1、人力資源管理師案例題一、喬利民是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員 都認(rèn)為他的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了。 領(lǐng)導(dǎo)任命喬為技術(shù)科科長(zhǎng)。喬利民上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)下工作過， 知道這是一種什么滋味。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了喬利民的“新官上 任三把火”。在上任的第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬 利民當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一通，并說：“技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人”。第二 個(gè)星期，老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，喬科長(zhǎng)又大發(fā) 雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調(diào)走。當(dāng)喬科長(zhǎng)要一

2、份技術(shù)資料時(shí)，小林連 著加班三個(gè)晚上替他趕了出來，喬科長(zhǎng)連一句表?yè)P(yáng)話也沒有。到了月底，喬科長(zhǎng) 還在廠部會(huì)議上說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要 求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了?？剖依餂]有一種和諧而團(tuán)結(jié)的氣氛。 廠領(lǐng)導(dǎo)決定要解決技術(shù)科的問題了。問題：1、喬利民的管理方法有什么問題？請(qǐng)加以分析。2、廠領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該把喬利民調(diào)離？為什么？二、中天會(huì)計(jì)事務(wù)所是一家在亞洲的知名民營(yíng)事務(wù)所，自 1986年成立，剛開始 由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸 趨于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，在1999年公司達(dá)成穩(wěn)

3、定局面，并維持一定規(guī)模。由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失 后才開始招聘人才，對(duì)于人才不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的中間工作績(jī)效 空缺階段，一直沒有能夠填補(bǔ)起來。公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級(jí) 會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)員。各職位人員如下表 1。表1： 一九九九年中天會(huì)計(jì)事務(wù)所各職位人員數(shù)職位代號(hào)人數(shù)合伙人P40經(jīng)理M80高級(jí)會(huì)計(jì)師S120會(huì)計(jì)員A160以及在過去五年中，員工調(diào)動(dòng)的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升 遷的機(jī)會(huì)，對(duì)于特別優(yōu)異的高級(jí)會(huì)計(jì)師還有機(jī)會(huì)直接升為

4、合伙人， 只是機(jī)會(huì)不大; 在離職方面，由于人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。表2:中天會(huì)計(jì)事務(wù)所過去五年員工調(diào)動(dòng)的概率單位：百分比職位合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師年度二離職升為合伙離職升為合伙升為經(jīng)離職升為高級(jí)會(huì)計(jì)離職人人理師19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21

5、假如：該事務(wù)所委托您策劃一個(gè)項(xiàng)目來解決公司目前和將來可能面臨的人力 資源問題。三、天龍公司被視為中國(guó)的無線通訊巨人， 支配無線通訊市場(chǎng)已有多年歷史。 通訊器材與半導(dǎo)體是天龍公司的兩大支柱。移動(dòng)電話有高達(dá)40%的市場(chǎng)占有率。此外，在電話交換機(jī)、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲 譽(yù)。天龍公司在招聘時(shí)非常注重個(gè)人素質(zhì)：看這個(gè)人有沒有發(fā)展意識(shí)，既要發(fā)展 自己，同時(shí)也必須發(fā)展別人。因?yàn)閱T工在天龍公司發(fā)展到某一階段， 他就有發(fā)展 別人的義務(wù)。天龍公司在招聘時(shí)，從他以前的工作經(jīng)驗(yàn)來看他在這方面的素質(zhì)。 對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，則看他的社會(huì)活動(dòng)，看他愿不愿意學(xué)習(xí)，從書本還是從實(shí)踐中學(xué) 習(xí)，了解他的團(tuán)隊(duì)

