許海爾不會存在質(zhì)量投訴了。此后十幾年甚至幾十年也許海爾不會存在質(zhì)量投訴了。張瑞敏曾說過，“企業(yè)文化的改革是自上而下的?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的鐵腕行動雖然會在一開始帶來的是深刻的教訓(xùn)，是嚴(yán)肅領(lǐng)導(dǎo)者的鐵腕行動雖然會在一開始帶

3、來的是深刻的教訓(xùn)，是嚴(yán)肅嚴(yán)厲的，但是溫和的手段是效果不顯著的。嚴(yán)厲的，但是溫和的手段是效果不顯著的。過激的行為過激的行為震撼的震撼的效果效果“偉人首偉人首先是惡先是惡人人”手段1234勤奮負(fù)責(zé)創(chuàng)新誠信5時代在變，觀念在變時代在變，觀念在變適者生存名牌戰(zhàn)略u2007年10月31日，世界五大品牌價(jià)值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的世界最具影響力的100個品牌報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位，這是中國品牌第一次入圍。u2008年，海爾全球營業(yè)額突破1945億元，并蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名，品牌價(jià)值高達(dá)700億元。多元化戰(zhàn)略u19911991年年1212月，張瑞敏成立海爾集團(tuán)，任總裁，并制

4、月，張瑞敏成立海爾集團(tuán)，任總裁，并制定了海爾第二個發(fā)展戰(zhàn)略定了海爾第二個發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略O(shè)EC管理模式uOECOEC管理法管理法-英文英文Overall Every Control and Overall Every Control and ClearClear的縮寫的縮寫, ,即全面質(zhì)量管理法即全面質(zhì)量管理法uOECOEC內(nèi)容：內(nèi)容：uO-Overall O-Overall 全方位全方位uE-Every E-Every 每人每人Everyday Everyday 每天每天EverythingEverything每件事每件事uC-Control C-Control 控

5、制控制Clear Clear 清理清理目標(biāo)體系目標(biāo)體系日清體系日清體系激勵機(jī)制激勵機(jī)制多元化戰(zhàn)略uOECOEC管理法也可表示為：日事日畢管理法也可表示為：日事日畢 日清日高日清日高即：每天即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。uOECOEC管理法由三個體系構(gòu)成管理法由三個體系構(gòu)成首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。多元化戰(zhàn)略u斜坡球體定律：企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保

6、持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部管理。u管理這一止動力。斜坡球體定律在海爾被奉若神明，大家稱其為海爾發(fā)展定律，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。2015多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略進(jìn)入上世紀(jì)90年代，海爾通過科學(xué)管理與技術(shù)創(chuàng)新，開始從單一冰箱產(chǎn)品擴(kuò)展到白色家電、黑色家電、米色家電等領(lǐng)域，完成縱向一體化。同時開始進(jìn)行橫向一體化，從家電領(lǐng)域向數(shù)碼、家居、醫(yī)藥等領(lǐng)域邁進(jìn)。目前已形成了96大門類1510多個規(guī)格的產(chǎn)品群，可以堪稱是國內(nèi)企業(yè)中成功實(shí)施品牌延伸策略的典范。201520152015一是把專業(yè)化經(jīng)營時期冰箱產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢做為品牌延伸的基礎(chǔ)。品牌優(yōu)勢開始從冰箱生產(chǎn)到家電領(lǐng)域，可以看出，延伸領(lǐng)域是與原產(chǎn)品在技術(shù)、銷售

7、、產(chǎn)品類別上具有較大的相關(guān)性，然后擴(kuò)展到數(shù)碼、醫(yī)藥、家居等領(lǐng)域。橫向一體化多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略對于延伸產(chǎn)品的選擇有以下幾個特點(diǎn)：2015選擇具有較好的市場前景的延伸產(chǎn)品，發(fā)展到一定規(guī)模后，能在同類產(chǎn)品中位居前三名。科學(xué)預(yù)測和延伸采取成本領(lǐng)先和差異化相結(jié)合的競爭策略。從家電向數(shù)碼、醫(yī)藥、家居等領(lǐng)域擴(kuò)展。從品牌延伸的實(shí)際效果來看，通過對大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)研究表明，目前海爾在多數(shù)延伸產(chǎn)品的市場上都取得了很好的業(yè)績，并且在部分產(chǎn)品市場上已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者。從橫向到縱向從一體到多元多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略2015國際化戰(zhàn)略u19981998年，制定海爾第三個發(fā)展戰(zhàn)略年，制定海爾第三個發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略。

8、2015國際化戰(zhàn)略u多元化向國際化轉(zhuǎn)移多元化向國際化轉(zhuǎn)移u1998年海爾從多元化開始向國際化轉(zhuǎn)移，這個轉(zhuǎn)移要經(jīng)過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進(jìn)本土化設(shè)廠，通過本土化設(shè)廠來創(chuàng)造本土化名牌，通過創(chuàng)造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，后整合更多的資源，增強(qiáng)企業(yè)在全球的競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。2015國際化戰(zhàn)略u擁有全球用戶資源才能成為經(jīng)濟(jì)全球化擁有全球用戶資源才能成為經(jīng)濟(jì)全球化的世界名牌的世界名牌u如：百事可樂 可口可樂2015國際化戰(zhàn)略u一個專門給耐克做定牌的企業(yè)，這個廠做到了全世界第一，一年做1億雙，賺3億美金。但一個小鞋廠就不可能賺到錢。而這個廠為什么能賺到錢？因?yàn)樗鼜难邪l(fā)開始一直到加工

