1、飼料項目人力資源管理xx有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 勞動定額的修訂6一、 勞動定額不定期修訂6二、 勞動定額的定期修訂6第三章 工作崗位分析研究8一、 工作崗位分析8第四章 績效考評方法12一、 目的和要求12二、 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法12第五章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計18一、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求18二、 績效考評指標(biāo)的類型19第六章 專項薪酬管理制度的起草24一、 獎金制度的制定24二、 崗位工資或能力工資的制定程序28第七章 薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備30一、 薪酬管理的基本概念30二、 薪酬體系41第八章 最低工資保障制度46一、 最低工資的含

2、義46二、 工資支付保障46第九章 工傷管理52一、 工傷事故分類52二、 工傷認(rèn)定申請54第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進(jìn)一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。二、 核心人員介紹1、江xx，中國國籍，1978年出生

3、，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、曹xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、于xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、姜xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至201

4、1年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。5、梁xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。第二章 勞動定額的修訂一、 勞動定額不定期修訂根據(jù)有關(guān)規(guī)定，企業(yè)在發(fā)生以下情況，對勞動定額有重要影響時，可不受修訂定額

5、的間隔期的限制，對勞動定額及時進(jìn)行調(diào)整。1、產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)發(fā)生變動。2、工藝方法改變。3、設(shè)備或工藝裝置改變。4、原材料材質(zhì)、規(guī)格變動。5、勞動組織和生產(chǎn)組織變更。6、個別定額存在明顯不合理。以上情況如屬于臨時的一次性改變，可給予補加偏差工時，而不修改現(xiàn)行定額。此外，新產(chǎn)品經(jīng)技術(shù)鑒定合格后，應(yīng)在正式投產(chǎn)前對原試制定額進(jìn)行修訂。勞動定額的修訂或臨時補加工時，均應(yīng)填寫定額修改單或補加工時票，并錄入臺賬，以便隨時掌握勞動定額的動態(tài)，保持企業(yè)定額數(shù)據(jù)資料的一致性。二、 勞動定額的定期修訂勞動定額修訂的間隔期不宜過短，也不宜過長。若長期不做修訂，定額水平必然與生產(chǎn)實際達(dá)到的水平相差懸殊，使定額起不到促進(jìn)生

6、產(chǎn)發(fā)展的作用；若間隔期過短，頻繁修改，也會產(chǎn)生上文所提到的那些消極作用。定額修改期間隔的長短，主要根據(jù)定額完成情況、生產(chǎn)潛力大小以及定額的質(zhì)量來決定。同時，也應(yīng)考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)品制造的特點1、新產(chǎn)品的定額應(yīng)在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的整頓而進(jìn)行必要修訂。修訂后的定額適于小批試制。2、在小批試制后轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時，要隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的定型再修訂一次定額。3、專業(yè)生產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品，修改間隔期一般是一年。4、對某些工藝操作方法已定型、生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)件，以及質(zhì)量較好、工時定額比較穩(wěn)定的時間標(biāo)準(zhǔn)，可以每年定期進(jìn)行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長。5、若定額制

7、定質(zhì)量不高或定額水平參差不齊，可先進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，這種調(diào)整也應(yīng)列入定期修訂的計劃內(nèi)。第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學(xué)界定，其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析，即對崗位的名

8、稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件，如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過工作崗位分析，掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出有關(guān)人員的文化知識

9、、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求，并對本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學(xué)的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極性，使企業(yè)的各項工作受到嚴(yán)重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學(xué)性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計、

10、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理不科學(xué)的部分，發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負(fù)荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設(shè)計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢，進(jìn)行中長期的人才供給與需求預(yù)測

11、。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進(jìn)行人才預(yù)測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準(zhǔn)備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊?，工作崗位分析無