6、精神，以及這個(gè)人是否能適應(yīng)變化和正確地看待這個(gè)變化。天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術(shù)員和操作工，人力資源部會(huì)根據(jù)工 廠需要的工作崗位出考題，通過筆試來錄用人。通過考試，天龍公司已經(jīng)錄用了 上萬人。天龍公司有標(biāo)準(zhǔn)的試題庫(kù)，每次考試的試題都不一樣。通過對(duì)招聘進(jìn)來 的員工的考核，天龍公司覺得考試成績(jī)非常準(zhǔn)確地反映了應(yīng)聘者的素質(zhì)。和所有外企一樣，天龍公司對(duì)英語有同樣的要求，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)全球公司， 天龍公司希望員工的交談不讓人誤解，自己的想法也能讓人正確理解。天龍公司 對(duì)招進(jìn)的員工有進(jìn)一步提高英語的安排，有時(shí)候是外籍教員和中國(guó)員工一對(duì)一學(xué) 習(xí)，讓員工了解他們的思維習(xí)慣和工作生活環(huán)境。 天龍公司在天津

7、有一個(gè)語言室， 是專門用來提高員工的英語能力的。天龍公司非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，在高峰期，天龍公司招聘的應(yīng)屆大學(xué)生 占總招聘人數(shù)的50%。天龍公司認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，應(yīng)屆大學(xué)生是生力軍，他們 有很多長(zhǎng)處。這幾年，天龍公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生只占總招聘人數(shù)的10%20%,主要原因是應(yīng)屆大學(xué)生流失嚴(yán)重，有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國(guó)。目 前，天龍公司雖然用應(yīng)屆大學(xué)生的比例有所下降， 但是長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)是應(yīng)屆大學(xué)畢 業(yè)生人數(shù)達(dá)到占總招聘人數(shù)的 50%。假如你是天龍公司人力資源部主管，總經(jīng)理請(qǐng)你負(fù)責(zé)策劃一個(gè)校園招聘活動(dòng) 項(xiàng)目，目的是提高校園招聘的效率，實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)50%。四、公司是一家創(chuàng)立于1990年在

8、北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的 考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金， 沒業(yè)績(jī)沒獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30%至40%為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員 能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成 績(jī)優(yōu)異的人員。雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來 許多的業(yè)績(jī)， 但是在實(shí)施一段時(shí)間后， 公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。 首先由于 公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基

9、礎(chǔ)， 業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完 保險(xiǎn)之后， 對(duì)于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極， 許多客戶 常打電話過來抱怨， 長(zhǎng)期下來恐有損公司品牌形象。 再者， 業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng) 開始激化， 甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞， 另外公司業(yè)績(jī) 不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。 最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣， 對(duì)于公司其它政策 的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過活，再來就是通 過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。針對(duì)該公

10、司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項(xiàng)目來解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng) 目標(biāo)。五、李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理， 公司最近招了一名銷售員 李勇，在經(jīng)過面談后， 李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力， 具備公司要找 的銷售人員條件?？墒?，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李 娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。李娜：李勇，我想和你談?wù)?。希望你能改變你的主意?李勇：我不這樣認(rèn)為。李娜：那么請(qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？ 李勇：不是。實(shí)際上我還沒有其他工作。李娜：你沒有新工作就提出辭職？ 李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。 李娜：能夠

11、告訴我為什么？李勇：在我上班的第一天， 別人告訴我， 正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行， 他們給我一本銷售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽， 要我去公關(guān)部幫忙一周。 第三周， 又讓我整理公司的圖書。 在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天， 有人通知我說， 由于某 些原因課程推遲半個(gè)月， 安慰我不要著急， 說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我 做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的，其他地 方也一樣。問題： 1、你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題？ 2、針對(duì)此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，就如何

12、避免上述問題提出你的建議。六、四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營(yíng)公司， 由于具有良好的市場(chǎng)前景， 這 家公司的業(yè)務(wù)發(fā)展速度非常快。 就在兩周前， 四海電子有限公司請(qǐng)咨詢公司對(duì)它 們的中層經(jīng)理進(jìn)行管理培訓(xùn)， 原因是公司中層經(jīng)理的知識(shí)不能滿足公司快速發(fā)展 的需要。培訓(xùn)課上，培訓(xùn)師請(qǐng)經(jīng)理們從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人 有關(guān)的主要問題。研究發(fā)展部的王經(jīng)理說，技術(shù)人員跳槽的太多了。營(yíng)銷部經(jīng)理說，公司單純 的以銷售額來評(píng)價(jià)各個(gè)地區(qū)銷售業(yè)績(jī)的政策影響了東北區(qū)的銷售， 使得該地區(qū)的 銷售人員的士氣有些低落。 而生產(chǎn)部經(jīng)理指出， 在出國(guó)培訓(xùn)上由于選派了那些平 時(shí)表現(xiàn)好的員工， 那些本來技術(shù)就不好的員工

