1、1 2 績效評價的內(nèi)涵及特征；績效評價的內(nèi)涵及特征； 績效評價的流程、內(nèi)容與原則；績效評價的流程、內(nèi)容與原則； 績效評價在人力資源管理中的作用；績效評價在人力資源管理中的作用； 各類人員在績效評價中扮演的角色；各類人員在績效評價中扮演的角色； 績效考評方法及應(yīng)用；績效考評方法及應(yīng)用； 績效面談；績效面談； 績效考評過程中面臨的問題及預(yù)防和解決?？冃Э荚u過程中面臨的問題及預(yù)防和解決。3第一節(jié)第一節(jié) 績效考核和績效管理的基本概念績效考核和績效管理的基本概念 4 考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)

2、完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。員工的過程。 一、績效考評的定義一、績效考評的定義5區(qū)別點(diǎn)區(qū)別點(diǎn)過程完整性過程完整性側(cè)重點(diǎn)側(cè)重點(diǎn)出現(xiàn)的階段出現(xiàn)的階段績效管理一個完整的管理過程 側(cè)重于信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾伴隨著管理活動的全過程績效考評管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價只出現(xiàn)在特定的時期二、績效考評與績效管理的區(qū)別二、績效考評與績效管理的區(qū)別6三、績效考評的目的三、績效考評的目的 績效考評是決定員工得到提升、降級、調(diào)績效考評是決定員工得

3、到提升、降級、調(diào)動崗位、或辭退的重要依據(jù)。動崗位、或辭退的重要依據(jù)。7 與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績期望 標(biāo)準(zhǔn)化 經(jīng)過培訓(xùn)的評價者 公開交流 正當(dāng)?shù)倪^程 四、有效績效考評體系的特征四、有效績效考評體系的特征8五、績效考評的過程與內(nèi)容9觀察觀察記錄記錄儲存儲存回顧回顧評價評價反饋反饋評價者在日常工作中觀察被評價者的行為評價者在日常工作中觀察被評價者的行為評價者將這種行為作為被評價者整體績效的一個部評價者將這種行為作為被評價者整體績效的一個部分而編譯記錄下來（即評價者形成了原始印象）分而編譯記錄下來（即評價者形成了原始印象）評價者將這種信息依存在記憶里，這種信息會在短評價者將這種信息依存在記憶里，這種信

4、息會在短期以及長期中減退（即評價者不可避免地會忘事）期以及長期中減退（即評價者不可避免地會忘事）當(dāng)需要評價者進(jìn)行評價時，評價者對各個績效維度當(dāng)需要評價者進(jìn)行評價時，評價者對各個績效維度進(jìn)行審查，回顧自己腦子里所依存的觀察畫面或印進(jìn)行審查，回顧自己腦子里所依存的觀察畫面或印象，并且將其相應(yīng)的績效維度進(jìn)行對比象，并且將其相應(yīng)的績效維度進(jìn)行對比評價者對信息再次進(jìn)行審查，并且與其他各種可能評價者對信息再次進(jìn)行審查，并且與其他各種可能的信息結(jié)合在一起，最終確定被評價者的評價等級的信息結(jié)合在一起，最終確定被評價者的評價等級評價者與被評價者進(jìn)行充分的溝通，是被評價者能評價者與被評價者進(jìn)行充分的溝通，是被評價

5、者能夠充分了解評價的結(jié)果，并幫助被評價者認(rèn)識到自夠充分了解評價的結(jié)果，并幫助被評價者認(rèn)識到自己在工作中取得的進(jìn)步和存在的問題己在工作中取得的進(jìn)步和存在的問題（一）績效考評的過程（一）績效考評的過程10 行為考評 業(yè)績評價 能力評價 工作態(tài)度的考評 （一）績效考評的內(nèi)容（一）績效考評的內(nèi)容111.行為評價行為評價 工作行為考評主要是對員工在工作中表現(xiàn)工作行為考評主要是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行考核和評價，衡量其行出的相關(guān)行為進(jìn)行考核和評價，衡量其行為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求，是否有成就。為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求，是否有成就。122.業(yè)績評價 業(yè)績是行為的結(jié)果，業(yè)績評價就是對員工業(yè)績是行為的

6、結(jié)果，業(yè)績評價就是對員工行為的結(jié)果進(jìn)行績效評價。行為的結(jié)果進(jìn)行績效評價。13業(yè)績考核的項目和重點(diǎn)業(yè)績考核的項目和重點(diǎn)考核項目考核項目重點(diǎn)考察內(nèi)容重點(diǎn)考察內(nèi)容任務(wù)完成度任務(wù)完成度是否以企業(yè)的戰(zhàn)略方針為原則，依照計劃目標(biāo)將業(yè)務(wù)完是否以企業(yè)的戰(zhàn)略方針為原則，依照計劃目標(biāo)將業(yè)務(wù)完成，使其成果的質(zhì)與量均達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)。成，使其成果的質(zhì)與量均達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)。工作質(zhì)量工作質(zhì)量業(yè)務(wù)處理的過程或成果是否正確，都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的要求。業(yè)務(wù)處理的過程或成果是否正確，都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的要求。工作數(shù)量工作數(shù)量規(guī)定期限內(nèi)業(yè)務(wù)的處理量或數(shù)額是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或計劃內(nèi)規(guī)定期限內(nèi)業(yè)務(wù)的處理量或數(shù)額是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或計劃內(nèi)要求的水平，工作的進(jìn)度及使效