12、論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第四章 績效考評方法一、 目的和要求設(shè)計和使用本表格的目的在于為考評者分析被考評者工作的完成情況提供條件，幫助考評者對下屬在工作中運用知識和技能的情況進(jìn)行評價。采用這種績效分析方法，目的是通過“一對一”的績效面談，幫助被考評者對自己的缺點和不足有正確的認(rèn)識，并提出改善自己績效的措施和辦法。二、 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法結(jié)果導(dǎo)向型考評方法以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。一般來說，主要有六種不同的表現(xiàn)形式，即目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、短文法和勞動定額法。（一）目標(biāo)管

13、理法目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。目標(biāo)管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責(zé)任心和事業(yè)心。但是，

14、目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（二）績效標(biāo)準(zhǔn)法本方法與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性?？冃?biāo)準(zhǔn)法比目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加詳細(xì)具體。本方法依照標(biāo)準(zhǔn)逐一評估，然后按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性所確定的權(quán)數(shù)進(jìn)行考評分?jǐn)?shù)匯總。由于被考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，

15、而采用本方法可以克服此類問題，能對員工進(jìn)行全面評估?？冃?biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（三）直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。如對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等，工作數(shù)量的衡量指標(biāo)有工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等，工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有顧客不滿意率廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率、流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。直接指

16、標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。（四）成績記錄法成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。本方法比較適合于從事教學(xué)、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是否真實準(zhǔn)確；最后由外部的一些專家就這些材料進(jìn)行分析，從而對被考評者的績效進(jìn)行評價。本方法需要聘請外部

17、專家參與評估，因此時間、人力和成本等耗費較高。據(jù)有關(guān)資料介紹，國外應(yīng)用該方法對律師的工作績效進(jìn)行評估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強對教職員工的績效管理，采用成績記錄法對一些專業(yè)人員進(jìn)行季度或年度考評，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認(rèn)為，該方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用，考評的效果會更好。（五）短文法短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一種說法認(rèn)為，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。另一種說法認(rèn)為，本方法是由考評者寫一篇短文描述員工績效，并特別列舉

18、其突出的長處和短處。無論由誰來撰寫績效總結(jié)的報告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，能減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時，其最大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)、開發(fā)員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，但又會受到個人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往

19、不得要領(lǐng)，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動定額法勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟如下。1、首先進(jìn)行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學(xué)方法對生產(chǎn)流程的操作過程進(jìn)行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化、工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化、人工操作規(guī)范化、人機配置合理化、生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時間研究。運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗、統(tǒng)計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在

20、單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。3、經(jīng)過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額。根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額、計劃定額、設(shè)計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進(jìn)行考評。4、在貫徹實施中，勞動定額法包括五個基本環(huán)節(jié)，即定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統(tǒng)計和定額修訂。這五個階段循環(huán)往復(fù)，使勞動定額水平不斷提升，從而也促進(jìn)員工的勞動生產(chǎn)率水平不斷提高。勞動定額法到今天已經(jīng)經(jīng)歷了一百多年的發(fā)

21、展，但隨著生產(chǎn)率的提高.勞動環(huán)境和作業(yè)條件的變化以及企業(yè)經(jīng)營管理理念和管理模式的變革，在不同的時期，它都有新的內(nèi)容和新的變遷，使它表現(xiàn)出了無限的生命力。特別是進(jìn)入21世紀(jì)以后，勞動定額管理也發(fā)生了很多新的變化，但可以預(yù)期它在績效管理活動中將會繼續(xù)發(fā)揮積極的作用。第五章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計一、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求在指標(biāo)體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標(biāo)設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學(xué)性。（一）框架性要求績效考評項目和指標(biāo)若是單一的，則無法有效反映指標(biāo)之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標(biāo)構(gòu)建組織評價指標(biāo)體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，

22、可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標(biāo)體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標(biāo)組成指標(biāo)體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標(biāo)是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。（三）完整性要求在設(shè)計績效指標(biāo)時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標(biāo)的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進(jìn)行考評，全面衡量員工績效