13、情緒低落。 如果這種狀態(tài)繼續(xù)下去 的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證培訓(xùn)師聽了各位的訴說之后，覺得公司的問題不僅僅是培訓(xùn)問題。 問題：你認(rèn)為該公司出了什么問題？七、化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主。 耐頓公司是化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司， 主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品， 隨著生產(chǎn) 業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)， 2000 年初 始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理李建華叫到辦公室， 商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位， 工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部 的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦

14、公室后，人力資源部經(jīng)理李建華就開始一系列工作，在招 聘渠道的選擇上， 人力資源部設(shè)計(jì)兩個(gè)方案： 在本行業(yè)專業(yè)媒體上做專業(yè)人員招 聘，費(fèi)用為 3500 元。好處是對(duì)口的專業(yè)人才比例會(huì)高些，招聘成本低；不利條 件是企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500 元。好處是企業(yè)影響力度大；不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大， 招聘成本高； 初步選用第一種方案。 總經(jīng)理看過招聘計(jì)劃后， 認(rèn)為公司在大陸地 區(qū)處于初期階段，不應(yīng)放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下： 您的就業(yè)機(jī)會(huì)在化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司 職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的

15、生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人 力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收 在一周內(nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了 800 多份簡(jiǎn)歷。李建華和人力資源部 的人員在其中篩選出 70 份有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下 5人。于是他來到生產(chǎn)部 經(jīng)理于欣的辦公室， 將此 5 人的簡(jiǎn)歷交給了于欣， 并讓他直接約見面試。 于欣經(jīng) 過篩選后選擇了兩人李楚和王智勇：李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位， 32歲，有 8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在 此之前的兩份工作均有良好表現(xiàn)，可錄用。王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位， 32 歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾 在兩個(gè)單位工作過， 第一位主管評(píng)

16、價(jià)很好， 沒有第二位主管的評(píng)價(jià)資料， 可錄用。從以上資料可以看出，李楚和王智勇的基本情況相當(dāng)。公司通知二人，一周 后等待通知， 在此期間，李楚在靜候佳音； 而王智勇打過幾個(gè)電話給人力資源部 經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部，與李建華商談，李說： “兩位候選人看來都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪位更合適？”于欣說： “兩位都合格，惟一 存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少， 但是，我也看不出他有何 不好的背景，你的意見呢？”李說：“很好，顯然你我對(duì)王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn) 圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作

17、中不會(huì)出現(xiàn)大的問題。 ” 于欣說：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。 ”于是，最后決定 錄用王智勇。王智勇來到公司工作了 6 個(gè)月，在工作期間發(fā)現(xiàn)他的工作不如期望好，指定 的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成， 有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為， 所以引起了 管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合。問題： 1、試述影響人力資源供應(yīng)的因素有哪些？2、試述以上案例在招聘操作中的不足。3、公司應(yīng)采取何種方案來解決這些不足？八、新興服裝公司近年來規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工開發(fā)、成長(zhǎng)、提升的機(jī)會(huì)很多。李 小楷先生經(jīng)過一系列的工作變化，已從最初的專賣店經(jīng)理助理升至公司業(yè)務(wù)經(jīng) 理，他手下轄有多家專賣店的經(jīng)理人員。 迄今為

18、止， 李先生依靠自己的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng) 具備了一定的技術(shù)和業(yè)務(wù)管理技能， 但他沒有受過任何正式的訓(xùn)練。 作為一名有 一定能力的管理人員， 他仍受到手下人的高度尊敬。 公司經(jīng)過認(rèn)真規(guī)劃， 預(yù)計(jì)在 兩三年內(nèi)使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大兩倍。 很多人開始懷疑李先生是否有能力承擔(dān)日趨繁重 的任務(wù)，因?yàn)樗鼘⒏嗟厣婕翱傮w規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制、各職能部門協(xié)調(diào)關(guān)系，而李 先生的成功主要由于他在銷售方面的業(yè)績(jī)。 問題：公司想繼續(xù)留用他先生，該怎么辦？九、東方快餐公司開辦不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn) 在已是由 10 家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。不過，公司分管人員培訓(xùn)工作的總經(jīng)理汪明林卻發(fā)現(xiàn)， 直接寄到公司和由 “消 費(fèi)者

