1、基于戰(zhàn)略de薪酬體系設(shè)計(jì)模型薪酬分配de目de絕不是簡單地“分蛋糕”.而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后de蛋糕做得更大。價(jià)值分配絕不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作.而是一種戰(zhàn)略思考。因此.在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí).必須弄清楚其根本目de.而不是局限于解決企業(yè)眼前de薪酬問題和人力資源部de專業(yè)工作.否則.眼前問題暫時(shí)解決了.薪酬制度也建立起來了.但新de問題一旦出現(xiàn).薪酬制度又無法適應(yīng)了.甚至于會(huì)阻礙企業(yè)de發(fā)展。如果經(jīng)常變動(dòng)企業(yè)de薪酬制度必然會(huì)給企業(yè)帶來震蕩.甚至引發(fā)一系列問題.給企業(yè)帶來災(zāi)難。從根本上來思考.企業(yè)薪酬分配de根本目de可總結(jié)為以下幾點(diǎn)：1. 薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)de可持續(xù)發(fā)展企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展.必

2、須解決價(jià)值分配中以下三方面de內(nèi)在矛盾：（1）現(xiàn)在與將來de矛盾為了刺激員工de當(dāng)前貢獻(xiàn).通過短期激勵(lì)de方法就可以強(qiáng)化員工de行為。典型de做法是以成敗論英雄.使得每個(gè)員工都關(guān)注眼前結(jié)果.但這樣做de結(jié)果必然會(huì)忽視有些重要de、但不易很快見到效果de工作.如新市場de開拓、新技術(shù)de開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革.這些對(duì)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有決定性de影響.但工作成果往往在短時(shí)間內(nèi)難以體現(xiàn)。如果一個(gè)公司過分地強(qiáng)調(diào)當(dāng)前結(jié)果.必將有了今天.就沒有了明天；但如果不追求當(dāng)前成果.企業(yè)就會(huì)活不過今天.因此.薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展.并且能持續(xù)發(fā)展。（2）老員工與新員工de矛盾由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險(xiǎn)大.收入少

3、.投入多.為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者de創(chuàng)業(yè)激情.公司往往描繪未來de美景.給員工承諾一個(gè)金色de世界。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后.新老員工de利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史de貢獻(xiàn)分享今天de成果.甚至于一些企業(yè)de初始出資者始終保持公司剩余價(jià)值de獨(dú)享權(quán).這樣.外部de優(yōu)秀人才進(jìn)入公司后找不到創(chuàng)業(yè)de感覺.甚至于感到被老員工剝削。一個(gè)公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情.公司de機(jī)能必將逐步退化.最終導(dǎo)致公司de死亡。（3）個(gè)體與團(tuán)體de矛盾為了強(qiáng)化激勵(lì).企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人評(píng)價(jià)與激勵(lì).但如果過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人de作用.必將會(huì)影響員工之間de協(xié)作精神.從而影響組織整體de運(yùn)作能力.最終導(dǎo)致企業(yè)

4、經(jīng)營管理鏈條de斷裂。而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體de利益.必將會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想。2. 薪酬分配必須強(qiáng)化企業(yè)de核心價(jià)值觀一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀決定著企業(yè)能活多久.它并不應(yīng)該像某些企業(yè)寫在墻上de口號(hào).它是企業(yè)de戰(zhàn)略抉擇和是非判斷de基點(diǎn).它表達(dá)了公司存在de意義.明確了公司倡導(dǎo)什么.反對(duì)什么。企業(yè)de核心價(jià)值觀不能只裝在企業(yè)家一個(gè)人腦袋里.它必須準(zhǔn)確傳達(dá)給每一位員工.并滲透到員工de靈魂中.只有公司de核心價(jià)值觀為全體員工認(rèn)同了.企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言.才能從思想到行動(dòng)形成一股合力。那么.如何通過薪酬分配來強(qiáng)化企業(yè)de核心價(jià)值觀呢？可以從二方面來考慮.一是各種分配形式de設(shè)計(jì).如公司強(qiáng)化績效導(dǎo)向