7、的把握程度如何。要求的水平，工作的進(jìn)度及使效的把握程度如何。其他方面其他方面略略143.能力評價 能力評價是根據(jù)崗位說明書人員規(guī)范要求，能力評價是根據(jù)崗位說明書人員規(guī)范要求，對員工所應(yīng)具備的能力素質(zhì)進(jìn)行評定的過對員工所應(yīng)具備的能力素質(zhì)進(jìn)行評定的過程。程。15能力考核的部分項目和重點(diǎn)能力考核的部分項目和重點(diǎn)考核項目考核項目重點(diǎn)觀察內(nèi)容重點(diǎn)觀察內(nèi)容知識知識業(yè)務(wù)所需要的實(shí)際知識、相關(guān)知識以及社會常識的程度業(yè)務(wù)所需要的實(shí)際知識、相關(guān)知識以及社會常識的程度判斷能力判斷能力是否能正確把握工作中存在的問題，做出正確的判斷。以是否能正確把握工作中存在的問題，做出正確的判斷。以一定的知識和技能經(jīng)驗為依據(jù)，能準(zhǔn)確

8、地把握事物的現(xiàn)狀，一定的知識和技能經(jīng)驗為依據(jù)，能準(zhǔn)確地把握事物的現(xiàn)狀，及時做出正確的決策。及時做出正確的決策。理解能力理解能力已知識和經(jīng)驗為依據(jù)，能把握業(yè)務(wù)中發(fā)生的事物本質(zhì)，能已知識和經(jīng)驗為依據(jù)，能把握業(yè)務(wù)中發(fā)生的事物本質(zhì)，能充分理解其內(nèi)容，以至于對將來可能發(fā)生的變化，有從容充分理解其內(nèi)容，以至于對將來可能發(fā)生的變化，有從容應(yīng)對的能力。應(yīng)對的能力。創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力經(jīng)常保持不斷探索的狀態(tài)，靈活運(yùn)用業(yè)務(wù)上的知識、經(jīng)驗經(jīng)常保持不斷探索的狀態(tài)，靈活運(yùn)用業(yè)務(wù)上的知識、經(jīng)驗并能改善業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)的發(fā)展有自己的見解。并能改善業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)的發(fā)展有自己的見解。協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力是否能協(xié)調(diào)好上下級、同級以及外界的關(guān)系

9、，并能創(chuàng)造和是否能協(xié)調(diào)好上下級、同級以及外界的關(guān)系，并能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，圓滿完成上級指示的工作。諧的工作環(huán)境，圓滿完成上級指示的工作。溝通能力溝通能力為了達(dá)到目標(biāo)，能否與企業(yè)員工圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的各為了達(dá)到目標(biāo)，能否與企業(yè)員工圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行深入的交流溝通。種問題進(jìn)行深入的交流溝通。164.工作態(tài)度的考評 工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介中介”，需要對員工的工作態(tài)度進(jìn)行考，需要對員工的工作態(tài)度進(jìn)行考核。核。17表表5-2 態(tài)度考核的項目和重點(diǎn)態(tài)度考核的項目和重點(diǎn)考核項目考核項目重點(diǎn)考察內(nèi)容重點(diǎn)考察內(nèi)容責(zé)任感責(zé)任感明確自己在企業(yè)中的

10、地位與作用，積極履行自己的職責(zé)；勇明確自己在企業(yè)中的地位與作用，積極履行自己的職責(zé)；勇于承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)不推諉，對自己和下屬的行為負(fù)于承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)不推諉，對自己和下屬的行為負(fù)責(zé)，絕不推卸責(zé)任。責(zé)，絕不推卸責(zé)任。積極性積極性能夠充滿熱情地完成工作，保持旺盛的干勁；努力充實(shí)提高能夠充滿熱情地完成工作，保持旺盛的干勁；努力充實(shí)提高自己，經(jīng)常留心改善工作，不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平和領(lǐng)導(dǎo)自己，經(jīng)常留心改善工作，不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平和領(lǐng)導(dǎo)能力；積極向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出有利于企業(yè)發(fā)展的建議。能力；積極向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出有利于企業(yè)發(fā)展的建議。協(xié)作性協(xié)作性為部門間的合作和平衡發(fā)展作出貢獻(xiàn)，配合其他部門開展

11、工為部門間的合作和平衡發(fā)展作出貢獻(xiàn)，配合其他部門開展工作；加強(qiáng)部門內(nèi)的團(tuán)結(jié)合作，為使整個部門成為一個有效的作；加強(qiáng)部門內(nèi)的團(tuán)結(jié)合作，為使整個部門成為一個有效的團(tuán)隊而努力；主動、及時地幫助與指導(dǎo)本部門員工解決困難。團(tuán)隊而努力；主動、及時地幫助與指導(dǎo)本部門員工解決困難。紀(jì)律性紀(jì)律性模范遵守企業(yè)內(nèi)各種規(guī)章制度，服從上級命令和指揮；堅持模范遵守企業(yè)內(nèi)各種規(guī)章制度，服從上級命令和指揮；堅持原則，絕不拿職權(quán)做交易或為了情面放棄原則；在遇到超出原則，絕不拿職權(quán)做交易或為了情面放棄原則；在遇到超出自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情時，不自作主張，即使上報。自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情時，不自作主張，即使上報。創(chuàng)新性創(chuàng)新性在例外事件

