1、一、計劃的概念一、計劃的概念 孔茨說，計劃是一座橋梁，它把我們所處的這岸孔茨說，計劃是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來。計劃使那些本來不會發(fā)和我們要去的對岸連接起來。計劃使那些本來不會發(fā)生的事情發(fā)生并成為可能。生的事情發(fā)生并成為可能。計劃計劃: :是在預測未來的基礎上，對組織活動的目是在預測未來的基礎上，對組織活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑做出籌劃和安排，以保證標和實現(xiàn)目標的途徑做出籌劃和安排，以保證組織活動有條不紊地進行。組織活動有條不紊地進行。 案例案例 有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘

2、做一天和尚撞一天鐘”而已。有而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我我撞的鐘難道不準時、不響亮？撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告老主持耐心地告訴他：訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！眑這個案例說明了

3、什么這個案例說明了什么l為什么小和尚的鐘聲沒有感召力為什么小和尚的鐘聲沒有感召力l老和尚的做法對不對老和尚的做法對不對來自哈佛的調(diào)查來自哈佛的調(diào)查哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結果如下：果如下：25年后年后3%的人有清晰的長期目標，的人有清晰的長期目標，25年來幾乎都不曾更改過自己的人生年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標，他們都朝著一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成為目標，他們都朝著一個方向不懈地努力，現(xiàn)

4、在，他們幾乎都成為社會各界的頂尖成功人士。社會各界的頂尖成功人士。10%的人有清晰的短期目標，他們的短期目標不斷被達成，生活的人有清晰的短期目標，他們的短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，大都生活在社會的中上層。狀態(tài)穩(wěn)步上升，大都生活在社會的中上層。60%的人有模糊的目標，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什的人有模糊的目標，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績，幾乎都生活在社會的中下層面。么特別的成績，幾乎都生活在社會的中下層面。27%的人沒有目標，他們常常失業(yè)，生活都過得很不如意，并且的人沒有目標，他們常常失業(yè)，生活都過得很不如意，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會。常常都在抱怨他人

5、，抱怨社會。1952年年7月月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從歲的女人準備從太平洋游向加州海岸，她叫費羅倫絲查德威克。太平洋游向加州海岸，她叫費羅倫絲查德威克。這一次如果成功了，她就是第一個游過卡塔林納海峽這一次如果成功了，她就是第一個游過卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。的第一個婦女。但但15個小時后，她又累又凍得發(fā)麻，她知道自己不能個小時后，她又累又凍得發(fā)麻，她知道自己不能

6、再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練都告訴她海岸再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄，但她朝加州海岸望去，除了濃霧很近了，叫她不要放棄，但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看到。什么也沒看到。實際上，人們拉她上船的地點，距離加州海岸只有半實際上，人們拉她上船的地點，距離加州海岸只有半英里！事后她對記者說：英里！事后她對記者說：“說實在的，我不是在為自己找說實在的，我不是在為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來?！庇媱澋淖饔糜媱澋淖饔脜f(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)作用指明方向，為分工和協(xié)作提供依據(jù)，促成合指明方向，為分工和

7、協(xié)作提供依據(jù)，促成合作和團隊形成作和團隊形成落實組織目標落實組織目標預測變化并制定對策預測變化并制定對策合理配置資源合理配置資源為控制提供標準為控制提供標準成員和環(huán)境的因素會使行動發(fā)生偏差，計劃成員和環(huán)境的因素會使行動發(fā)生偏差，計劃為糾偏提供標準和依據(jù)。為糾偏提供標準和依據(jù)。二、計劃的內(nèi)容二、計劃的內(nèi)容5W1Hwhatwhat：做什么：做什么 目標和要求目標和要求 whywhy：為什么做：為什么做 目的和可行性目的和可行性whenwhen：何時做：何時做 時間和進度安排時間和進度安排 wherewhere：何地做：何地做 地理范圍和所涉及的組織部門地理范圍和所涉及的組織部門 whowho：誰去

8、做：誰去做 具體人選、權責和獎罰具體人選、權責和獎罰 howhow：怎樣做：怎樣做 實施戰(zhàn)略和策略實施戰(zhàn)略和策略三、計劃的分類三、計劃的分類分類標準分類標準類類型型時間長短時間長短長期計劃長期計劃短期計劃短期計劃職能空間職能空間業(yè)務計劃、人事計業(yè)務計劃、人事計劃、財務計劃劃、財務計劃綜合程度（范圍和綜合程度（范圍和影響程度）影響程度）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)術性計劃明確性明確性具體性計劃具體性計劃指導性計劃指導性計劃程序化程度程序化程度程序性計劃程序性計劃非程序性計劃非程序性計劃長期計劃：長期計劃：5年以上的計劃年以上的計劃短期計劃：一年以內(nèi)短期計劃：一年以內(nèi)戰(zhàn)略計劃：應用于整體組織的

9、，為組織設立總體戰(zhàn)略計劃：應用于整體組織的，為組織設立總體目標和地位的計劃。目標和地位的計劃。戰(zhàn)術計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃。戰(zhàn)術計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃。程序性計劃：處理例行活動的計劃程序性計劃：處理例行活動的計劃非程序性計劃：處理非例行活動的計劃非程序性計劃：處理非例行活動的計劃 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)術計劃組織績效組織績效指導性指導性計劃計劃短期短期計劃計劃長期計劃長期計劃短期、指導短期、指導性計劃性計劃形成期形成期 成長期成長期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 時間時間生命周期理論生命周期理論(企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品)：產(chǎn)品生命周期：一種產(chǎn)品從完成試制