23、，如果績效指標(biāo)過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標(biāo)要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為，如果指標(biāo)設(shè)計不合理，就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標(biāo)必須是可操作的，如果指標(biāo)設(shè)計完成后，無法收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進(jìn)行有效績效評價與分析。因此，指標(biāo)應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標(biāo)數(shù)據(jù)真實性的基礎(chǔ)上，盡可能

24、地了解每個指標(biāo)的含義和準(zhǔn)確程度，如有的指標(biāo)有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。二、 績效考評指標(biāo)的類型績效考評指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計績效考評系統(tǒng)中的考評指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評指標(biāo)的分類方式，并將各類考評指標(biāo)納入績效考評系統(tǒng)中。（一）績效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，與此相對應(yīng)，績效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標(biāo)，如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進(jìn)行考評；態(tài)度指標(biāo)主要針對那些對實現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)度進(jìn)行考

25、評，常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識、合作意識、紀(jì)律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程，而業(yè)績指標(biāo)則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進(jìn)行衡量，往往采用定量的方式進(jìn)行考評。（二）績效的重要程度根據(jù)績效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、一般績效指標(biāo)和否決指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)雖然重要，但并非績效指標(biāo)的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務(wù)部、人力資源部等，它們的績效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略，更多

26、的是來自部門的職能或職責(zé)。因此在實際應(yīng)用中，除了對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評，還應(yīng)該將一些重要的其他指標(biāo)引入績效指標(biāo)體系中，我們將這些指標(biāo)稱為一般績效指標(biāo)。一般績效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或個人的職責(zé)，是關(guān)鍵績效指標(biāo)得以實現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標(biāo)被稱為否決指標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)

27、制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據(jù)指標(biāo)的可量化程度，可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思義，定量指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結(jié)果的指標(biāo)，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。一般而言，我們要求績效考評指標(biāo)要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標(biāo)進(jìn)行考評，但是有很多績效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量，我們稱為定性指標(biāo)。具體而言，定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析考評內(nèi)容，需對考評對象進(jìn)行客觀描述和分析來

28、反映考評結(jié)果，常見的定性指標(biāo)主要是能力類或態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指標(biāo)設(shè)定出不同級別的考評標(biāo)準(zhǔn)，并對每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，為考評主體在考評該指標(biāo)時提供有效參考。（四）考評的屬性根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)主觀判斷指標(biāo)是指需要由考評主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對被考評者績效進(jìn)行打分的指標(biāo)，而客觀考評指標(biāo)則無須考評主體進(jìn)行考評，有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)，而定量指標(biāo)則屬于客觀考評指標(biāo)。但是有時候也不盡然，有一些定量指標(biāo)也可能需要運用主觀判斷的方式進(jìn)行考評，如滿意度指標(biāo)，雖然屬于定量

29、指標(biāo)，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標(biāo)進(jìn)行考評，再對主觀判斷結(jié)果量化計分得出結(jié)果，因此這個定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。區(qū)別主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)有助于盡可能科學(xué)地考評各類指標(biāo)，對科學(xué)選擇考評主體具有積極指導(dǎo)意義。第六章 專項薪酬管理制度的起草一、 獎金制度的制定（一）獎金制度的制定程序1、按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則。3、確定獎金發(fā)放對象及范圍。4、確定個人獎金計算辦法。（二）獎金設(shè)計方法獎金設(shè)計方法在薪酬設(shè)計中占有重要地位，獎金最能體現(xiàn)員工價值和起到激勵員工的作用。以下為一些常見的獎金項目設(shè)計要點。1、傭金的設(shè)計。從嚴(yán)格意義上講