12、面前，能夠迅速準(zhǔn)確地把握事件的本質(zhì)，做出恰在例外事件面前，能夠迅速準(zhǔn)確地把握事件的本質(zhì)，做出恰當(dāng)?shù)呐袛嗪蜎Q定；善于提出獨(dú)特而有效的方法應(yīng)用于工作中，當(dāng)?shù)呐袛嗪蜎Q定；善于提出獨(dú)特而有效的方法應(yīng)用于工作中，提高工作效率；善于應(yīng)用新的、有效的工作方法。提高工作效率；善于應(yīng)用新的、有效的工作方法。18公平與公開的原則公平與公開的原則 定期化與制度化的原則定期化與制度化的原則 可行性與實(shí)用性的原則可行性與實(shí)用性的原則 信度與效度原則信度與效度原則 六、績效考評的基本原則六、績效考評的基本原則19 被感知的公平與績效評價的聯(lián)系被感知的公平與績效評價的聯(lián)系 公平的類型公平的類型含義含義程序公平程序公平給予管

13、理者和員工以參與績效評價系統(tǒng)設(shè)計過程的機(jī)會給予管理者和員工以參與績效評價系統(tǒng)設(shè)計過程的機(jī)會在對不同的員工進(jìn)行評價時采用一致性的標(biāo)準(zhǔn)在對不同的員工進(jìn)行評價時采用一致性的標(biāo)準(zhǔn)人際公平人際公平使得評價者誤差和偏見減少到最低程度使得評價者誤差和偏見減少到最低程度及時全面的反饋及時全面的反饋允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑在尊重和友好的氛圍中提供評價結(jié)果反饋在尊重和友好的氛圍中提供評價結(jié)果反饋結(jié)果公平結(jié)果公平就績效評價及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們對就績效評價及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們對于組織對于他們的期望于組織對于他們的期望六、績效考評的基本原則六、績效考評

14、的基本原則20素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管測評管理辦法理辦法培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調(diào)資漲薪依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供工作要求和標(biāo)準(zhǔn)提供工作要求和標(biāo)準(zhǔn)提供人員配置提供人員配置的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標(biāo)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置提供工作的知識、

15、提供工作的知識、技能和經(jīng)驗要求技能和經(jīng)驗要求職位職位描述描述任職任職資格資格職位職位評價評價職位分析與職位分析與職位評價職位評價薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級薪酬等級確定依據(jù)確定依據(jù)招聘（選人）招聘（選人）配置（用人）配置（用人）培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計劃規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)提供人員配置的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)職位職位等級等級培訓(xùn)需求分析提供職業(yè)生涯通道招聘招聘和配和配置系置系統(tǒng)統(tǒng)七、績效考評的應(yīng)用七、績效考評的應(yīng)用21七、績效考評的應(yīng)用七、績效考評的應(yīng)用 （一）人力資源計劃（一）人力資源計劃 （二）招聘和選擇（二）招聘和選擇 （三）工作分析

16、（三）工作分析 （四）培訓(xùn)與開發(fā)（四）培訓(xùn)與開發(fā) （五）獎勵與懲罰（五）獎勵與懲罰22上級上級下級下級本人本人同事同事顧客顧客顧問顧問/專家專家八、績效考評的承擔(dān)者八、績效考評的承擔(dān)者23八、績效考評的承擔(dān)者八、績效考評的承擔(dān)者 360度考評度考評 指員工的績效不只由他的上級主管予以評指員工的績效不只由他的上級主管予以評價，同時還應(yīng)由他本人、他的下屬、業(yè)務(wù)價，同時還應(yīng)由他本人、他的下屬、業(yè)務(wù)相關(guān)人員以及客戶，分別從各自的立場，相關(guān)人員以及客戶，分別從各自的立場，以不同的角度對被考核者加以考核。以不同的角度對被考核者加以考核。24360度考評度考評個個體體客戶客戶上級上級主管主管同級同級下屬下屬

17、同事同事評價評價評價評價評價評價評價評價評價評價努力程度努力程度工作態(tài)度工作態(tài)度行為結(jié)果行為結(jié)果優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)方法較簡單，可操作性強(qiáng)方法較簡單，可操作性強(qiáng)更具民主性更具民主性管理者可獲取第一手資料管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)缺點(diǎn)帶有主觀性帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向有時會出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向25第二節(jié)第二節(jié)26 非系統(tǒng)性的考評技術(shù) 系統(tǒng)性的績效評價體系 目標(biāo)管理法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 平衡計分卡 第二節(jié)第二節(jié) 績效考評的方法績效考評的方法比較法比較法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法行為錨定法行為錨定法27一、非系統(tǒng)性的考評技術(shù)一、非系統(tǒng)性的考評技