10、、投放市場開產(chǎn)品生命周期：一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場開始到最后被淘汰而退出市場為止所經(jīng)歷的過程。始到最后被淘汰而退出市場為止所經(jīng)歷的過程。根據(jù)其市場銷售增長率可分為四個時期根據(jù)其市場銷售增長率可分為四個時期：形成期：新產(chǎn)品試制成功投放市場進行試銷形成期：新產(chǎn)品試制成功投放市場進行試銷成長期：試銷成功后轉入成批生產(chǎn)和擴大市場銷售成長期：試銷成功后轉入成批生產(chǎn)和擴大市場銷售額額成熟期：銷售額增長逐漸減緩乃至出現(xiàn)停滯甚至開成熟期：銷售額增長逐漸減緩乃至出現(xiàn)停滯甚至開始下降始下降衰退期：產(chǎn)品市場壽命趨于結束衰退期：產(chǎn)品市場壽命趨于結束環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當

11、是指導性的，計劃期限也應更短。性的，計劃期限也應更短。今天的決策是對未來行動和支出的許諾。今天的決策是對未來行動和支出的許諾。當前的計劃越是影響對對未來的許諾，計劃的當前的計劃越是影響對對未來的許諾，計劃的時間期限應當越長。時間期限應當越長。案例案例 科寧玻璃公司的發(fā)展計劃科寧玻璃公司的發(fā)展計劃 科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要從事玻璃科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要從事玻璃晶生產(chǎn)和加工，晶生產(chǎn)和加工，18801880年，科寧公司成功地制造了第一個電年，科寧公司成功地制造了第一個電燈泡?？茖幑疽恢庇蓜?chuàng)始人科尼家族掌管，并一直以制燈泡?？茖幑疽恢庇蓜?chuàng)始人科尼家族掌管，并一直以制造

12、和加工玻璃為其重點。造和加工玻璃為其重點。 然而，科尼玻璃公司的這種經(jīng)營給它帶來了許多問題：然而，科尼玻璃公司的這種經(jīng)營給它帶來了許多問題：它的骨干部門它的骨干部門燈泡生產(chǎn)在燈泡生產(chǎn)在3030年前曾占領年前曾占領1 13 3的美國燈的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場，電視顯像管的生產(chǎn)泡市場，而今天卻喪失了大部分市場，電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤，面對這種情況，公司既希望開辟新法再為公司獲取利潤，面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工，為此，的市場，

13、但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工，為此，公司最高層領導制定了一個新的計劃，它包括三個主要方公司最高層領導制定了一個新的計劃，它包括三個主要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少因市場周期性急劇變化而波動的產(chǎn)品門；第二，決定減少因市場周期性急劇變化而波動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開發(fā)既具有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的生產(chǎn)；第三，開發(fā)既具有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的新產(chǎn)品。第三方面又包括三個新的領域：第一領域是開發(fā)新產(chǎn)品。第三方面又包括三個新的領域：第一領域是開發(fā)光波導器光波導器用于電話和電纜電視方面的光波導器和網(wǎng)絡用于電話和

14、電纜電視方面的光波導器和網(wǎng)絡系統(tǒng)以及高級而復雜的醫(yī)療設備等，公司希望這方面的年系統(tǒng)以及高級而復雜的醫(yī)療設備等，公司希望這方面的年銷售量能達到銷售量能達到4040億美元。第二領域是開發(fā)生物工藝技術，億美元。第二領域是開發(fā)生物工藝技術，這種技術在食品行業(yè)方面大有前途。第三領域是利用原來這種技術在食品行業(yè)方面大有前途。第三領域是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設備市場，希望在這方面能達到全國同行業(yè)中第一療診斷設備市場，希望在這方面能達到全國同行業(yè)中第一或第二的地位?；虻诙牡匚?。 科寧公司還有它次一級的目標。例如，目前

15、公司正在科寧公司還有它次一級的目標。例如，目前公司正在搞一條較復雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達國家擴展搞一條較復雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達國家擴展業(yè)務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。業(yè)務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術、提高效率，以獲得更大的利潤。公司希望通過提高技術、提高效率，以獲得更大的利潤。 但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導器和生物工藝技術等方題。例如，如果科寧真要從光波導器和生物工藝技術等方面獲得成功的話，就必須擴大其經(jīng)營領域。另一方面，面獲

16、得成功的話，就必須擴大其經(jīng)營領域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎，而不是在于獲取科寧給人的印象是要保持其原來的基礎，而不是在于獲取利潤。利潤。問題問題 1根據(jù)案例提供的材料，概述科寧公司的戰(zhàn)略計劃和根據(jù)案例提供的材料，概述科寧公司的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。戰(zhàn)術計劃。 2你能分別列出科寧公司的中、短期計劃嗎你能分別列出科寧公司的中、短期計劃嗎?四、計劃的表現(xiàn)形式四、計劃的表現(xiàn)形式按由高到低的層次：按由高到低的層次：使命：組織的地位和作用使命：組織的地位和作用目標：比使命具體的時期目標和部門目標目標：比使命具體的時期目標和部門目標戰(zhàn)略：達到目標的總計劃戰(zhàn)略：達到目標的總計劃政策：行動方針