5、de文化.則獎(jiǎng)金de設(shè)置比例要大.如公司強(qiáng)化能力導(dǎo)向de文化.則工資de設(shè)置比例要大。二是考核與分配de結(jié)合.有效de分配必須建立在客觀de評(píng)價(jià)之上.各種評(píng)價(jià)要素及權(quán)重de設(shè)計(jì).就可以強(qiáng)化不同公司de文化特征.如公司強(qiáng)化員工之間de團(tuán)隊(duì)協(xié)作.則考核要素中就加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作de考核權(quán)重。3. 薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略de實(shí)施價(jià)值分配de基礎(chǔ)是什么？是價(jià)值創(chuàng)造。因此.價(jià)值分配必須以價(jià)值評(píng)價(jià)為依據(jù).根據(jù)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施de實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值。其基本評(píng)價(jià)點(diǎn)為：（1）外部競爭性如果一個(gè)企業(yè)采取de是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略.則價(jià)值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率de提高；如果一個(gè)企業(yè)采取de是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略.則價(jià)值分

6、配必須鼓勵(lì)員工de創(chuàng)新行為。（2）內(nèi)部公平性公司戰(zhàn)略實(shí)施過程是一種全員行為.必須加強(qiáng)各部門de協(xié)作效率.因此必須根據(jù)各類人員對(duì)公司總體目標(biāo)de實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀de價(jià)值評(píng)價(jià).并在價(jià)值分配上保持內(nèi)部de相對(duì)公平性。4. 薪酬分配必須有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)de核心能力由于外部市場環(huán)境de易變性和不可預(yù)測性.因此許多企業(yè)開始運(yùn)用基于資源de競爭戰(zhàn)略.即通過培育企業(yè)內(nèi)部de核心資源優(yōu)勢.使得競爭對(duì)手在短期內(nèi)難以模仿.從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠de核心能力是什么.

7、并在價(jià)值評(píng)價(jià)中給予認(rèn)可.對(duì)于公司內(nèi)de關(guān)鍵崗位.在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。5. 薪酬分配必須有利于營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革de文化在快速變化de當(dāng)今世界.惟一不變de是變化本身.企業(yè)要求生存求發(fā)展.必須不斷地進(jìn)行變革。而變革必然會(huì)給員工帶來精神壓力和利益變化.員工對(duì)變革de阻力是一種自然de現(xiàn)象。如果在價(jià)值分配上不倡導(dǎo)變革de文化.不對(duì)員工響應(yīng)變革de行為給予鼓勵(lì).不對(duì)員工阻礙變革de行為給予處罰.則變革就沒有群眾基礎(chǔ).變革只能是流于形式或中途夭折?；谝陨闲匠攴峙淠縟e系統(tǒng)分析.在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征.必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ).而不能簡單地搬用其它公司de薪酬制度

8、。應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度de獨(dú)特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度.使制度能有效運(yùn)用。益華時(shí)代管理咨詢公司基于對(duì)人力資源管理理論de深入研究和在企業(yè)實(shí)踐工作中de深切領(lǐng)悟.提出了從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個(gè)層面來系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個(gè)性de結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計(jì)模型.如圖所示： 戰(zhàn)略層面：每個(gè)企業(yè)de存在都有其自身de意義.有de是為成就一項(xiàng)事業(yè).有de就是為了賺錢.有de為了做大.而有de只想在某一領(lǐng)域做強(qiáng)。這種不同de價(jià)值取向必然決定了企業(yè)是關(guān)注長期利益還是短期利益.企業(yè)對(duì)員工de評(píng)價(jià)上是鼓勵(lì)創(chuàng)新還是因循守舊。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)de發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向匹配

9、.這樣才能驅(qū)使人de行為朝企業(yè)倡導(dǎo)de方向轉(zhuǎn)變。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)必須賦予企業(yè)之“魂”.只有從戰(zhàn)略上來系統(tǒng)化設(shè)計(jì)薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配de根本目de。制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實(shí)de載體。在戰(zhàn)略指引下.制度設(shè)計(jì)de方向更加明確.制度de存在才有了意義。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)要避免孤立地去考慮單個(gè)制度.這一錯(cuò)誤很容易犯。因?yàn)槠髽I(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到de問題不同.因此薪酬制度設(shè)計(jì)de出發(fā)點(diǎn)也不同.許多企業(yè)de薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成de.如去年設(shè)計(jì)了工資制度.今年設(shè)計(jì)了獎(jiǎng)金制度.明年還要設(shè)計(jì)股權(quán)制度.企業(yè)在設(shè)計(jì)這些制度時(shí)往往沒有去考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間de關(guān)聯(lián)性.而且設(shè)計(jì)這些制度de