18、術(shù) 比較法 關(guān)鍵事件法 行為錨定法28 排序法 配對比較法 強(qiáng)制分布法 簡單排序法簡單排序法 交替排序法 29順序順序等級等級員工姓名員工姓名1最好最好張三張三2較好較好李四李四3好好王二王二4差差趙一趙一1.1.排序法：簡單排序法排序法：簡單排序法30順序順序等級等級員工姓名員工姓名1最好張2較好王3一般趙3差錢2較差孫1最差李1.1.排序法：交替排序法排序法：交替排序法31趙趙錢錢孫孫李李王王趙趙0錢錢0孫孫0李李0王王0對比結(jié)對比結(jié)果果中中最好最好中中差差差差2.2.配對比較法配對比較法32部門績效評價等級部門績效評價等級員工績效員工績效評價等級評價等級等級等級類型類型卓越卓越(%)優(yōu)秀

19、優(yōu)秀(%)高標(biāo)準(zhǔn)高標(biāo)準(zhǔn)(%)有改進(jìn)余地有改進(jìn)余地(%)無法接受無法接受(%)前前5%相對相對86521前前20%相對相對2017151210突出突出絕對絕對7175757879很好很好絕對絕對好好絕對絕對最差的最差的5%相對相對125810無法接受無法接受絕對絕對3.3.強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法33年度報告法年度報告法 關(guān)鍵事件清單法關(guān)鍵事件清單法 不良事故考核法不良事故考核法 （二）關(guān)鍵事件法二）關(guān)鍵事件法34負(fù)有的職責(zé)負(fù)有的職責(zé)目目 標(biāo)標(biāo)關(guān)關(guān) 鍵鍵 事事 件件安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機(jī)器利

20、用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定額富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞35（三）行為錨定等級考評法（三）行為錨定等級考評法 將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級量化，從而將描述性關(guān)鍵事件考評以等級量化，從而將描述性關(guān)鍵事件考評法和量化等級考評法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。法和量化等級考評法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。36

21、總是提前開始工作，不僅帶齊工作所需要的所有必要裝備才去，而且空戴整齊。在點(diǎn)名之前抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點(diǎn)名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。總是提前開始工作，不僅帶齊工作所需要的所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在去參加點(diǎn)名之前檢查一下前一班巡邏人員的活動情況。提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。按時參加點(diǎn)名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。點(diǎn)名時還未完全穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。點(diǎn)名時遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點(diǎn)完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回家去取齊必要的工作裝

22、備。在點(diǎn)名時間已經(jīng)大部分過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。7654321巡邏前的準(zhǔn)備巡邏前的準(zhǔn)備 （三）行為錨定等級考評法（三）行為錨定等級考評法37二、系統(tǒng)性的績效考評體系 （一）目標(biāo)管理法（一）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是指組織制定出一定時期內(nèi)組織目標(biāo)管理是指組織制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個員實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，確定工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，確定各自的目標(biāo)，形成一個目標(biāo)體系，并把目各自的目標(biāo)，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完

23、成情況作為考核的依據(jù)。標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。38二、系統(tǒng)性的績效考評體系 （一）目標(biāo)管理法（一）目標(biāo)管理法 該方法用工作結(jié)果作為衡量員工工作績效該方法用工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為員工考核的依的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為員工考核的依據(jù)，從而使員工的工作目標(biāo)與組織發(fā)展的據(jù)，從而使員工的工作目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)相一致。目標(biāo)相一致。39二、系統(tǒng)性的績效考評體系 （一）目標(biāo)管理法（一）目標(biāo)管理法 先確定整個組織的目標(biāo)先確定整個組織的目標(biāo) 然后將目標(biāo)層層分解，直至分解到每個人然后將目標(biāo)層層分解，直至分解到每個人 考核時將目標(biāo)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)考核時將目標(biāo)作為考核的標(biāo)準(zhǔn) 考核主要是考核

24、目標(biāo)的完成情況考核主要是考核目標(biāo)的完成情況40企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)總經(jīng)理部門經(jīng)理部門主管員工目目標(biāo)標(biāo)分分解解與與責(zé)責(zé)任任人人（一）目標(biāo)管理法（一）目標(biāo)管理法41總經(jīng)理目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)體系企業(yè)的目標(biāo)體系部門經(jīng)理目標(biāo)主管目標(biāo)主管目標(biāo)員工目標(biāo)企業(yè)的愿景，目標(biāo)，戰(zhàn)略企業(yè)的愿景，目標(biāo)，戰(zhàn)略具體工作中的實(shí)施具體工作中的實(shí)施戰(zhàn)略、策略的貫徹戰(zhàn)略、策略的貫徹戰(zhàn)略、策略的執(zhí)行戰(zhàn)略、策略的執(zhí)行423上級設(shè)定目標(biāo)與衡量下屬的標(biāo)準(zhǔn)4 下屬建議工作的目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)2組織結(jié)構(gòu)修正1組織共同的目標(biāo)，衡量表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)5下屬目標(biāo)的共同協(xié)議6中途結(jié)果與目標(biāo)的比較9下屬表現(xiàn)與目標(biāo)對比，定期檢