17、的一般規(guī)定政策：行動方針的一般規(guī)定程序：處理具體問題的行動指南，按時間順序排程序：處理具體問題的行動指南，按時間順序排列列規(guī)則：原則和規(guī)章規(guī)則：原則和規(guī)章方案：綜合性的計劃方案：綜合性的計劃預算：數(shù)字化的計劃預算：數(shù)字化的計劃第三節(jié)第三節(jié)計劃的制定計劃的制定 一、估量機會一、估量機會主要包括兩方面主要包括兩方面環(huán)境分析：分析現(xiàn)實環(huán)境和預測環(huán)境變化（定性環(huán)境分析：分析現(xiàn)實環(huán)境和預測環(huán)境變化（定性和定量兩方面，并盡可能進行定量分析）和定量兩方面，并盡可能進行定量分析）自身分析：自身定位（目前和未來）自身分析：自身定位（目前和未來）二、確定目標二、確定目標組織目標是多元的組織目標是多元的提出目標提出

18、目標明確多元目標之間的關系（主要目標和次要目標）明確多元目標之間的關系（主要目標和次要目標）目標目標 目標的目標的重要程度（重要程度（%） 利潤率：利潤率：利潤的絕對額或投資的報酬率利潤的絕對額或投資的報酬率89增長：增長：銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長82市場份額：市場份額：本企業(yè)銷售額占本行業(yè)全部銷售額的比重本企業(yè)銷售額占本行業(yè)全部銷售額的比重66社會責任：認識到組織對更大范圍的社會責任，包括如何社會責任：認識到組織對更大范圍的社會責任，包括如何幫助治理污染、消除歧視、城市化壓力及各種類似的問題幫助治理污染、消除歧視、城市化壓力及各種類似的問題65雇員福利：關心雇

19、員的滿意程度和他們的工作生活方面的雇員福利：關心雇員的滿意程度和他們的工作生活方面的質(zhì)量質(zhì)量62產(chǎn)品質(zhì)量和服務：生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)的服務產(chǎn)品質(zhì)量和服務：生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)的服務60研究與開發(fā)：研究與開發(fā)：成功地創(chuàng)造出新產(chǎn)品或新過程成功地創(chuàng)造出新產(chǎn)品或新過程54多元化：多元化：進入新業(yè)務領域的能力進入新業(yè)務領域的能力51財務穩(wěn)定：財務穩(wěn)定：財務指標的穩(wěn)定性財務指標的穩(wěn)定性49對一些大型公司目標的調(diào)查結果對一些大型公司目標的調(diào)查結果目標目標l股東股東追求利潤最大化。追求利潤最大化。l雇員雇員高工資、利益分享和滿意的工作條件，獲取經(jīng)濟上、高工資、利益分享和滿意的工作條件，獲取經(jīng)濟上、社會

20、上和心理上的滿足感。社會上和心理上的滿足感。l顧客顧客要求提供與產(chǎn)品有聯(lián)系的各種服務和合適的保證。要求提供與產(chǎn)品有聯(lián)系的各種服務和合適的保證。l供應商供應商要求建立長期客戶關系要求建立長期客戶關系, ,及時履行信貸義務。及時履行信貸義務。l競爭者競爭者要求對手遵守社會和行業(yè)的競爭規(guī)則和規(guī)范。要求對手遵守社會和行業(yè)的競爭規(guī)則和規(guī)范。l政府政府要求及時納稅要求及時納稅, , 公平競爭公平競爭, ,遵守法律法規(guī)和政策。遵守法律法規(guī)和政策。l當?shù)厣鐓^(qū)當?shù)厣鐓^(qū)要求企業(yè)成為社區(qū)中提供良性就業(yè)的好組織，要求企業(yè)成為社區(qū)中提供良性就業(yè)的好組織，熱心參與社會事務熱心參與社會事務, , 支持文化和慈善事業(yè)，適量購

21、買本地產(chǎn)支持文化和慈善事業(yè)，適量購買本地產(chǎn)品。品。l一般公眾一般公眾要求企業(yè)參與社會并為社會做貢獻，承擔政府要求企業(yè)參與社會并為社會做貢獻，承擔政府和社會負擔的合理部分，提供合理而公平的產(chǎn)品價格。和社會負擔的合理部分，提供合理而公平的產(chǎn)品價格。l增長當期收益、現(xiàn)金流增長當期收益、現(xiàn)金流l合作獨立性合作獨立性l成本效益工作機會成本效益工作機會l批量生產(chǎn)質(zhì)量、專業(yè)化批量生產(chǎn)質(zhì)量、專業(yè)化l“企業(yè)的惟一目標就是利潤最大化企業(yè)的惟一目標就是利潤最大化”l企業(yè)應將社會需要放在至高無上的位置，而無需企業(yè)應將社會需要放在至高無上的位置，而無需考慮財務上的因素，或僅僅將財務因素作為一種考慮財務上的因素，或僅僅將

22、財務因素作為一種約束和限制。約束和限制。l企業(yè)應將所有利益相關者的利益和期望更明確地企業(yè)應將所有利益相關者的利益和期望更明確地融入組織的戰(zhàn)略中，把經(jīng)濟、社會、生態(tài)三種效融入組織的戰(zhàn)略中，把經(jīng)濟、社會、生態(tài)三種效益綜合起來考慮。益綜合起來考慮。l安利：安利深切了解其身為企業(yè)公民對社會及生安利：安利深切了解其身為企業(yè)公民對社會及生態(tài)環(huán)境所承擔的責任，并會竭盡全力成為良好的態(tài)環(huán)境所承擔的責任，并會竭盡全力成為良好的企業(yè)公民。企業(yè)公民。三、擬定計劃的前提三、擬定計劃的前提主要靠預測主要靠預測選擇關鍵性的前提條件選擇關鍵性的前提條件提供多套備選的計劃前提條件提供多套備選的計劃前提條件四、制定可供選擇的方

