1、過程控制過程控制2014年10月23日基本框架過程控制什么是過程定義如何管控過程PDCA循環(huán)七大手法簡介特性要因圖基本簡介5M1E工廠實戰(zhàn)1.1.含義：“過程”在GB/T19001-2008 3.4.1條中定義為： 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動注1：一個過程的輸入通常是其他過程的輸出。注2：組織為了增值通常對過程進(jìn)行策劃并使其在受控條件下運行。注 3：對形成的產(chǎn)品是否合格，不易或不能經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行驗證的過程，通常稱之為“特殊過程”。 為使組織有效運行，必須識別和管理許多相互關(guān)聯(lián)和相互作用的過程。通常一個過程的輸出將直接成為下一個過程的輸入。系統(tǒng)地識別和管理組織所應(yīng)用的過程，特別是

2、這些過程之間的相互作用，稱為“過程方法”。在組織的質(zhì)量管理體系中，將顧客的意見和要求作為質(zhì)量管理體系的輸入，進(jìn)而將輸入轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)和服務(wù)的策劃以及產(chǎn)品和服務(wù)的要求，最終以產(chǎn)品或服務(wù)的形式輸出，它所采用的角度是所有與質(zhì)量有關(guān)的過程都起始于顧客并終止于顧客。1.2 .過程控制： 過程控制無非是過程的一部份，它的主要目的是：a、確立過程內(nèi)部每一程序所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。 b、如何在各有關(guān)程序、環(huán)節(jié)之間，最為有效地控制風(fēng)險的產(chǎn)生。 c、將作業(yè)目標(biāo)與作業(yè)計劃（以及階段變化的情況）準(zhǔn)確地傳達(dá)給相關(guān)負(fù)責(zé)人員。 d、及時正確地指出成績顯著或績效不佳的程序，并找出之所以如此的原因，同時幫助其解決（獎勵、加油或給出方法）

3、。 一、什么是過程2.1.PDCA循環(huán)基本簡介：又名戴明環(huán)，由美國質(zhì)量管理專家戴明提出，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地運轉(zhuǎn)的。最關(guān)鍵的是鋪好軌道，理順管理者與被管理者的思路、管理的過程，重在輔導(dǎo)及反饋，以達(dá)成共識，共同進(jìn)步和改善。PDCA循環(huán)既適用于解決企業(yè)整體的問題，又適用于解決企業(yè)各部門的問題，也適用于解決個人的問題。它的四個階段并不是孤立運行的，而是相互聯(lián)系的。品質(zhì)水平時間維持改善PDCA循環(huán)P：PlanD：DoC：CheckA：Action二、如何控制過程-PDCA循環(huán)-基本簡介

4、 計劃的步驟: 1、計劃的標(biāo)的物及其必要性 2、把握現(xiàn)狀 3、設(shè)定目標(biāo) 4、實施計劃的推進(jìn)組織及方法 5、實施計劃的教育資料 6、管理項目 7、預(yù)算及評估收益 “好的開始是成功的一半”計劃(PLAN)是管理活動中最為重要的階段,此階段要多下功夫,反復(fù)推敲、探討,盡可能從各種角度出發(fā)而形成的多個方案中比較,選擇一個較好的方案(或融合數(shù)個方案優(yōu)點的方案).失敗的計劃浪費人力、財力和時間.P 2.1.1計劃階段:明確所要解決的問題或所要實現(xiàn)的目標(biāo),并提出實現(xiàn)目標(biāo)的措施或方法.二、如何控制過程- PDCA循環(huán)-Planb.做計劃的注意事項：1、要認(rèn)清目的，即計劃項目、計劃目標(biāo)2、要充分掌握與計劃有關(guān)的

5、事項3、現(xiàn)狀分析4、以5W2H法從事思考5、屬于改善性計劃，把魚骨圖法帶進(jìn)來運用6、做成實施方案及實施時間7、可分階段性，但要有連貫性8、應(yīng)有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估二、如何控制過程- PDCA循環(huán)-Plan2.1.2實施階段：貫徹落實計劃中的措施和方法a.實施步驟及注意事項 1、對相關(guān)人員實施教育 2、按計劃中的組織將管理活動分擔(dān) 3、全員參與改善提案 4、過程中如有異常應(yīng)及時處置 5、認(rèn)真記錄相關(guān)數(shù)據(jù)資料 6、實時報告進(jìn)展情況PD二、如何控制過程- PDCA循環(huán)-Do 步驟:1、確認(rèn)是否按計劃日程實施?2、確認(rèn)是否能按計劃達(dá)成預(yù)定目標(biāo)?3、哪些方面出了問題?哪些做的比較好?4、分析實施階段的失