25、討10檢討組織表現(xiàn)8剔除不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)7新的投入43（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法簡稱關(guān)鍵績效指標(biāo)法簡稱KPIsKPIs，英文是，英文是Key Key Performance IndexPerformance Index。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量員工工作績效表關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量員工工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，這些指標(biāo)是影響員工績效現(xiàn)的量化指標(biāo)，這些指標(biāo)是影響員工績效的關(guān)鍵因素。的關(guān)鍵因素。 用于考核和管理被考核者績效的可量化的用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，體現(xiàn)為對企業(yè)戰(zhàn)或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，體現(xiàn)為對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)

26、。44績效績效KPI的的“聰明聰明” SMART 原則原則45（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)對關(guān)鍵事件的行對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)為觀察客觀、準(zhǔn)確確能夠為更深層的能夠為更深層的能力判斷提供客能力判斷提供客觀的依據(jù)觀的依據(jù)對未來行為具有對未來行為具有一種預(yù)測的效果一種預(yù)測的效果缺點(diǎn)缺點(diǎn)耗時耗力耗時耗力對關(guān)鍵事件的對關(guān)鍵事件的定義不明確，不定義不明確，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起員工容易引起員工與管理者之間的與管理者之間的摩擦摩擦觀察觀察極為成功極為成功 極為失敗極為失敗事事件件行為和表現(xiàn)行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件 非關(guān)鍵事件非關(guān)鍵事件判定判定46企

27、業(yè)KPI企業(yè)的企業(yè)的KPI考核體系考核體系部門KPI員工KPI考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考核員工考核員工考核部門領(lǐng)導(dǎo)考核部門領(lǐng)導(dǎo)47（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法48公司業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)重重 點(diǎn)點(diǎn)KPI一級部門的一級部門的KPI指標(biāo)指標(biāo)二級部門考核指標(biāo)二級部門考核指標(biāo)人力資源部人力資源部招聘部招聘部培訓(xùn)部培訓(xùn)部在在2002年年內(nèi)維持或增內(nèi)維持或增加市場份額加市場份額銷售額銷售額達(dá)到達(dá)到20億億.1.銷售人員及時銷售人員及時滿足率滿足率100%；2. 骨干員工流失骨干員工流失率降低率降低2%；3在生產(chǎn)部推行在生產(chǎn)部推行全員全員QCC活動；活動；4. 生產(chǎn)人員技能生產(chǎn)人員技能合格率為合

28、格率為95%。1銷售人員銷售人員及時滿足率及時滿足率100%2、改進(jìn)招聘、改進(jìn)招聘員工的面試方員工的面試方法，以便招聘法，以便招聘到或保留住更到或保留住更優(yōu)秀的銷售人優(yōu)秀的銷售人員。員。1、全年進(jìn)行三次、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在培訓(xùn)，在3月月份建立份建立QCC活動活動領(lǐng)導(dǎo)小組，明確領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；工作職責(zé)；4月初月初在生產(chǎn)部推行全在生產(chǎn)部推行全員員QCC活動；活動；2、調(diào)查質(zhì)量低下、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，問題的原因，3月月底前開發(fā)出相關(guān)底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)課程，4月份月份開展針對性培訓(xùn)開展針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員，生產(chǎn)人員技能合格率為技能合格率

29、為95%。市場份市場份額維持額維持在在30%或增加或增加到到32%通過減少廢通過減少廢品數(shù)量提高品數(shù)量提高利潤率利潤率廢品、廢品、次品數(shù)次品數(shù)量減少量減少5%表表 某公司各級績效目標(biāo)分解某公司各級績效目標(biāo)分解49（三）平衡計分卡（三）平衡計分卡q平衡計分卡是戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳平衡計分卡是戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來考核企業(yè)的統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來考核企業(yè)的績效?？冃А19921992年，由年，由Dr. Rober KaplanDr. Rober Kaplan與與Dr. David Dr. David NortonNorton在對美國在對

30、美國1212家績效管理成績卓著的公司進(jìn)家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。q據(jù)據(jù)GartnerGartner研究集團(tuán)研究表明，到研究集團(tuán)研究表明，到20032003年為止，財年為止，財富前富前10001000家公司中家公司中60%60%的公司在管理體系中運(yùn)用了的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計分卡的方法。平衡計分卡的方法。50（三）平衡計分卡（三）平衡計分卡創(chuàng)建人創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標(biāo)財務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部

31、運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益才能獲得不凡的財務(wù)收益羅伯特羅伯特S S 卡普蘭和大衛(wèi)卡普蘭和大衛(wèi) P P 諾頓諾頓內(nèi)部流程內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)51客戶層面客戶層面客戶滿意度品牌市場價值內(nèi)部營運(yùn)層面內(nèi)部營運(yùn)層面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向財務(wù)層面財務(wù)層面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率52企 業(yè) 發(fā) 展 目 標(biāo) 和 策 略提 高 凈 資 產(chǎn) 回 報 率提 高 企 業(yè) 盈 利 水 平提 高 資 產(chǎn) 利 用 率控 制 合 理 的 財 務(wù)