23、案四、制定可供選擇的方案擬定多個可選方案（創(chuàng)新）擬定多個可選方案（創(chuàng)新）五、評價方案五、評價方案方案的評價和比較主要注意以下幾個方面：方案的評價和比較主要注意以下幾個方面：1、用總體效益的觀點來衡量計劃、用總體效益的觀點來衡量計劃2、每個方案的制約因素和實施成本、每個方案的制約因素和實施成本3、計劃的風險、計劃的風險六、制定派生計劃六、制定派生計劃將目標分解到各個責任點上；形成詳細的將目標分解到各個責任點上；形成詳細的計劃體系計劃體系七、編制預算七、編制預算使計劃數(shù)字化使計劃數(shù)字化進一步明確計劃的指標體系；易于控制進一步明確計劃的指標體系；易于控制目標：售出商品，增加市場占有率目標：售出商品，

24、增加市場占有率戰(zhàn)術：建立銷售渠道戰(zhàn)術：建立銷售渠道方案方案海爾：直接面向零售商海爾：直接面向零售商通過銷售分公司通過銷售分公司_海爾工貿(mào)公司直接向零售海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將許多零售商改造商供貨并提供相應支持，還將許多零售商改造成了海爾專賣店，構建一個屬于自己的零售分成了海爾專賣店，構建一個屬于自己的零售分銷體系。銷體系。美的：以批發(fā)商帶動零售商美的：以批發(fā)商帶動零售商通過經(jīng)銷商來管理零售商。以經(jīng)銷商淡季付通過經(jīng)銷商來管理零售商。以經(jīng)銷商淡季付款額的款額的1.5倍作為旺季供貨額度。預付款額度越倍作為旺季供貨額度。預付款額度越大，優(yōu)惠越多。大，優(yōu)惠越多。格力：廠商股份合作

25、制格力：廠商股份合作制格力公司與各地經(jīng)銷商合資建立銷售公司，格力公司與各地經(jīng)銷商合資建立銷售公司，廠家以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨。省級合廠家以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨。省級合資銷售公司資銷售公司區(qū)級合資分公司區(qū)級合資分公司零售商。零零售商。零售商毛利率較低。售商毛利率較低。一、滾動計劃法一、滾動計劃法滾動計劃法是定期修訂未來計劃的一種方法。滾動計劃法是定期修訂未來計劃的一種方法。適用于計劃期限較長、環(huán)境的不確定性較強的情況。適用于計劃期限較長、環(huán)境的不確定性較強的情況。具體做法：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定具體做法：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推

26、移，使短期計劃、期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。即用近細遠粗的方法來中期計劃有機地結合起來。即用近細遠粗的方法來制定計劃。制定計劃。下面，我們將動態(tài)顯示下面，我們將動態(tài)顯示5年的滾動計劃方法：年的滾動計劃方法：本期五年計劃本期五年計劃2001200520012002200320042005很細很細較細較細一般一般較粗較粗很粗很粗新新的的五五年年計計劃劃2002200620022003200420052006很很細細較較細細一一般般較較粗粗很很粗粗2001年實際年實際完成情況完成情況計劃與實際計劃與實際間的差異間的差異計劃修正因素：差異分析、計劃修正因素：差

27、異分析、環(huán)境變化、組織方針變化環(huán)境變化、組織方針變化修訂計劃修訂計劃 滾動滾動計劃計劃法法二、網(wǎng)絡分析技術二、網(wǎng)絡分析技術 是國外是國外5050年代出現(xiàn)的，它包括各種以網(wǎng)絡為基礎制訂年代出現(xiàn)的，它包括各種以網(wǎng)絡為基礎制訂計劃的方法，如關鍵路徑法（計劃的方法，如關鍵路徑法（CCPMCCPM），計劃評審技術），計劃評審技術（PERTPERT），組合網(wǎng)絡法（），組合網(wǎng)絡法（CNTCNT）。）。 三、投入產(chǎn)出法三、投入產(chǎn)出法 由美籍俄國經(jīng)濟學家由美籍俄國經(jīng)濟學家沃西里沃西里 里昂惕夫里昂惕夫在在19361936年提出，年提出，該方法在各國的經(jīng)濟研究領域應用非常普遍。該方法在各國的經(jīng)濟研究領域應用非常普

28、遍。 它的基本原理是任何系統(tǒng)的經(jīng)濟活動都包括投入和產(chǎn)它的基本原理是任何系統(tǒng)的經(jīng)濟活動都包括投入和產(chǎn)出兩大部分，投入是指在生產(chǎn)活動中的消耗，產(chǎn)出是指生出兩大部分，投入是指在生產(chǎn)活動中的消耗，產(chǎn)出是指生產(chǎn)活動的結果，在生產(chǎn)活動中投入和產(chǎn)出之間具有一定的產(chǎn)活動的結果，在生產(chǎn)活動中投入和產(chǎn)出之間具有一定的數(shù)量關系，投入產(chǎn)出法就是利用這種數(shù)量關系建立投入產(chǎn)數(shù)量關系，投入產(chǎn)出法就是利用這種數(shù)量關系建立投入產(chǎn)出表，根據(jù)投入產(chǎn)出表對投入和產(chǎn)出的關系進行科學分析，出表，根據(jù)投入產(chǎn)出表對投入和產(chǎn)出的關系進行科學分析，再用分析的結果來編制計劃并進行綜合平衡。再用分析的結果來編制計劃并進行綜合平衡。 四、計量經(jīng)濟學方