19、協(xié)會(huì)”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個(gè)季度竟達(dá) 70 多封。這不能不引起他 的不安和關(guān)注。這些投訴的問題主要有抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好， 價(jià)格太貴等。 但更多的是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的， 不僅指態(tài)度欠熱情， 上菜太 慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務(wù)知識(shí)差，顧客有關(guān)食品的問題，如 菜的原料規(guī)格、 烹飪程序等常常一問三不知； 而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務(wù)員 聽了不予接受，反而粗暴反駁。汪總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識(shí)不足，態(tài)度 不好，也難怪他們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新職工，草草做半天或一天崗前 培訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)員們的工作是兩班制。汪總指示人事科

20、鄭科長(zhǎng)擬定一個(gè)計(jì)劃，對(duì)全體服 務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)， 每天三小時(shí)。 開設(shè)的課既有公共關(guān)系實(shí)踐、 烹飪知識(shí)與 技巧、本店特色菜肴、營(yíng)養(yǎng)學(xué)常識(shí)、餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練等務(wù)實(shí)的硬性課程， 也有公司文化、敬業(yè)精神等務(wù)虛的軟性課程。 張副總還準(zhǔn)備親自去講公司文化課， 并指示鄭科長(zhǎng)制定服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則并予以宣布。 培訓(xùn)效果顯著， 以后連續(xù)兩季 度，抱怨信分別減至 32封和 25封。問題： 1、你認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何？你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？ 2、你覺得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用的是哪些內(nèi)容？ 3、要是你去主講那兩門軟性課，你將講些什么內(nèi)容？請(qǐng)列出一份課程提綱。 你會(huì)采用什么教學(xué)方法？為什么？十、A公

21、司是一家設(shè)備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家 分公司、一個(gè)研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設(shè)總裁辦公室、財(cái)務(wù)部、投 資部、企劃部、產(chǎn)品管理部、人力資源部和市場(chǎng)部等職能部門，以實(shí)現(xiàn)對(duì)各分子 公司、研發(fā)中心的管理。 公司原有的考核方法類似目標(biāo)管理法， 員工在年初制定 上半年的個(gè)人工作計(jì)劃， 到年中上報(bào)個(gè)人工作總結(jié)， 由直接主管根據(jù)個(gè)人的平時(shí) 表現(xiàn)和工作總結(jié)進(jìn)行考核，考核結(jié)果主要用于績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。在這種制度下， 一方面員工認(rèn)為考核工作是主管對(duì)下屬的評(píng)估， 自己處于被動(dòng)地位， 沒有什么發(fā) 言權(quán)，所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考核的結(jié)果和獎(jiǎng)金緊密掛鉤， 每個(gè)人對(duì)考核結(jié)果都

22、非常敏感， 所以考核期間公司的氣氛總是緊張而不安。 考核 結(jié)果出來后， 上級(jí)和下級(jí)的溝通也很不夠， 為了盡量避免出現(xiàn)矛盾， 上級(jí)往往只 是將考核結(jié)果告訴個(gè)人， 而很少提及工作中需要改進(jìn)的地方。 每次考核似乎都是 一場(chǎng)戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡， 大家都盼望著這件令人心煩的事早點(diǎn)結(jié)束。 這種考核制度使公司管理層、 考核者和被考核者都很不滿意， 因?yàn)樗谕度肓斯?理資源的情況下， 既不能很好地改進(jìn)員工的工作績(jī)效， 也不能有效地提高員工的 工作積極性。問題：試指出其中原因？ 十一、李輝在海馬航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管 10 家供應(yīng)站， 每站有 1 名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和