32、結(jié) 構(gòu)提 高 市 場 份 額提 高 客 戶 盈 利提 高 經(jīng) 銷 商 滿 意 度提 高 最 終 客 戶 滿 意 度建 立 良 好 的 企 業(yè) 和 品 牌 形 象提 高 供 應(yīng) 鏈 管理 水 平提 高 客 戶 關(guān) 系管 理 水 平提 高 對 市 場 的洞 察 力持 續(xù) 提 高 員 工 技能 水 平提 高 技 術(shù) 創(chuàng)新 水 平建 立 并 持 續(xù) 改 善 流 程 和 制 度提 高 整 體 勞 動 生 產(chǎn) 率提 高 應(yīng) 用 系 統(tǒng) 的 應(yīng)用 水 平提 高 員 工滿 意 度創(chuàng) 建 企 業(yè)文 化提 高 職 能 管理 水 平企 業(yè) 發(fā) 展 目 標(biāo) 和 策 略提 高 凈 資 產(chǎn) 回 報 率提 高 企 業(yè) 盈

33、利 水 平提 高 資 產(chǎn) 利 用 率控 制 合 理 的 財 務(wù) 結(jié) 構(gòu)提 高 市 場 份 額提 高 客 戶 盈 利提 高 經(jīng) 銷 商 滿 意 度提 高 最 終 客 戶 滿 意 度建 立 良 好 的 企 業(yè) 和 品 牌 形 象提 高 供 應(yīng) 鏈 管理 水 平提 高 客 戶 關(guān) 系管 理 水 平提 高 對 市 場 的洞 察 力持 續(xù) 提 高 員 工 技能 水 平提 高 技 術(shù) 創(chuàng)新 水 平建 立 并 持 續(xù) 改 善 流 程 和 制 度提 高 整 體 勞 動 生 產(chǎn) 率提 高 應(yīng) 用 系 統(tǒng) 的 應(yīng)用 水 平提 高 員 工滿 意 度創(chuàng) 建 企 業(yè)文 化提 高 職 能 管理 水 平53平衡計分卡的實(shí)例

34、平衡計分卡的實(shí)例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級管理團(tuán)隊把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡球領(lǐng)先地位。高級管理團(tuán)隊把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡愿景愿景作為受顧客歡作為受顧客歡迎的供貨商，迎的供貨商，我們應(yīng)成為行我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略戰(zhàn)略提供需要的服務(wù)提供需要的服務(wù)顧客滿意顧客滿意持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)員工素質(zhì)提高員工素質(zhì)提高股東預(yù)期實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期實(shí)現(xiàn)資本報酬率資本報酬率現(xiàn)金流現(xiàn)金流項目盈利性項目盈利性業(yè)績可靠性業(yè)績可靠性財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶

35、層面內(nèi)部層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長金錢的價值金錢的價值競爭性價格競爭性價格無爭吵的關(guān)系無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新創(chuàng)新塑造顧客需要塑造顧客需要中標(biāo)率中標(biāo)率品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)服務(wù)安全安全/ /損失控制損失控制良好的項目管理良好的項目管理持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工得到授權(quán)的員工羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo)羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo)54資本報酬率資本報酬率現(xiàn)金流現(xiàn)金流項目盈利性項目盈利性利潤預(yù)測可靠性利潤預(yù)測可靠性銷售儲備銷售儲備財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)價格指數(shù)價格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)顧客滿意度指數(shù)市

36、場份額市場份額與顧客討論新工作的小時數(shù)與顧客討論新工作的小時數(shù)投標(biāo)成功率投標(biāo)成功率返工率返工率安全事件指數(shù)安全事件指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目終止周期項目終止周期新服務(wù)收入所占比例新服務(wù)收入所占比例提高指數(shù)提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工合理化建議數(shù)員工人均收益員工人均收益羅克沃特的平衡計分卡考核羅克沃特的平衡計分卡考核55 實(shí)用性實(shí)用性 成本成本 工作性質(zhì)工作性質(zhì) 三、選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具三、選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具56 第三節(jié)第三節(jié) 績效反饋面談績效反饋面談57績效計劃面談績效計劃面談 績效指導(dǎo)面談績效指導(dǎo)面談 績效考評面談績效考評面談 一、面談的主要類型一、面談的主要類型

37、58二、績效考評面談實(shí)施 （一）面談前的準(zhǔn)備工作 （二）整理、分析與績效魚貫的信息資料 （三）績效面談的開展59對優(yōu)秀的下級對優(yōu)秀的下級 與前幾次比沒有顯著進(jìn)步的下級與前幾次比沒有顯著進(jìn)步的下級 對沉默內(nèi)向的下級對沉默內(nèi)向的下級 績效差的下級績效差的下級 年齡大的、工齡長的下級年齡大的、工齡長的下級 過分雄心勃勃的下級過分雄心勃勃的下級 對發(fā)火的下級對發(fā)火的下級 三、幾種典型面談情況處理三、幾種典型面談情況處理6061 績效評價標(biāo)準(zhǔn)不明確 暈輪誤差與角誤差 居中趨勢 寬松或嚴(yán)格傾向 評價者的個人偏見 同類人誤差 對比誤差 優(yōu)先效應(yīng)和近因效應(yīng) 考評者的自我中心效應(yīng) 溢出誤差 62確保評價者對上述