29、法四、計量經(jīng)濟學方法 運用現(xiàn)代數(shù)學和各種統(tǒng)計方法來描述和分析各種經(jīng)濟運用現(xiàn)代數(shù)學和各種統(tǒng)計方法來描述和分析各種經(jīng)濟關系。嚴格地說，計量經(jīng)濟學方法就是把經(jīng)濟學中關于各關系。嚴格地說，計量經(jīng)濟學方法就是把經(jīng)濟學中關于各種經(jīng)濟關系的學說作為假設，運用數(shù)理統(tǒng)計的方法，根據(jù)種經(jīng)濟關系的學說作為假設，運用數(shù)理統(tǒng)計的方法，根據(jù)實際統(tǒng)計資料，對經(jīng)濟關系進行計量，然后把計量的結果實際統(tǒng)計資料，對經(jīng)濟關系進行計量，然后把計量的結果和實際情況進行對照。和實際情況進行對照。五、線性規(guī)劃方法五、線性規(guī)劃方法 由目標函數(shù)和約束條件組成的線性函數(shù)的規(guī)劃問題，由目標函數(shù)和約束條件組成的線性函數(shù)的規(guī)劃問題，其中目標函數(shù)和約束函

30、數(shù)都是自變量的線性函數(shù)。其中目標函數(shù)和約束函數(shù)都是自變量的線性函數(shù)。一、傳統(tǒng)的目標設定方法一、傳統(tǒng)的目標設定方法傳統(tǒng)的目標設定方法是由組織的最高領導傳統(tǒng)的目標設定方法是由組織的最高領導把握方向并制定總目標，然后分解成為子目標把握方向并制定總目標，然后分解成為子目標落實到組織的各個層次。落實到組織的各個層次。特點：單向過程特點：單向過程目標由他人確定目標由他人確定缺乏一致性缺乏一致性二、目標管理的基本思想二、目標管理的基本思想目標管理是美國管理學家德魯克在目標管理是美國管理學家德魯克在管管理實踐理實踐一書中所提出的。我國企業(yè)于一書中所提出的。我國企業(yè)于80年代年代初引入目標管理法，并取得較好成效

31、。初引入目標管理法，并取得較好成效。特點：特點：1、明確的目標體系、明確的目標體系2、共同制定目標、共同制定目標3、靠目標進行管理，實行自我指揮和自我控制、靠目標進行管理，實行自我指揮和自我控制4、依據(jù)目標對下級進行考核和獎懲。、依據(jù)目標對下級進行考核和獎懲。三、目標管理的過程三、目標管理的過程目標設置目標設置預定目標預定目標具體目標具體目標目標的平衡和目標的平衡和調(diào)整調(diào)整目標體系的確立目標體系的確立目標實施目標實施授權授權交流與指導交流與指導動態(tài)控制動態(tài)控制總結和考評總結和考評自我評價和上級評價相結合自我評價和上級評價相結合糾正措施糾正措施新目標的提出新目標的提出一、決策含義一、決策含義現(xiàn)代

32、決策理論：決策是泛指人們在行動之現(xiàn)代決策理論：決策是泛指人們在行動之前，對行動目標和手段進行探索、分析、評價，前，對行動目標和手段進行探索、分析、評價，最終對行動方案作出抉擇并實施的過程。最終對行動方案作出抉擇并實施的過程。決策是計劃的前提，計劃是決策的組織落實過程。決策是計劃的前提，計劃是決策的組織落實過程。實際工作中，決策和計劃是相互滲透甚至是密不可分的。實際工作中，決策和計劃是相互滲透甚至是密不可分的。二、決策過程二、決策過程一般的規(guī)范化決策過程如下圖所示一般的規(guī)范化決策過程如下圖所示:提出提出決策決策問題問題確定確定決策決策目標目標選定選定決策決策策略策略選擇選擇行動行動方案方案決策決

33、策實施實施評價評價擬定和擬定和分析備分析備選方案選方案期望的期望的未來未來狀況狀況被感知被感知的環(huán)境的環(huán)境條件條件環(huán)境環(huán)境條件條件決策實決策實施后的施后的現(xiàn)狀現(xiàn)狀被感知被感知的現(xiàn)狀的現(xiàn)狀案例案例 如果你是一名認真的長跑者，那么在如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀世紀60年代或年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯(Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅。在生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有徑賽中有82

34、%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它使用新的材料和技術來阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它使用新的材料和技術來生產(chǎn)更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘生產(chǎn)更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀世紀70年代中支配年代中支配了這一領城的國際競爭。了這一領城的國際競爭。20世紀世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感

35、到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年年有有2500萬萬3000萬美國人加入了慢跑運動，還有萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅(Pu

36、ma)、布、布魯克斯魯克斯(Brmks)、新布蘭斯、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌和虎牌(Tiger)。但有。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。賽者在那次比賽中