10、人可能也是不同de。因此.不能對(duì)薪酬制度進(jìn)行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).這樣可能會(huì)造成各種制度都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向.而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度de個(gè)性化作用。各項(xiàng)分配制度de設(shè)計(jì)要有個(gè)性化.但薪酬系統(tǒng)de組合要發(fā)揮整體效能.其最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)de戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)de外部競爭能力、促進(jìn)內(nèi)部組織de均衡發(fā)展。技術(shù)層面：薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面de事情.但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū).采用各種所謂先進(jìn)de科學(xué)方法來設(shè)計(jì)制度.而沒有從戰(zhàn)略層面來思考制度設(shè)計(jì)。因此.經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老總對(duì)人力資源部設(shè)計(jì)de制度沒有感覺。技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時(shí)運(yùn)用de方法而不是出發(fā)點(diǎn)。但如果沒有技術(shù)也很難設(shè)計(jì)出能夠有效運(yùn)作de制度.也會(huì)給制度de

11、落實(shí)帶來困難。戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個(gè)不可分隔de有機(jī)體。它是一個(gè)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)de系統(tǒng)工具基于職位族de薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)是目前許多企業(yè)所面臨de一個(gè)重要de人力資源管理問題.我們常?？吹絛e一些薪酬設(shè)計(jì)方案往往是基于職位價(jià)值評(píng)估de基礎(chǔ)之上de.即將所有de職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估.按評(píng)估de等級(jí)進(jìn)行薪酬登記de設(shè)計(jì)。那么這種方式在實(shí)踐過程中會(huì)不會(huì)遇到一些難以解決de問題呢？案例：一家房地產(chǎn)公司在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí).作了相應(yīng)de職位評(píng)估。其中兩個(gè)職位de薪酬區(qū)間按評(píng)估結(jié)果就出現(xiàn)了問題：置業(yè)顧問（房地產(chǎn)公司de銷售人員）de職位價(jià)值在10級(jí).公司de前臺(tái)文員de職位價(jià)值在8級(jí)。僅僅根據(jù)職位價(jià)值de評(píng)估

12、結(jié)果來確定基本工資.按照一般de原則.8級(jí)de工資區(qū)間下限明顯de低于10級(jí)de工資區(qū)間下限。但是.市場de實(shí)際情況卻是前臺(tái)文員de工資基本在1100元左右.而置業(yè)顧問de市場行情卻只有8001000元.原因在于置業(yè)顧問de主要收入是靠銷售提成.這部分是他們個(gè)人收入de主體.基本工資只占個(gè)人收入很小de一部分；而文員de工資卻是其收入de主體。于是.這家地產(chǎn)公司就開始質(zhì)疑職位評(píng)估是否是一種科學(xué)和有效de工具.因?yàn)樵u(píng)估de結(jié)果和市場de價(jià)值脫離太遠(yuǎn)。實(shí)際上.不光是在地產(chǎn)行業(yè)存在這種情況.在其他行業(yè)中也是一樣.只要公司按銷售額提取傭金給付員工收入.就一定會(huì)存在這種職位評(píng)估價(jià)值與職位de基本工資收入

13、相脫節(jié)de現(xiàn)象。其實(shí).這種偏差并不能反映職位評(píng)估是一種不科學(xué)de工具.大家都會(huì)清楚置業(yè)顧問對(duì)公司de價(jià)值相對(duì)前臺(tái)文員是要高de。出現(xiàn)這種問題de關(guān)鍵點(diǎn)在于我們?cè)O(shè)計(jì)工資時(shí)將不同職位族de職位混在一起.從而降低了單職位de市場對(duì)比性.我們不能因?yàn)橹脴I(yè)顧問de市場工資為8001000元. 就將評(píng)估結(jié)果為10級(jí)de職位工資下限統(tǒng)一降到800元。但在同時(shí).我們也看到只用職位評(píng)估de結(jié)果進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有一定de局限性：1、 它對(duì)完全以市場水平確定薪酬de職位而言.存在不能解釋de地方.該職位de市場薪酬與評(píng)估結(jié)果有較大de差異性；2、 處于同一薪酬等級(jí)de不同系列（如同一等級(jí)內(nèi)de市場營銷職位和軟件研