23、服務(wù)。李輝手下的 10 名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就 進(jìn)了海馬，從廚房帶班長(zhǎng)干起，三年前當(dāng)上了如今的站主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。老張很善于和他重視的人， 包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿” ，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向海 馬的對(duì)手去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上 其他地區(qū)經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽 結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再 則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電 話的次數(shù)超過另 9 位主任

24、的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是這樣 的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開說過，站主任中他 資格最老， 他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。 但李輝覺得老張若當(dāng)他的副手， 真叫 他受不了， 兩人管理風(fēng)格太懸殊； 再說，老張的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作 人員。正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺 不錯(cuò)的。海馬的年度考核總體評(píng)分是 10級(jí)制： 10分為最優(yōu)， 1-9分為良， 5-6分 為合格， 3-4 分為較差， 1-2 分為最差。李輝不知道該評(píng)老張幾分。評(píng)高了，他 就更認(rèn)為該提升他，太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說對(duì)他不公平?？紤]再三，李輝給老

25、張考核總體評(píng)分為 6 分。他覺得這是有充足理由的：因 為他不注意身體， 病假三個(gè)來月。 他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老張的期望， 但他要用充 分說理來堅(jiān)持自己的評(píng)分。 然后他開始考慮給老張各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)， 并準(zhǔn) 備怎樣跟老張面談，向他傳達(dá)所給的考核結(jié)果。問題： 1、你認(rèn)為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？ 2、李輝對(duì)老張績(jī)效的考評(píng)合理嗎？老張不服氣有理由嗎？ 3、海馬公司的考核制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議公司應(yīng)做哪些改 革十二、李達(dá)經(jīng)營(yíng)利達(dá)拖車公司已有近 5 年了。在這段日子里，他從無到有，創(chuàng)辦 了一家具有 20 輛拖車、 17 位司機(jī)的當(dāng)?shù)卮笮偷耐宪嚬?。其服?wù)對(duì)象主要是修 車廠、房地產(chǎn)管

26、理公司、企業(yè)管理人員和卡車公司。在公司創(chuàng)辦之初，李達(dá)建立 了一種同員工非常友好的朋友氣氛。 他支付給員工的工資大約比同行業(yè)平均水平 高出 15%，而且他還提供給員工其他拖車公司所沒有的福利。 因而，他完全有理 由要求員工主動(dòng)、積極地為公司工作。他要求員工統(tǒng)一著裝，定期洗車、拋光。然而，李達(dá)對(duì)公司近來出現(xiàn)的一些問題比較擔(dān)憂。司機(jī)們總是呆在休息室里 斯本，而且對(duì)顧客的電話也不是很積極?，F(xiàn)在這種情況比較普遍，例如，司機(jī)們 總是說還沒有輪到他， 讓別人去做吧。而且如果有些顧客的車不是要求立即拖走， 那么，司機(jī)們一般就會(huì)拖延至晚上再去拖， 這樣， 他們就能夠獲得一倍半的超時(shí) 工資?，F(xiàn)在，李達(dá)想知道為什么

27、高于平均水平的工資和福利還不能有效地激勵(lì)員工。李達(dá)想引入一種新獎(jiǎng)金制度解決這些問題。問題： 1、李達(dá)實(shí)施的獎(jiǎng)金制度的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？ 2、根據(jù)上述案例材料，你將向李達(dá)推薦什么形式的資金制度。為什么？ 十三、2001年 10月初，深圳某公司準(zhǔn)備裁一批人。 開董事會(huì)時(shí)， 人事部經(jīng)理說： “好像有一批員工合同最近到期。 如果到期了， 終止勞動(dòng)合同就行了， 連經(jīng)濟(jì)補(bǔ) 償金都可以省掉?！倍麻L(zhǎng)說：“你去查一查?！惫挥?35 個(gè)人的勞動(dòng)合同在 9 月 30 日到期。但是由于公司疏于管理，在到期前沒有通知員工是否續(xù)簽勞動(dòng)合 同，致使這 35 名員工仍然繼續(xù)上班，造成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。公司趕緊補(bǔ)發(fā)一個(gè)通 知，說與