37、占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自耐克的大突破出自1975年的年的“夾心餅干鞋底夾心餅干鞋底”方案。方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司公司1976年的銷售額達到年的銷售額達到1400萬美元。而在萬美元。而在1972年僅為年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運

38、動鞋市場者，占有運動鞋市場26%的份額。的份額。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：（耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：（1）研究和技）研究和技術改進；（術改進；（2）風格式樣的多樣化。公司有將近）風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋及材料的不斷的試驗和研究。以及對新的和改進的鞋及材料的不斷的試驗和研究。 在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。在營銷中，耐克公司為消費者

39、提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到旅游鞋制造商形象。到20世紀世紀80年代初，慢跑運動達到高年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者落伍者”。競爭對手推。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地擴展到了出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世

40、紀世紀90年代年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。1耐克公司的管理當局制定了什么決策使耐克公司的管理當局制定了什么決策使它如此成功？它如此成功？2到到20世紀世紀90年代初，阿迪達斯的不良決年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？這些決策策如何導致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達斯的市場份額在怎么使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到年代初降到了可憐的地步？環(huán)境不確定性在其中扮演了什了可憐的地步？環(huán)境不確定性在其中扮演了什么角色嗎？么角色嗎？合理的決策應該具備合理的決策應該具備明確的目標明確的目標切實的可行性切實的可行性可靠

41、的保證可靠的保證符合經(jīng)濟原則符合經(jīng)濟原則應變的能力應變的能力三、決策的有限理性三、決策的有限理性1、完全理性、完全理性完全理性假設：古典決策理論假設決策者是完全理性假設：古典決策理論假設決策者是完全理性的，即：完全理性的，即：決策者掌握有關決策的全面信息決策者掌握有關決策的全面信息決策者充分了解備選方案的情況決策者充分了解備選方案的情況決策者的決策始終都是基于組織利益的最大化決策者的決策始終都是基于組織利益的最大化實際的決策很難做到完全理性，因為：實際的決策很難做到完全理性，因為：人的認識能力有限人的認識能力有限資源的限制使決策者不可能全面了解決策信息和備選方案資源的限制使決策者不可能全面了解

42、決策信息和備選方案決策要受到時間的約束決策要受到時間的約束決策者的風險厭惡決策者的風險厭惡2、有限理性、有限理性西蒙提出西蒙提出“有限理性決策論有限理性決策論”，其基本觀點是：，其基本觀點是：（1）決策總是在對事物的真實特性不完全理解的基礎上進）決策總是在對事物的真實特性不完全理解的基礎上進行的行的（2）不必找出對決策有影響的所有因素，只要抓住主要因）不必找出對決策有影響的所有因素，只要抓住主要因素素（3）不必追求決策的最優(yōu)方案，只要找到令決策者滿意的）不必追求決策的最優(yōu)方案，只要找到令決策者滿意的方案方案（4）根據(jù)所掌握的信息，決策者盡量理性地處理決策過程）根據(jù)所掌握的信息，決策者盡量理性地

43、處理決策過程中的行為中的行為由于環(huán)境的不確定性和人們能力的有限，有由于環(huán)境的不確定性和人們能力的有限，有限理性比完全理性假設更接近實際決策的方式。限理性比完全理性假設更接近實際決策的方式。三、決策的分類三、決策的分類 *程序性決策和非程序性決策程序性決策和非程序性決策*確定型決策與不確定決策與風險決策確定型決策與不確定決策與風險決策（一）（一）按照決策的重要程度，可分為戰(zhàn)略決策、管理決按照決策的重要程度，可分為戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策策、業(yè)務決策 1 1、戰(zhàn)略決策：是指直接關系到組織的生存發(fā)展的全局、戰(zhàn)略決策：是指直接關系到組織的生存發(fā)展的全局性，長遠性問題的決策。如企業(yè)是否進行產(chǎn)品的更新

44、，性，長遠性問題的決策。如企業(yè)是否進行產(chǎn)品的更新，是否引進新設備進行技術的改造等。是否引進新設備進行技術的改造等。 2 2、管理決策：是屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體戰(zhàn)術、管理決策：是屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體戰(zhàn)術決策。如新產(chǎn)品設計方案的選擇，新產(chǎn)品的定價等。決策。如新產(chǎn)品設計方案的選擇，新產(chǎn)品的定價等。 3 3、業(yè)務決策：是指在日常活動中為了提高效率所作的、業(yè)務決策：是指在日?；顒又袨榱颂岣咝仕鞯慕Y果。如，生產(chǎn)任務的日常安排。結果。如，生產(chǎn)任務的日常安排。（二）（二）按決策是否具有時效性，可分為按決策是否具有時效性，可分為程序性程序性決策和非決策和非程序性程序性決策決策 1 1、程序性決

45、策：是管理者在管理活動中重復出現(xiàn)的、例、程序性決策：是管理者在管理活動中重復出現(xiàn)的、例行的決策。如請假的自理，退貨的處理。行的決策。如請假的自理，退貨的處理。 2 2、非程序性決策：它要解決的是不易確定，錯綜復雜且、非程序性決策：它要解決的是不易確定，錯綜復雜且前所未有的新問題。如新產(chǎn)品的研發(fā)、多元化經(jīng)營、工程前所未有的新問題。如新產(chǎn)品的研發(fā)、多元化經(jīng)營、工程投資等。投資等。 （三）按決策的性質(zhì)，可分為確定型、風險型、不確定型（三）按決策的性質(zhì)，可分為確定型、風險型、不確定型決策決策 1 1、確定型決策：、確定型決策：指各備選方案所需的條件是已知的，并能確定指各備選方案所需的條件是已知的，并能