30、，傭金并不是獎金，是指由于員工完成某項任務(wù)而獲得的一定比例的金錢。但傭金與獎金有相似之處，因此可以作為獎金的一種特殊類型。傭金用得較多的崗位是銷售人員，根據(jù)銷售人員在一定時間內(nèi)的銷量提取一定比例的金額作為獎勵。在設(shè)計傭金時要注意以下事項。（1）比例要適當(dāng)。比例太低，員工沒有積極性；比例太高，企業(yè)承受不起。（2）不要輕易改變比例。在決定比例時要很慎重，要進(jìn)行調(diào)查研究，除非有重大原因，否則不要改變傭金比例，切忌看到員工傭金拿得多就想把比例降下來。（3）兌付要及時?？梢悦總€月結(jié)一次賬，也可以規(guī)定完成任務(wù)后兩周內(nèi)兌付，一定要及時發(fā)放，否則不利于調(diào)動員工積極性。2、超時獎。超時獎是指由于員工在規(guī)定時間之

31、外工作，企業(yè)為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。在節(jié)假日加班的加班費也屬于超時獎的一種，一般以固定工資為主要收人的第一線員工有超時獎，以計時工資或計件工資為主要收入的員工以及管理人員往往都沒有超時獎。在設(shè)計超時獎要注意以下事項。（1）盡量鼓勵員工在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)。（2）明確規(guī)定何時算超時，何時不算超時。（3）明確規(guī)定哪一類崗位有超時獎，哪一類崗位沒有超時獎。（4）允許在某一段時間內(nèi)由于完成特殊任務(wù)而支付超時獎。如果員工勞動一直超時，應(yīng)考慮增加員工數(shù)量。3、績效獎。績效獎是指由于員工達(dá)到某一績效，企業(yè)為了激勵員工這種行為而支付的獎金。在設(shè)計績效獎時要注意以下事項。（1）績效標(biāo)準(zhǔn)要明確、合理。（

32、2）達(dá)到某一績效標(biāo)準(zhǔn)后的獎金要一致，即任何人達(dá)到這一績效標(biāo)準(zhǔn)后均應(yīng)該獲得相同的獎金（3）以遞增方法設(shè)立獎金，鼓勵員工不斷提高績效。例如，完成績效120%，績效獎金為多余部分（20%）的1%；完成績效150%，績效獎金為多余部分（50%）的2%。4、建議獎。建議獎是指由于員工提了建議，企業(yè)為了鼓勵員工多提建議而支付的獎金。在設(shè)計建議獎時要注意以下事項。（1）只要是出于達(dá)到組織目標(biāo)的動機，均應(yīng)該獲獎。（2）獎金的金額應(yīng)該較低，而獲獎的面要較寬。（3）如果建議重復(fù)，原則上只獎勵第一個提此建議者。（4）如果建議被采納，除建議獎勵外，還可以給予其他獎金。5、特殊貢獻(xiàn)獎。特殊貢獻(xiàn)獎是指由于員工為企業(yè)做出了

33、特殊貢獻(xiàn)，企業(yè)為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。特殊貢獻(xiàn)獎的獎金金額一般較高。特殊貢獻(xiàn)有許多種，例如，提了一項合理化建議，為企業(yè)節(jié)省了大量成本；提供了某一信息或某一銷售渠道，為企業(yè)增加了許多銷量；設(shè)計了一項重大的技術(shù)革新項目，為企業(yè)減少了許多設(shè)備投資等。在設(shè)計特殊貢獻(xiàn)獎時要注意以下事項。（1）制定標(biāo)準(zhǔn)時要有可操作性，即可以測量的內(nèi)容。例如，增加利潤多少，增加銷量多少，降低成本多少，挽回?fù)p失多少。（2）為企業(yè)增加的金額（或減少損失的金額）要大。例如，100萬500萬元為一檔，500萬1000萬元為一檔，1000萬元以上為一檔。（3）要明確規(guī)定只有在他人或平時無法完成的情況下，而該員工卻完成時才能