9、全部都有，甚至可以根據(jù)市場調(diào)研設(shè)計(jì)出多種新產(chǎn)品供耐克選擇，所以這已經(jīng)不是簡單意義上的 OEM，而是ODM，在某種意義上這也是核心競爭力。uOEM:代工生產(chǎn) ODM:原始設(shè)計(jì)制造商2015國際化戰(zhàn)略u提升國際競爭力提升國際競爭力u提升國際競爭力的目標(biāo)，從外部來講就是成為世界名牌，從內(nèi)部來講支持成為世界名牌的就是市場鏈的流程再造。并且海爾的世界名牌與其他行業(yè)的世界名牌還不太一樣，很重要的一點(diǎn)就是要在每一個地方成為本土化的世界名牌，因?yàn)榘咨译姷奶攸c(diǎn)是每個區(qū)域的需求都不一樣。2015國際化戰(zhàn)略如何打造國際化的海爾A.A.管理的國際化管理的國際化創(chuàng)造員工的忠誠度創(chuàng)造員工的忠誠度管理的國際化不是管理模式

10、的國際化，而是人的國際化。把人變成企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。所以企業(yè)每一個人應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，這與不同歷史階段的國際化管理是有區(qū)別的。海爾今天的管理國際化應(yīng)該是在一個開放的系統(tǒng)，使每個人有一個創(chuàng)新的空間，換句話說每個人都要成為一個SBU(策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體)，成為老板，每個人都對著市場，每個人的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值上。2015國際化戰(zhàn)略如何打造國際化的海爾B B. .服務(wù)的國際化服務(wù)的國際化創(chuàng)造用戶的忠誠度創(chuàng)造用戶的忠誠度2015國際化戰(zhàn)略2015國際化戰(zhàn)略u

11、服務(wù)的國際化其實(shí)到最后只有一條，就是要得到服務(wù)的國際化其實(shí)到最后只有一條，就是要得到用戶資源、用戶的忠誠度。用戶資源、用戶的忠誠度。u海爾之所以成功是因?yàn)楹柌粩嗟卦趲椭柕挠脩舫晒Γ谟脩舫晒Φ倪^程當(dāng)中自身也獲得了成功。出了問題的服務(wù)不叫服務(wù)，叫補(bǔ)償。u真正滿意的服務(wù)是幫用戶解決潛在的問題。2015國際化戰(zhàn)略u從根本上給用戶創(chuàng)造有價(jià)值的定單，再來快速生產(chǎn)滿足用戶需求，就可以真正地實(shí)現(xiàn)與用戶的零距離。同時，也真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身的成長，這是服務(wù)的國際化。2015國際化戰(zhàn)略uC.品牌的國際化創(chuàng)造國際競爭力u管理的國際化、服務(wù)的國際化和品牌的國際化中，前兩項(xiàng)是為最后一項(xiàng)服務(wù)的。品牌國際化的基因就應(yīng)該

12、是員工的創(chuàng)新力，也就是管理國際化給品牌國際化培育了不斷發(fā)展的基第因，服務(wù)的國際化應(yīng)該是品牌國際化拓展過程當(dāng)中的一個源泉。如果品牌競爭力不斷提升，反過來又會給管理的國際化也就是說員工的創(chuàng)新提供一個更大的空間。2015國際化戰(zhàn)略u市場鏈流程再造2015全球化品牌戰(zhàn)略u互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)-庫存-銷售模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行馁u服務(wù)，即用戶驅(qū)動的即需即供模式。u互聯(lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟(jì)的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系。國際化是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而全球化是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因

13、此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。 這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是人單合一雙贏模式。2015“人單合一”u“人單合一人單合一”：每個人的市場目標(biāo)不是由上級指定，而是根據(jù)自己所負(fù)責(zé)的市場的第一競爭力所定;每個人的收入不是由上級說了算，而是為用戶創(chuàng)造的價(jià)值說了算。u本質(zhì)：員工有權(quán)根據(jù)市場變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。2015創(chuàng)新點(diǎn)uOne:One:組織結(jié)構(gòu)從正三角顛覆為倒三角組織結(jié)構(gòu)從正三角顛覆為倒三角u直線職能制直線職能制 正三角正三角2015創(chuàng)新點(diǎn)u傳統(tǒng)正三角：管理者發(fā)號施令，一線經(jīng)理執(zhí)行命令傳統(tǒng)正三角：管理者發(fā)號施令，一線經(jīng)

14、理執(zhí)行命令u顛覆倒三角顛覆倒三角：一線經(jīng)理直面顧客，管理者變成資源供給者。u研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財(cái)務(wù)的所有成員成為一個組織，獨(dú)自承擔(dān)市場目標(biāo)責(zé)任，因?yàn)槭袌瞿繕?biāo)責(zé)任的完成而獲益。2015創(chuàng)新點(diǎn)TwoTwo：核算體系的顛覆：核算體系的顛覆 每個員工都有自己的日清表、損益表、人單酬表。俗稱俗稱“自主經(jīng)營體的三張表自主經(jīng)營體的三張表”20152015u今日事今日畢u明日要比今日好日清表20152015表明創(chuàng)造用戶價(jià)值的正確方向1表 精確到任務(wù)完成的流程時效表是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果，直接決定了自主經(jīng)營體和員工的薪酬表232015雙贏“繳足企業(yè)利潤，掙夠市場費(fèi)用，超利分成”：海爾“人單合一”的雙贏，就是一個激勵相容的制度。因?yàn)槊總€人都想追求個人利益的最大化，但是先要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，員工就一定會實(shí)現(xiàn)個人利益的最大化。在人單合一的機(jī)制下，員工只要繳足企業(yè)利潤，掙夠市場費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，即可獲得超利分成。在海爾強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持下，每個自主經(jīng)營體成員每天都可以通過短信顯示自己的“人單酬”賬戶盈利情況以及