46、確定各方案后果的決策。各方案后果的決策。2 2、風險型決策：、風險型決策：即可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀即可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可以估計其發(fā)生的客觀概率態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可以估計其發(fā)生的客觀概率的決策。如股票投資決策。的決策。如股票投資決策。 3 3、不確定型決策：、不確定型決策：指各備選方案可能出現(xiàn)的后果是未知的，指各備選方案可能出現(xiàn)的后果是未知的，或只能靠主觀概率判斷的決策?；蛑荒芸恐饔^概率判斷的決策。 （四）定量決策與定性決策（四）定量決策與定性決策（五）單目標決策與多目標決策（五）單目標決策與多目標決策（六）個

47、人決策與共識決策（六）個人決策與共識決策（七）單項決策與序貫決策（七）單項決策與序貫決策 某顧客準備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務，在某顧客準備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.153.15，2.982.98，3.213.21。該顧客面臨的決策就是選擇哪家。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類型的決策銀行。這種決策屬于什么類型的決策? ?如果這三家銀如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類型的決策種決策又屬于何種類型的決策? ?

48、A A確定型決策，不確定型決策。確定型決策，不確定型決策。 B B不確定型決策，風險型決策。不確定型決策，風險型決策。 C C確定型決策，風險型決策。確定型決策，風險型決策。 D D風險型決策，不確定型決策。風險型決策，不確定型決策。 四、決策三原則四、決策三原則 掌握信息掌握信息勇于授權勇于授權從大處著眼從大處著眼 討論討論 誰騎這頭騾？誰騎這頭騾？ 老農(nóng)和他兒子騎騾趕集，開始老農(nóng)騎在騾子上，老農(nóng)和他兒子騎騾趕集，開始老農(nóng)騎在騾子上，兒子步行跟在后，遇見一個母親，她指責老農(nóng)虐待他兒子步行跟在后，遇見一個母親，她指責老農(nóng)虐待他兒子，農(nóng)夫不好意思下了騾子，讓兒子騎。走了不遠，兒子，農(nóng)夫不好意思下

49、了騾子，讓兒子騎。走了不遠，又見一個和尚，指責兒子不孝順，兩人只好決定誰也又見一個和尚，指責兒子不孝順，兩人只好決定誰也不騎，二人氣喘吁吁拉著騾子走了好遠，由遇見一個不騎，二人氣喘吁吁拉著騾子走了好遠，由遇見一個人，笑話他們放著騾子不起，自討苦吃，然后二人都人，笑話他們放著騾子不起，自討苦吃，然后二人都騎在騾子上，又遇見一個老外，指責他們虐待牲畜。騎在騾子上，又遇見一個老外，指責他們虐待牲畜。問：老農(nóng)該怎么做？問：老農(nóng)該怎么做？ 五、決策方法五、決策方法 特點：特點： 1、確定型決策、確定型決策線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法：在一些線性等式或不等式的約束條件：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性

50、目標函數(shù)的最大值或最小值。下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值。線性規(guī)模法建立數(shù)學模型的步驟：線性規(guī)模法建立數(shù)學模型的步驟：（1）確定影響目標大小的變量，列出目標函數(shù)方）確定影響目標大小的變量，列出目標函數(shù)方程程（2）找出實現(xiàn)目標的約束條件）找出實現(xiàn)目標的約束條件（3）找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該）找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。線性規(guī)劃的最優(yōu)解。產(chǎn)品設備產(chǎn)品設備 A A B B C C D D2 21 14 40 02 22 20 04 4解法解法2132maxxxz124164821222212121xxxxxx由于該問題只有兩個變量，所以可以在平面直角坐

51、由于該問題只有兩個變量，所以可以在平面直角坐標系中畫出滿足約束條件的點所在的區(qū)域。第一個標系中畫出滿足約束條件的點所在的區(qū)域。第一個不等式確定的點在以直線不等式確定的點在以直線 為界的半個平面上，同樣其余三個不等式確定的點為界的半個平面上，同樣其余三個不等式確定的點也分別在以相應直線為界的半個平面上。也分別在以相應直線為界的半個平面上。 因此，滿足所以不等式的點在由各個不等式確定因此，滿足所以不等式的點在由各個不等式確定的公共區(qū)域內(nèi)。的公共區(qū)域內(nèi)。 解方程組：解方程組：122221xx16482122212121xxxxx得：得：x1=4 x2=2其對應的最大利潤為其對應的最大利潤為Z=2*4

52、+3*2=14量本利分析法量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。其關鍵又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。其關鍵是找出盈虧平衡點的產(chǎn)量。是找出盈虧平衡點的產(chǎn)量。 pCFCpFpQpSCpFVVVQ1000則：則：實例：實例： 某企業(yè)某企業(yè)2001年生產(chǎn)某產(chǎn)品年生產(chǎn)某產(chǎn)品5000臺，每臺售價臺，每臺售價1000元，固定費用元，固定費用300萬元，變動費用萬元，變動費用250萬元。求該產(chǎn)品盈萬元。求該產(chǎn)品盈虧平衡點產(chǎn)量。如果目標利潤為虧平衡點產(chǎn)量。如果目標利潤為100萬元，求此時的產(chǎn)量。萬元，求此時的產(chǎn)量。解：將已知的數(shù)據(jù)代入公式，得：解：將已知的數(shù)據(jù)代入公式，得：（臺）600050002500