38、幾種在工作績效評價過程中容易出確保評價者對上述幾種在工作績效評價過程中容易出現(xiàn)的現(xiàn)象全面了解現(xiàn)的現(xiàn)象全面了解 選擇正確的績效評價工具選擇正確的績效評價工具 63優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)圖尺度評價法圖尺度評價法使用起來較來簡單，能為每一位雇員提供使用起來較來簡單，能為每一位雇員提供定量化的績效評價結(jié)果定量化的績效評價結(jié)果績效評價標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚；暈輪績效評價標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚；暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏松傾向和評價效應(yīng)、居中趨勢、偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能發(fā)生者偏見等問題都有可能發(fā)生交替排列法交替排列法便于使用，能夠避免便于使用，能夠避免居中趨勢以及圖法存居中趨勢以及圖法存在的其他一些問題在的其他一些

39、問題可能會引起員工的不同意見，而且可能會引起員工的不同意見，而且當(dāng)所有員工的績效事實(shí)上都較為優(yōu)當(dāng)所有員工的績效事實(shí)上都較為優(yōu)異的時候，會造成不公平異的時候，會造成不公平強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法在每一個績效等級中都會有預(yù)定數(shù)量的人在每一個績效等級中都會有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)數(shù)評價結(jié)果取決于最初確定的分布比評價結(jié)果取決于最初確定的分布比例例關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)員工的何種績效為有助于確認(rèn)員工的何種績效為“正確正確”；何種績效為何種績效為“錯誤錯誤”。確保主管人員是對。確保主管人員是對員工的當(dāng)前績效進(jìn)行評價員工的當(dāng)前績效進(jìn)行評價難于對員工之間的相對績效進(jìn)行評難于對員工之間的相對績效進(jìn)行評價或排列價或排

40、列行為錨定法行為錨定法能夠為主人者提供一種能夠為主人者提供一種“行為錨行為錨”。評價。評價結(jié)果非常精確結(jié)果非常精確設(shè)計較為困難設(shè)計較為困難目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標(biāo)有利于評價者與被評價者對工作績效目標(biāo)的認(rèn)同的認(rèn)同耗費(fèi)時間耗費(fèi)時間64 本章小結(jié)本章小結(jié) 績效評價對于企業(yè)來說是一項極具挑戰(zhàn)性的工績效評價對于企業(yè)來說是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，同時也是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。作，同時也是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。組織中相應(yīng)的人遵循一定的流程及原則，在明組織中相應(yīng)的人遵循一定的流程及原則，在明確的評價范圍內(nèi)，選擇恰當(dāng)?shù)脑u價方法，定期確的評價范圍內(nèi)，選擇恰當(dāng)?shù)脑u價方法，定

41、期對人員開展考評工作?？冃гu價過程中還可能對人員開展考評工作?？冃гu價過程中還可能會出現(xiàn)一些引起誤差的現(xiàn)象，需要事先對承擔(dān)會出現(xiàn)一些引起誤差的現(xiàn)象，需要事先對承擔(dān)考評的人進(jìn)行培訓(xùn)加以預(yù)防和規(guī)避?？冃гu價考評的人進(jìn)行培訓(xùn)加以預(yù)防和規(guī)避。績效評價一旦完成以后，還要采取有效的方式把績效信一旦完成以后，還要采取有效的方式把績效信息反饋給員工，促進(jìn)員工的績效改進(jìn)息反饋給員工，促進(jìn)員工的績效改進(jìn)。65 基本概念基本概念 績效評價績效評價 交替排序法交替排序法 配對比較法配對比較法 強(qiáng)制比較法強(qiáng)制比較法 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 66 行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵

42、績效指標(biāo) 平衡計分卡平衡計分卡 績效面談績效面談 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng) 居中趨勢居中趨勢67 思考題思考題 1. 什么是績效評價？績效評價的基本目什么是績效評價？績效評價的基本目的何在？的何在？ 2. 簡要描述下列績效評價方法：簡要描述下列績效評價方法：a. 排列排列法法b.強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法c.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法d.關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)f.配對比較法配對比較法 e.行為錨定法行為錨定法68 3. 說明你將如何運(yùn)用交替排序法、配對比較法說明你將如何運(yùn)用交替排序法、配對比較法和強(qiáng)制分布法來進(jìn)行工作績效評價？和強(qiáng)制分布法來進(jìn)行工作績效評價？ 4. 請解釋在工作績效評價過程中避免的問題？請解釋在

43、工作績效評價過程中避免的問題？ 5. 舉例說明如何控制工作績效評價面談的過程？舉例說明如何控制工作績效評價面談的過程？ 6. 舉例說明如何選擇績效評價主體？舉例說明如何選擇績效評價主體？ 7. 請談一談你對目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、請談一談你對目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分法的認(rèn)識？平衡計分法的認(rèn)識？69 案例分析案例分析 1 華為的績效考核華為的績效考核 年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考核該怎樣設(shè)計和進(jìn)行？效考核該怎樣設(shè)計和進(jìn)行？ 職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管