34、獲獎。（4）受獎人數(shù)較少，金額較大。（5）頒獎時要大力宣傳，使受獎人和其他人均受到鼓勵。6、節(jié)約獎。節(jié)約獎又稱降低成本獎。如果降低成本的金額很大時，可以獲特殊貢獻(xiàn)獎；如果降低成本的金額較小時，可以獲節(jié)約獎。節(jié)約獎是指由于員工降低了成本，企業(yè)為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。一般以第一線的操作員工為獎勵的主要對象。在設(shè)計節(jié)約獎時要注意以下事項。（1）要獎勵真節(jié)約，而非假節(jié)約，兩者的區(qū)別在于是否保證質(zhì)量，即在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下的節(jié)約是真節(jié)約，反之則是假節(jié)約。假節(jié)約不但無獎反而要受罰。（2）明確規(guī)定指標(biāo)來確定是否降低了成本。7、超利潤獎。超利潤獎是指員工全面超額完成利潤指標(biāo)后，企業(yè)給有關(guān)員工的獎金

35、，有時又稱紅利。在設(shè)計超利潤獎時要注意以下事項。（1）只獎勵與超額完成利潤指標(biāo)有關(guān)的人員。（2）根據(jù)每個員工對超額完成利潤指標(biāo)的貢獻(xiàn)大小發(fā)放獎金，切忌平均主義。（3）明確規(guī)定超出部分多少百分比作為獎金，一旦決定后不要輕易改變，否則易挫傷員工的積極性。二、 崗位工資或能力工資的制定程序1、根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例以及工資總額確定崗位工資總額或能力工資總額。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則。崗位分析與評價或?qū)T工進(jìn)行能力評價。3、根據(jù)崗位（能力）評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級。工資調(diào)查與結(jié)果分析。4、了解企業(yè)財務(wù)支付能力。5、根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等

36、級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標(biāo)準(zhǔn)的中點所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。6、確定每個工資等級之間的工資差距。7、確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標(biāo)準(zhǔn)，工資幅度是指各等級的最高工資標(biāo)準(zhǔn)與最低工資標(biāo)準(zhǔn)之間的幅度。8、確定工資等級之間的重疊部分大小。9、確定具體計算辦法。第七章 薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備一、 薪酬管理的基本概念（一）薪酬的概念薪酬（Compensation）是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的任何方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所運用的薪酬

37、詞匯大致經(jīng)歷了從工資（Wage）到薪水（Salary）再到薪酬（Compensation）最后演變出總報酬（TotalReward）的過程。其中，工資的概念主要在20世紀(jì)20年代以前被企業(yè)廣泛應(yīng)用，它是指根據(jù)工作量（如工作時間長短）而給付的報酬，當(dāng)時其主要支付對象是從事體力勞動的藍(lán)領(lǐng)工人，且主要部分是基本工資，而福利只占很小的一部分或者沒有。隨著社會經(jīng)濟水平的發(fā)展以及社會勞動分工的進(jìn)一步加劇，進(jìn)入20世紀(jì)20年代后，企業(yè)管理界出現(xiàn)了薪水的概念，特指腦力勞動者即白領(lǐng)階層的收入，薪水不是根據(jù)每天工作時間進(jìn)行相應(yīng)報酬支付的方式，而是企業(yè)在每一階段單位時間（如一個月）后，一次性支付給雇員一個相對固定的

38、報酬數(shù)額。這是薪水和工資的最大區(qū)別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。從20世紀(jì)80年代起，薪酬（Compensation）的概念開始為大多數(shù)人所接受，特指補償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等價“交換”關(guān)系，即勞動者為企業(yè)付出勞動，企業(yè)支付給他們報酬。從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業(yè)支付的“薪酬”。同時，薪酬的構(gòu)成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等，以充分體現(xiàn)公平性與激勵性。1、近年來，由于企業(yè)報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應(yīng)運而生。2000年，美國薪酬協(xié)會（WAW）提出了總報酬的概念和模型