6、敗事例,糾正錯誤.5、評價優(yōu)秀事例,在管理范圍內(nèi)橫向展開.PDC2.1.3 檢查階段：對照計劃方案，檢查貫徹落實的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)經(jīng)驗。二、如何控制過程- PDCA循環(huán)-CheckPDCA檢查結(jié)果與計劃比較結(jié)果與計劃相符結(jié)果與計劃不符 整理總結(jié)匯報 標(biāo)準(zhǔn)化魚骨圖分析原因 新的PDCA循環(huán)2.1.4處置階段：把成功的經(jīng)驗加以肯定，變成標(biāo)準(zhǔn)，分析失敗的原因，吸取教訓(xùn)，以此為依據(jù)，進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)！二、如何控制過程- PDCA循環(huán)-Action2.1.4改善活動的具體步驟 掌握現(xiàn)況 實施 確認(rèn)效果 標(biāo)準(zhǔn)化二、如何控制過程- PDCA循環(huán)-例2.2 QCQC七大手法簡介1.層別法2

7、.柏拉圖3.統(tǒng)計圖表4.特性要因圖5.檢查表6.直方圖7.散布圖品管七大手法是常用的統(tǒng)計管理方法,又稱為初級統(tǒng)計管理方法，它包括：二、如何控制過程- QC七大手法問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫“特性要因圖”、“因果圖”因其形狀很像魚骨，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，也既稱為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。石川圖：石川圖：由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明，故又名石川圖 2.3.12.3.1基本簡介 2.3.1.12.3.1.1何謂特性要因圖( C

8、ause and Effect Diagram )?( Cause and Effect Diagram )?二、如何控制過程-特性要因圖-基本簡介特性要因圖特性要因圖的用法的用法: :魚骨圖是一個非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因。它使我們問自己：問題為什么會發(fā)生？使項目小組聚焦于問題的原因，而不是問題的癥狀。 能夠集中于問題的實質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個人觀點。以團(tuán)隊努力，聚集并攻克復(fù)雜難題。辨識導(dǎo)致問題或情況的所有原因，并從中找到根本原因。分析導(dǎo)致問題的各原因之間相互的關(guān)系。采取補(bǔ)救措施，正確行動。二、如何控制過程-特性要因圖-基本簡介2.3.2.2特性要因圖的

9、分類原因追求型 Why?Why?對策追求型 How ?How ?以列出可能會影響制程/流程的相關(guān)因子, 以便進(jìn)一步由其中找出主要原因, 以此圖形表示結(jié)果與原因之間的關(guān)系此類型是將魚骨圖反轉(zhuǎn)成魚頭向左之圖形, 目的在于追尋問題點應(yīng)該如何防止, 目標(biāo)結(jié)果應(yīng)如何達(dá)成的對策, 故以特性要因圖表示期望效果(特性)與對策(要因)間的關(guān)系二、如何控制過程-特性要因圖-基本簡介大骨和要因。大骨上分類書寫36個要因，用四方框圈起來。中骨、小骨、孫骨。中骨事實。 （ 不從事實開始的話，要做出對策的要因的真實味就淡了。）小骨要圍繞為什么會那樣？來寫。孫骨要更進(jìn)一步來追查為什么會那樣？來寫。小骨孫骨曾孫骨中骨大骨二、

10、如何控制過程-特性要因圖-基本簡介2.3.2.3制作步驟記入中骨、小骨、孫骨的“要點”。要因記入 沒有對策的反饋 。 例：沒有照明 沒有蓋子 沒有報警 沒有干勁 學(xué)習(xí)不足 注意不足反復(fù)尋找為什么，摸索探詢的話比較好要因是 主語謂語 的形式比較好。 例：軟管 軟管長 涂料 涂料飛濺現(xiàn)地現(xiàn)物前要圍繞事實系統(tǒng)的整理要因。二、如何控制過程-特性要因圖-基本簡介深究要因考慮對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。追查要因的時候，要由全員討論決定。將深究的要因稱為 主要因，用標(biāo)記。主要因是對策的內(nèi)容可以用眼和數(shù)據(jù)確認(rèn)的。決定復(fù)數(shù)的主要因的時候，從真要因和有效對策有關(guān)的要因中解析，按