28、這批員工終止勞動(dòng)合同，請(qǐng)?jiān)?7 天內(nèi)辦理完一切手續(xù)離廠。這 35 名員工都是連續(xù)工作 10 年的老工人，平均工資在 4000 元左右，按照 規(guī)定，如果解除勞動(dòng)合同要補(bǔ)發(fā)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 140 萬元。 問題：結(jié)合本案例談?wù)勅绾螐?qiáng)化勞動(dòng)合同管理。 十四、遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。 該公司 是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司， 目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。 公司高層相信 這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線膨脹和生產(chǎn)過程， 因?yàn)樵S多管理決策需要在此 基礎(chǔ)上做出。 公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員， 但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層 管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。這樣，公司

29、決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的學(xué)生。通 過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)， 公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選 人。他們錄用了一些， 并先放在基層管理職位上， 以便為今后提為中層管理人員 做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了公司。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)差的問 題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待補(bǔ)充。 面對(duì)這一問題，公司不知如何處理。問題： 1、這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎？2、你有何好的建議？ 十五、 1992年 8月，安德魯颶風(fēng)席卷了南佛羅里過州，澳普惕瑪空氣過濾器公 司 ( )也受到了影響

30、，公司許多雇員的家都遭到了毀壞，公司發(fā)現(xiàn)它不得不重 新雇用 30 個(gè)新雇員以取代離職者。然而問題在于，由于原有的員工對(duì)他們的工 作如此熟悉，因此當(dāng)時(shí)為了省事就沒有為他們編寫工作說明書。但 30 名新雇員 走上工作崗位之后，混亂就產(chǎn)生了，他們根本就不知道應(yīng)當(dāng)做什么以及如何做。對(duì)于需要空氣過濾器的公司顧客來說， 颶風(fēng)已經(jīng)成為往事， 也就不能再成為 交不了貨的借口了。公司總裁菲爾 馬恩現(xiàn)在處于束手無策的困境。他目前有 30 名新雇員， 10名老伙計(jì)，還有原來的工廠主管梅比林。他決定去會(huì)見來自當(dāng)?shù)?一所大學(xué)工商管理學(xué)院的一位顧問琳達(dá) 洛依。琳達(dá)洛依要求老伙計(jì)們填寫工作 描述問卷，列舉出他們的工作任務(wù)。

31、爭(zhēng)議隨之而起，因?yàn)榉茽柡兔繁攘侄颊J(rèn)為， 老員工為了顯示他們?cè)谄髽I(yè)中的重要地位， 夸大了他們自己的工作分量； 而這些 老員工則認(rèn)為他們很誠(chéng)實(shí)地描述了自己的實(shí)際工作情況。 一方面，公司內(nèi)部的這 種爭(zhēng)論得不到解決；另一方面，顧客卻在等待他們所需要的空氣過濾器。 問題： 1、菲爾和琳達(dá)應(yīng)當(dāng)忽略老員工的抗議而按照他們自己認(rèn)為合適的內(nèi)容來 編寫工作說明書嗎？2、你將如何進(jìn)行工作分析？ 十六、在工作了幾周以后， 詹妮弗驚訝地發(fā)現(xiàn)， 在其父獨(dú)自經(jīng)營(yíng)卡特洗衣公司的 這些年里，他竟然從來都沒有對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行過正式的評(píng)價(jià)。 杰克卻認(rèn)為， 他還有更為重要的事情沒有做完，比如，提高營(yíng)業(yè)額、降低成本等，因此，根本

32、沒有時(shí)間去制定正式的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度。 此外，員工的流動(dòng)率也很高， 許多員 工實(shí)際上支持不到該做工作績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候就已經(jīng)不在洗衣公司了。 不過，杰克 還是有一些做法來彌補(bǔ)沒有正式工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系的弊端。 實(shí)際上，像熨燙工和 洗衣工這些體力工人一般會(huì)不定期地從杰克那里得到一些積極的反饋， 比如杰克 會(huì)稱贊他們工作干得好； 當(dāng)然，有時(shí)會(huì)受到杰克的批評(píng)， 這時(shí)往往是因?yàn)榻芸税l(fā) 現(xiàn)其洗衣店里的某一部分發(fā)生了問題。 與此同時(shí)， 杰克從來不隱諱告訴其管理人 員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當(dāng)前的處境。盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)， 詹妮弗仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立更為正式的工作 績(jī)效評(píng)價(jià)制度。他相信，即使