39、將其作為吸納、保留和激勵員工的各種手段的整合?？倛蟪陮⑷魏螁T工認(rèn)為具有價值的內(nèi)容作為組成部分，具體包括六方面內(nèi)容，即薪酬、福利、工作與生活平衡、價值認(rèn)可、績效管理、人才發(fā)展。正因為薪酬的概念經(jīng)歷了上述演變迭代過程，當(dāng)前關(guān)于薪酬的概念存在三種不同范圍的界定：一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系而從企業(yè)獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系從企業(yè)獲得的各種形式的經(jīng)濟報酬、有形服務(wù)和福利，可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因完成工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包括貨幣薪

40、酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，即一些心理上的收益，如企業(yè)組織中的地位參與決策、良好的工作環(huán)境、獲得尊重、個人能力提升、職業(yè)成就感等。（二）薪酬的主要組成部分按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經(jīng)濟薪酬、外在薪酬）和非貨幣薪酬（或稱非經(jīng)濟薪酬、內(nèi)在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或貨幣化的服務(wù)衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們一般以現(xiàn)金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權(quán)等，一般以非現(xiàn)金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理效用

41、。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業(yè)發(fā)展有關(guān)，主要是個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性肯定；二是與工作環(huán)境有關(guān)，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關(guān)系、優(yōu)越的辦公條件、喜歡的任務(wù)等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。薪酬各組成部分內(nèi)容不同，功能也存在較大差異。主要體現(xiàn)企業(yè)對一些艱苦勞動的提倡；獎金則主要是激勵員工更加努力工作；員工福利主要起輔助作用，充分發(fā)揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員工應(yīng)對生活中的突發(fā)危機；股票期權(quán)主要起長期激勵作用，確保人力資源

42、能夠參與企業(yè)“剩余價值”的分配。（三）薪酬的實質(zhì)首先，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關(guān)系的基本構(gòu)成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關(guān)系，也就不存在薪酬關(guān)系。例如，實習(xí)行為就不具有雇傭性質(zhì)，因而實習(xí)單位給予實習(xí)人員的一些補助就不屬于薪酬范疇；其他像酒店服務(wù)生的小費、舊社會的一些學(xué)徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。其次，薪酬關(guān)系是一種交換關(guān)系。關(guān)系雙方用來交換的，一方是薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結(jié)果。因此，如果某種報酬指向的對象不包括勞動行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。例如，自由職業(yè)者取得的一些收

43、入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結(jié)果，是自由職業(yè)者通過勞動形成的某種方案、設(shè)計、程序或者報告等。再次，既然薪酬關(guān)系是以雇傭關(guān)系為前提的，而雇傭關(guān)系又是一種約定關(guān)系，所以，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達(dá)成約定的產(chǎn)物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，雙方所約定的勞動報酬-薪酬所指向的對象，就不可能是已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)實現(xiàn)的勞動，而只能是預(yù)期在未來發(fā)生的勞動行為。換言之，薪酬的對象是預(yù)期的勞動，而非現(xiàn)實的勞動。此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質(zhì)資料加以保證。所以，對勞動

44、者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞動者生活的物質(zhì)保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質(zhì)承諾，也可以看作是對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會成本（為其他單位勞動或者自己經(jīng)營等）所作的補償。補償?shù)淖畹拖薅仁莿趧诱呔S持生活的最低標(biāo)準(zhǔn)。所以，各國政府規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)符合薪酬的內(nèi)在邏輯。最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(tài)（包括貨幣形態(tài)）的，也可以是非實物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。從邏輯上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓(xùn)項目提供學(xué)費資助，甚至某些體面的職務(wù)頭銜等。

45、但除貨幣形態(tài)外，其他任何實物的或非實物的薪酬形態(tài)都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需要的東西。所以，貨幣形態(tài)是薪酬的基本形態(tài)。需要注意的是，在一個組織內(nèi)并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項目，如集體性的培訓(xùn)活動、優(yōu)良的辦公條件、在著名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影響因素薪酬水平是指企業(yè)支付給員工的平均薪酬。企業(yè)薪酬水平是相對于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競