44、理的核職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，同時也是企業(yè)績效考核中的難點(diǎn)。這些部心，同時也是企業(yè)績效考核中的難點(diǎn)。這些部門通常具有事務(wù)性工作居多、不易測量、工作門通常具有事務(wù)性工作居多、不易測量、工作任務(wù)時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計任務(wù)時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計劃性較弱、臨時性工作較多，成果不顯化等特劃性較弱、臨時性工作較多，成果不顯化等特點(diǎn)。點(diǎn)。70 而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標(biāo)的量化、評估，由于缺乏與經(jīng)營部門類似指標(biāo)的量化、評估，由于缺

45、乏與經(jīng)營部門類似的詳細(xì)數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標(biāo)，考核的公平、的詳細(xì)數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標(biāo)，考核的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責(zé)考核指標(biāo)就會集中到人力資源部門：員工指責(zé)考核指標(biāo)的公正性、部門經(jīng)理抱怨指標(biāo)難于貫徹落的公正性、部門經(jīng)理抱怨指標(biāo)難于貫徹落實(shí)實(shí)人力資源部夾在兩頭，左右為難。人力資源部夾在兩頭，左右為難。久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化化71 怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標(biāo)？怎樣保障職能部門的考門的考核指標(biāo)？怎樣保

46、障職能部門的考核順利推行？華為公司和日本美能達(dá)這核順利推行？華為公司和日本美能達(dá)這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。示。72 華為：將指標(biāo)量化為具體步驟華為：將指標(biāo)量化為具體步驟 “我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。 確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo) 績效考核難，職能部門的績效考核更難。 剛到華為時，作為人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫某并沒有體驗過一次真正的績效考核。當(dāng)時的華為對于孫某這樣的人，只關(guān)注其有沒有及時填補(bǔ)公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會出現(xiàn)在孫某的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫某對考核結(jié)果

47、幾乎漠不關(guān)心。73 看似對孫某有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。孫某渴望也能像業(yè)務(wù)部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫某的愿望變成了現(xiàn)實(shí)。 事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫某發(fā)現(xiàn)，工作指標(biāo)越來越細(xì)化了，任務(wù)書里開始有一些對工作任務(wù)的清晰描述。 2006年3月，孫某拿到的主要考核指標(biāo)有三項：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)。74 可以看出，這三個指標(biāo)是從不同角度為孫某設(shè)置的。第一個指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自

48、上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。 為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對HR考核的是招聘率的對應(yīng)，人員是否按時到位？ 新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求？ 新聘員工會否在短時間內(nèi)離職？ 這些成為考核孫某的關(guān)鍵指標(biāo)。75 第二個指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個關(guān)鍵指標(biāo)來考核。孫某說，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運(yùn)行?！斑@里面會細(xì)分出很多量化的指標(biāo)來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等?！?6 第三個指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生

49、產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務(wù)部門的滯后。“如果沒能及時完成對新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績?！睂O某說。 目前，在華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，一般是按這三個方向來確定。 招聘成功率及新聘員工的離職率代替了原來的是否招到人和招到幾個人的考核條目。77 努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)不止工作指標(biāo)越來越細(xì)化，孫某的工作內(nèi)容也越來越強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況。孫某開始接到寫計劃書的工作安排?！霸鲁跸劝言撛掠媱澮龅墓ぷ髁谐鰜恚碌卓赐瓿汕闆r?！睂O某說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細(xì)化指標(biāo)也出

50、現(xiàn)在我的工作計劃書里。”發(fā)現(xiàn)，在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考核條目。78 此外，許多之前難以考核的定性指標(biāo)也逐漸量化，比如實(shí)施公司HR信息的管理或上報提交?！斑@是人力資源部的一個常規(guī)工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考核指標(biāo)是：你報還是沒有報？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處。”孫某舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯，你怎么衡量？有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準(zhǔn)確無誤的，這又該如何判定？”的美女編輯們79 后

51、來，考核孫某的這個指標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，分解為“員工人力資源信息與實(shí)際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進(jìn)A、B、C、D、E五級評分標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。80 值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，管理人員不得少于10%.普通員工和基層管理人員（三級主管以下）季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設(shè)定下季度的目標(biāo)。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會受

52、到影響。 分析：分析： 該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？81 案例分析案例分析 2 南方略成功案例南方略成功案例 一、公司績效考核情況介紹某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內(nèi)同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行產(chǎn)品工藝和技術(shù)改造、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力等多種問題。82 二、績效考核對該企業(yè)發(fā)展的作用企業(yè)的發(fā)展和成長最終是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實(shí)施績效考核后，企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升?？冃Э己说膶?shí)

53、施，尤其是對關(guān)鍵考核指標(biāo)的強(qiáng)化和考核結(jié)果的落實(shí)，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強(qiáng)了員工對工作目標(biāo)的認(rèn)識，從而實(shí)現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。該企業(yè)在實(shí)施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：83 1、績效考核定位存在模糊與偏差、績效考核定位存在模糊與偏差問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進(jìn)。84 分析：分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實(shí)質(zhì)就是通過考核要解決什么問題?？己硕ㄎ皇强己说暮诵膯栴}。對于考核的定位，簡單點(diǎn)說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。85 2、績效目標(biāo)不明確、績效目標(biāo)不明確問題表現(xiàn)：直屬部門考核結(jié)果好，但公司經(jīng)營效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠2004年全年產(chǎn)量為一萬六千噸，遠(yuǎn)高于去年同期產(chǎn)量，