53、000100030000000VCpFQ當目標利潤當目標利潤L=100萬元時，得：萬元時，得：（臺）800050002500000100010000003000000VLCpLFQ 故該產(chǎn)品盈虧平衡點為故該產(chǎn)品盈虧平衡點為6000臺，當產(chǎn)量大于臺，當產(chǎn)量大于6000臺臺時，企業(yè)盈利；當企業(yè)產(chǎn)量小于時，企業(yè)盈利；當企業(yè)產(chǎn)量小于6000臺時，企業(yè)就虧損。臺時，企業(yè)就虧損。當企業(yè)產(chǎn)量為當企業(yè)產(chǎn)量為8000臺時，企業(yè)才能達到目標利潤。臺時，企業(yè)才能達到目標利潤。 后果點后果點鏈接：不確定型決策鏈接：不確定型決策解解：（1）畫出決策樹）畫出決策樹， 如下圖所示：如下圖所示：32建新設備建新設備改造原改造

54、原有設備有設備45年期望收益年期望收益 40 10銷銷路路好好銷銷路路差差620710銷路銷路好好銷路銷路差差（ 思考課后作業(yè)思考課后作業(yè)多級決策樹多級決策樹例例3：某工廠為生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，制定三個基建方案。一：某工廠為生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，制定三個基建方案。一是新建車間生產(chǎn)；二是改建原有車間進行生產(chǎn)；三是先改是新建車間生產(chǎn)；二是改建原有車間進行生產(chǎn)；三是先改建，生產(chǎn)建，生產(chǎn)3年后當產(chǎn)品銷路好時再進行擴建。新建和改建年后當產(chǎn)品銷路好時再進行擴建。新建和改建車間所需投資分別是車間所需投資分別是300萬元和萬元和140萬元，若要在改建的萬元，若要在改建的基礎上擴建車間，還需要追加投資基礎上擴建車間，還需

55、要追加投資140萬元，產(chǎn)品生產(chǎn)期萬元，產(chǎn)品生產(chǎn)期定為定為10年。根據(jù)以往同類產(chǎn)品統(tǒng)計資料及市場預測，年。根據(jù)以往同類產(chǎn)品統(tǒng)計資料及市場預測，10年中的前年中的前3年產(chǎn)品銷路好的概率為年產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，如果前三年銷路，如果前三年銷路好，則后好，則后7年銷路好的的概率可以提高到年銷路好的的概率可以提高到0.9；若前；若前3年銷年銷路差，則后路差，則后7年銷路肯定也差。通過計算，不同狀態(tài)下各年銷路肯定也差。通過計算，不同狀態(tài)下各方案的每年損益值見表方案的每年損益值見表3-6所示。試分析采用哪種方案使所示。試分析采用哪種方案使該工廠在回收基建投資后能獲得最大的期望收益值。該工廠在回收基建投資

56、后能獲得最大的期望收益值。表表3-6新建車間新建車間A1改建車間改建車間A2改建后擴建改建后擴建A310040100-304010-30銷路好銷路好0.7銷路差銷路差0.3狀態(tài)及概率狀態(tài)及概率損益值損益值方案方案解（解（1）畫出多級決策樹）畫出多級決策樹03291547681011新新建建改改建建后后擴擴建建改建改建銷路好銷路好0.7銷路好銷路好0.7銷路好銷路好0.7銷路差銷路差0.3銷路差銷路差0.3銷路差銷路差0.3銷路差銷路差1.0銷路差銷路差0.1銷路差銷路差0.1銷路差銷路差1.0銷路差銷路差0.1銷路差銷路差0.1銷路差銷路差1.0銷路好銷路好0.9銷路好銷路好0.9銷路好銷路好

57、0.9銷路好銷路好0.9100-30-304010101010100-3040前三年前三年后七年后七年擴擴建建不不擴擴建建（2）計算各節(jié)點的損益值）計算各節(jié)點的損益值（期望收益（期望收益=期望收入期望收入-投入）投入） 第一步第一步：對于機會節(jié)點：對于機會節(jié)點1即新建車間，由于即新建車間，由于 后七年的期望收入后七年的期望收入=0.7*E（4）+0.3*E（5） E（4）=0.9*100*7+0.1*（-30）*7=609（萬元）（萬元） E（5）=1.0*（-30）*7=-210 （萬元）（萬元） 前三年的期望收入前三年的期望收入=0.7*100*3+0.3*（-30）*3=183（萬元）（

58、萬元） 所以所以E（1）=183+0.7*609+0.3*（-210）-300=246.3 （萬元）（萬元） 第二步第二步：同理，對于節(jié)點：同理，對于節(jié)點2即改建車間即改建車間后七年的后七年的 E（6）=0.9*40*7+0.1*10*7=259 E（7）=1.0*10*7=70 （萬元）（萬元） 前三年的期望收入前三年的期望收入=0.7*40*3+0.3*10*3=93所以，所以， E（2）= 93 +0.7*259+0.3*70-140=155.3 （萬元）（萬元）對于節(jié)點對于節(jié)點3即改建后擴建，與上述兩者相比有所不同，即改建后擴建，與上述兩者相比有所不同，方案方案3是分階段投入和分階段決策。計算時應該在前三年是分階段投入和分階段決策。計算時應該在前三年和后七年的期望收入中分別減去投入。和