46、爭力有著直接的影響，薪酬水平=薪酬總額/在職員工人數(shù)。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)必須根據(jù)勞動力市場的供求變化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響的因素包括勞動力市場的地理區(qū)域、勞動力供求、失業(yè)率以及政府與工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業(yè)勞動力的雇傭數(shù)量和雇傭價格（即薪酬水平）。同時，產(chǎn)品市場及其生產(chǎn)要素市場在很大程度上決定了企業(yè)薪酬的支付能力。在同行業(yè)內(nèi)或者行業(yè)之間，影響企業(yè)支付能力進(jìn)而影響薪酬水平策略的因素很多，主要包括產(chǎn)品的需求彈性、品牌的需求彈性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產(chǎn)要素的可替代

47、性等。此外，從本質(zhì)上說，企業(yè)的性質(zhì)和特征及其經(jīng)營狀況，直接決定了企業(yè)薪酬的支付能力，進(jìn)而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括企業(yè)的經(jīng)濟效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。影響企業(yè)員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動者自身的工作崗位與工作環(huán)境，個人的年齡、工齡，綜合素質(zhì)與職業(yè)技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。1、薪酬管理的目標(biāo)。薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。總體而言，企業(yè)薪酬管

48、理要達(dá)到以下目標(biāo)。（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。（2）對各類員工的貢獻(xiàn)給予充分肯定，使員工及時得到相應(yīng)回報。（3）合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產(chǎn)效率，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。（4）通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟利益有機結(jié)合在一起，促進(jìn)企業(yè)與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等

49、。目前企業(yè)普遍認(rèn)為有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：對外具有競爭性原則，對內(nèi)具有公平性原則，對員工具有激勵性原則，對成本具有控制性原則，對企業(yè)在設(shè)計薪酬制度之前，為保證內(nèi)部公平，需要應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)工作崗位研究的技術(shù)和方法，科學(xué)劃分崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位工作說明書，并依據(jù)一套評價標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進(jìn)行全面評價，將這些崗位評價數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對應(yīng)的薪酬等級。可見，崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本依據(jù)和前提。同時，為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的競爭性，要進(jìn)行薪酬調(diào)查，根據(jù)可比性數(shù)據(jù)，對崗位評價結(jié)果的合理性進(jìn)行驗證。崗位評價、薪酬調(diào)查

50、、績效考評與薪酬管理的關(guān)系。企業(yè)為了實現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學(xué)的績效管理體系，真正將員工的薪酬與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成程度、員工所在小組或部門的考評結(jié)果以及個人的考評結(jié)果直接掛鉤，以最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著我國勞動法律體系的逐步健全和完善，企業(yè)薪

51、酬政策的制定越來越離不開法律依據(jù)。在法律規(guī)定的框架之內(nèi)，企業(yè)可以自由決定企業(yè)薪酬政策。這些自由包括：企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和勞動特點，自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實行崗位工資、技能、結(jié)構(gòu)工資等工資制度；企業(yè)可以自主確定適合自身特點的具體分配形式和辦法，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業(yè)可以按照國家有關(guān)政策自主確定和處理本企業(yè)各類人員的工資關(guān)系；企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率情況以及工資總額的支付能力，自主調(diào)整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)；在不違反國家有關(guān)法律和規(guī)定的前提下，企業(yè)有權(quán)自主決定企業(yè)工資水平。但一旦違反了法律，企業(yè)也會受到法律的懲罰。所以

52、，了解我國的勞動法律體系，避免由于勞動糾紛給企業(yè)帶來損失，就成為企業(yè)人力資源主管和薪酬管理專業(yè)人員必須掌握的技能3、薪酬管理的內(nèi)容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。（1）薪酬制度設(shè)計。薪酬制度設(shè)計主要是指薪酬策略設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計等。薪酬制度設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。企業(yè)薪酬制度設(shè)計是企業(yè)薪酬管理的一項重要任務(wù)，包括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，即確定并調(diào)整不同員工薪酬項目的構(gòu)成以及各薪酬項目所占的比例，還包括薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和薪酬支付形式設(shè)計，即確定薪酬計算的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對