33、是對(duì)于計(jì)件工人來說，也存在一些像質(zhì)量、數(shù)量、 出勤率和工作完成準(zhǔn)時(shí)率等此類應(yīng)當(dāng)定期予以評(píng)價(jià)的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 此外，他十 分強(qiáng)烈地感覺到， 管理人員手中應(yīng)當(dāng)有一份關(guān)于各種事情的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 比如 商店的整潔性、 效率高低、 安全性以及需要嚴(yán)守的預(yù)算等， 這些標(biāo)準(zhǔn)將成為正式 工作績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。問題： 1、詹妮弗認(rèn)為應(yīng)當(dāng)為工人和管理人員建立正式的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度的建 議是正確的嗎？為什么？2、請(qǐng)為洗衣店的管理人員和工人分別制定一種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法。十七、A公司是一家大型上市制藥企業(yè)。在經(jīng)歷成功的一次創(chuàng)業(yè)后，決策層決定進(jìn)行企業(yè)管理重組， 逐步建立科學(xué)而規(guī)范的管理機(jī)制。 在人力資源管理方面， 公 司

34、決定建立并推廣績(jī)效考核系統(tǒng)。 這將有助于績(jī)效的改進(jìn)。 但是據(jù)其人力資源部 績(jī)效主管反映，實(shí)施效果并不理想，表現(xiàn)在： 1、考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容設(shè)計(jì)存在較多 問題； 2、各級(jí)主管不會(huì)考核，人為主觀色彩濃重； 3、對(duì)考核結(jié)果不知如何鞏固 和應(yīng)用。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)甚至得不到被考核對(duì)象的配合。試闡述你觀點(diǎn)。十八、 G 是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管， 今天他終于費(fèi)勁心思地完成了對(duì)下屬人員的 績(jī)效考評(píng)并準(zhǔn)備把考評(píng)表格交給人力資源部。績(jī)效考評(píng)的表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況， 表中的每 一個(gè)特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了 本職工作。除了 S和L,大部分還順利完成了 G交給

35、的額外工作?？紤]到S和L 是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多， G 給所有的員工的工作量都打了 “優(yōu) 秀”。 X 曾經(jīng)對(duì) G 做出的一個(gè)決定表示過不同意見,在 “合作態(tài)度 ”一欄, X 被計(jì) 為“一般”,因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴},所以 G 沒有在表格的評(píng)價(jià) 欄上作記錄。另外, D 家庭比較困難, G 就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià),他想通 過這種方式讓 D 多拿績(jī)效工資,把幫助落到實(shí)處。此外, C 的工作質(zhì)量不好, 也就是達(dá)到及格,但為了避免難堪, G 把他的評(píng)價(jià)提到 “一般”。這樣,員工的評(píng) 價(jià)分布于 “優(yōu)秀”、“良好”、“一般”,就沒有“及格”和“不及格”了。 G 覺得這樣做, 可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)低而不滿； 同時(shí), 上級(jí)考評(píng)時(shí), 自己的下級(jí)工 作做得好,對(duì)自己的績(jī)效考評(píng),成績(jī)也差不了。 問題：此案例中暴露出什么問題？如何解決？ 十九、卡特洗衣公司既無正式的工資結(jié)構(gòu)體系, 也沒有制定工資率系列或使用報(bào) 酬因素。工資水平同周圍社會(huì)的平均水平大體持平，公司合伙人杰克卡特還試圖保持職責(zé)不同的職位表面上的平等。不同說卡特在制定工資制度時(shí)，并未進(jìn)行任何正式的薪水調(diào)查。他幾乎每天 閱讀求職廣告，并通過他在當(dāng)?shù)叵匆鹿ず颓鍧嵐f(xié)會(huì)的朋友進(jìn)行非