11、順序用標(biāo)記標(biāo)注。二、如何控制過程-特性要因圖-基本簡介記入關(guān)聯(lián)事項。 在制成的魚骨圖下欄標(biāo)注名稱。 標(biāo)注制圖日期。 標(biāo)注制圖人姓名。 的特性要因圖名稱2010年11月25日*、*、*制圖日期及制圖人二、如何控制過程-特性要因圖-基本簡介大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因中要因-中骨小要因問題特性中要因小要因-小骨制作目的：日期：制作人：二、如何控制過程-特性要因圖-基本簡介孫骨大要因-大骨*的特性要因分析21我的問題方法問題她的問題環(huán)境不好她心情不好天氣陰沉濕度太高周圍環(huán)境氣氛不好情人節(jié)沒有在一起有第三者我不夠浪漫禮物不合意 我態(tài)度惡劣她工作不開心制作目的: 改善我和女朋友的關(guān)系

12、日 期:2014/10/23 制 作 者:陳天馳女朋友不理我我在街上多看了別人一眼工作未按時完成她因違反規(guī)定被罰她沒買的喜歡的衣服舉例：為什么女朋友不理我了二、如何控制過程-特性要因圖-基本簡介（這個不是我）2.3.2 2.3.2 5M1E 某個工人，用同一批原材料在同一臺機(jī)器設(shè)備上所生產(chǎn)出來的同一種零件，其質(zhì)量特性值不會完全一樣。這就是我們常說的產(chǎn)品質(zhì)量特性值有波動（或稱分散、差異）的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象反映了產(chǎn)品質(zhì)量具有“波動性波動性”這個特點。二、如何控制過程-特性要因圖-5M1E2.3.2.12.3.2.1 5M1E的簡介：的簡介： 5M1E5M1E，指的是人（M Man），機(jī)器(M Mac

13、hine)，物料（M Material），方法（M Method），環(huán)境（E Environments），測量（M Measure），簡稱：人、機(jī)、料、法、環(huán)、測人、機(jī)、料、法、環(huán)、測。二、如何控制過程-特性要因圖-5M1E人、機(jī)、料、法、環(huán)、測是現(xiàn)場管理六大要素，是全面質(zhì)量管理理論（TQM/TQC）中的六個影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素的簡稱。 2.3.2.2 2.3.2.2 5M1E的簡介：的簡介：人1.5M1E的中心。2.人起主導(dǎo)作用的工序產(chǎn)生的缺陷，可控的造成操作誤差的主要原因有： 質(zhì)量意識差； 操作時粗心大意； 不遵守操作規(guī)程； 操作技能低、技術(shù)不熟練，以及由于工作簡單重復(fù)而產(chǎn)生厭煩情緒等。

14、 二、如何控制過程-特性要因圖-5M1E2.3.2.3 2.3.2.3 5M1E的簡介的簡介：機(jī)1.設(shè)備是否正常運作，工具的好壞都是影響生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量的又一要素。2.設(shè)備起主導(dǎo)作用的工序產(chǎn)生的缺陷，可控的造成操作誤差的主要原因有： 未定期及時點檢、保養(yǎng)和維護(hù)造成的設(shè)備故障引發(fā)缺陷； 缺乏首件檢查，造成批量缺陷； 工人工作的疏忽，造成的缺陷。二、如何控制過程-特性要因圖-5M1E2.3.2.42.3.2.4 5M1E的簡介的簡介：料1.指物料，半成品、配件、原料等用料。2.物料產(chǎn)生的缺陷，可控的造成影響的主要原因有： 原材料來料不良； 供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)定； 原材料進(jìn)場前缺乏必要的檢驗和判定。二

15、、如何控制過程-特性要因圖-5M1E2.3.2.5 2.3.2.5 5M1E的簡介：法1.方法、技術(shù)。指生產(chǎn)過程中所需遵循的規(guī)章制度。2.方法包括工藝流程的安排、工藝之間的銜接、工序加工手段的選擇（加工環(huán)境條件、工藝裝備配置、工藝參數(shù)）和工序加工的指導(dǎo)文件（如工藝卡、操作規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書、工序質(zhì)量分析表等）。方法的影響，有兩個方面： 一是加工方法，工藝參數(shù)和工藝裝備等正確性和合理性； 二是貫徹、執(zhí)行的嚴(yán)肅性；二、如何控制過程-特性要因圖-5M1E2.3.2.6 2.3.2.6 5M1E的簡介：測1.計量器具和檢測方法、技術(shù)。2.一般檢測對過程質(zhì)量的影響因素有以下幾個方面： 計量器具的選擇，包括量程、計量精度等； 定期的校準(zhǔn)、和調(diào)整； 計量器具的校準(zhǔn)規(guī)程和統(tǒng)一管理；二、如何控制過程-特性要因圖-5M1E2.3.2.7 2.3.2.7 5M1E的簡介：環(huán)環(huán)境（環(huán)境（Environments