53、象和范圍，關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實際情況相適應(yīng)的薪酬制度。（2）薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整企業(yè)薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次。企業(yè)宏觀薪酬水平即企業(yè)工資總額的概念，它反映了企業(yè)總體的人工成本狀況。工資總額管理不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調(diào)整的計劃與控制。國家統(tǒng)計局對于工資總額的組成有明確的界定，事實上對于國家來說，工資總額

54、的準(zhǔn)確統(tǒng)計是國家從宏觀上了解居民收入，衡量職工的生活水平，計算離退休金、有關(guān)保險金和經(jīng)濟補償金的重要依據(jù)；對于企業(yè)來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要信息來源，是企業(yè)進(jìn)行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認(rèn)識工資總額統(tǒng)計核算的重要性。企業(yè)應(yīng)首先確定合理的工資總額需要考慮的因素，如企業(yè)的支付能力、員工的生活費用、市場薪酬水平以及員工現(xiàn)有薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額與銷售額比的方法、盈虧平衡點的方法、工資總額占附加值比例的方法來推算合理的工資總額。企業(yè)微觀薪酬水平即企業(yè)員工個體的薪酬額度。企業(yè)要明確界定各類員工的薪酬水平，以實現(xiàn)員工與企業(yè)之間公平的

55、價值交換，這是薪酬管理的重要內(nèi)容。其基本原則是按照員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小確定不同的薪酬水平。同時，為了體現(xiàn)薪酬管理對外競爭性的基本原則，還必須根據(jù)勞動力市場的供求關(guān)系以及社會消費水平的變化，及時對企業(yè)員工的總體薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。薪酬日常管理工作具體還包括以下內(nèi)容。開展薪酬的市場調(diào)查，統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果，寫出調(diào)查分析的報告。制訂年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計分析。深入調(diào)查各類員工的薪酬狀況，進(jìn)行必要的員工滿意度調(diào)查。對報告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算，檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況。根據(jù)企業(yè)薪酬制度的要求，結(jié)合各部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，對員工薪酬進(jìn)行必要調(diào)整。二、 薪酬體系（一）薪酬體系的概念

56、體系是由若干有關(guān)事物或某些意識相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)系、相互制約、相互補充的各個構(gòu)成要素形成的有機統(tǒng)一體，其基本模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指支付薪酬基準(zhǔn)，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可區(qū)分薪酬性質(zhì)和特征?？梢姫M義的薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。企業(yè)可以從崗位、技能、績效三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據(jù)。企業(yè)可以只選用一種薪酬結(jié)構(gòu)，也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產(chǎn)人員、職能管理人員、技術(shù)研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是

57、薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定，它強調(diào)企業(yè)相對于競爭對手在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標(biāo)是通過策略化的薪酬決策提高企業(yè)人力資源管理的總體效能，起到提高企業(yè)生產(chǎn)率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系的規(guī)范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內(nèi)核是通過薪酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業(yè)特色的薪酬文化，其外在表現(xiàn)形式則是文本化的薪酬管理規(guī)范和制度。薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工所在崗位、所具有的技能和為企業(yè)提供的績效來確定其應(yīng)得薪酬的過程。企業(yè)薪酬管理的實現(xiàn)，需要企業(yè)不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬

58、預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價并不斷予以完善。（二）薪酬體系的類型薪酬體系要體現(xiàn)公平性和激勵性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。對于一個企業(yè)而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所面對的多種內(nèi)外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、社會經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內(nèi)部因素主要包括企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化、現(xiàn)行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應(yīng)用最為廣泛，同時也是最為穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔(dān)著不同的職責(zé)，要求具有不同的知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，因而其對企業(yè)的價值和貢獻(xiàn)也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據(jù)員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。