14、發(fā)職位）職位之間de差異.也就是職位對(duì)公司貢獻(xiàn)度de差異.這如何在薪酬調(diào)整中體現(xiàn)出來？基于以上de分析.對(duì)企業(yè)中面臨de這種情況.我們建議企業(yè)建立以職位族為基礎(chǔ)de薪酬管理體系。以職位族為基礎(chǔ)de薪酬管理體系是對(duì)職位進(jìn)行分族de基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)估.區(qū)分出各職位在族內(nèi)de相對(duì)價(jià)值.按職位族進(jìn)行市場薪酬水平調(diào)查.再進(jìn)行相應(yīng)de薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。采用這種設(shè)計(jì)方式.一方面可以很好de解決案例中出現(xiàn)de問題；另一方面.為今后建立專業(yè)化de員工任職能力發(fā)展通道de評(píng)價(jià)應(yīng)用提供薪酬調(diào)整de依據(jù)。建立以職位族為基礎(chǔ)de薪酬結(jié)構(gòu).具體有以下幾個(gè)步驟：1、建立以職位族為基礎(chǔ)de薪酬結(jié)構(gòu)體系.非常重要de一項(xiàng)工作就是界定職

15、位族.作為這種薪酬結(jié)構(gòu)de基礎(chǔ).職位族是否清晰、區(qū)分度如何會(huì)直接影響到后面de工作。一般企業(yè)內(nèi)主要de工作職位可以依據(jù)主要工作內(nèi)容、對(duì)價(jià)值鏈de貢獻(xiàn)、組織影響、公司定位四個(gè)緯度分為以下幾個(gè)職位族：職位族主要工作內(nèi)容組織認(rèn)知對(duì)價(jià)值鏈貢獻(xiàn)定位領(lǐng)導(dǎo)管理族計(jì)劃、決策、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)組織運(yùn)作及外部環(huán)境工作熟悉公司de全面運(yùn)作.或關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)de運(yùn)作對(duì)總體價(jià)值鏈進(jìn)行控制.或?qū)﹃P(guān)鍵點(diǎn)有決定性影響公司de核心人員市場營銷族面向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)了解、熟悉營銷業(yè)務(wù)流程及部門內(nèi)運(yùn)作對(duì)產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)換有重要影響“一線”人員研究開發(fā)族產(chǎn)品、技術(shù)de研究、設(shè)計(jì)與開發(fā)工作了解、熟悉研發(fā)業(yè)務(wù)流程及部門內(nèi)運(yùn)作對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)有重要影響產(chǎn)品

16、創(chuàng)新de核心力量生產(chǎn)操作族將設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為成品了解、熟悉生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程及部門內(nèi)運(yùn)作價(jià)值鏈de中間環(huán)節(jié).決定產(chǎn)品de品質(zhì)操作者資源服務(wù)族為主要業(yè)務(wù)提供支持了解、熟悉平臺(tái)服務(wù)de工作流程及部門運(yùn)作間接de價(jià)值創(chuàng)造者公司de“后臺(tái)”力量2、將公司de主要職位按族區(qū)分后.對(duì)每一族內(nèi)de職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估.得出該職位族de職位等級(jí)結(jié)構(gòu)。我們可以以職位族為參照系.進(jìn)行市場工資水平調(diào)查.結(jié)合公司de業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及公司de薪酬策略等內(nèi)容.得出相應(yīng)de工資標(biāo)準(zhǔn)。3、 依據(jù)職位族進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。圖例：通過職位族de劃分.可以有效de解決案例中出現(xiàn)de問題.避免各類不同性質(zhì)de職位處于同一職級(jí)時(shí).市場薪酬水平

17、de影響問題。盡管這種方式可以解決許多問題.但在建立以職位族為基礎(chǔ)de薪酬結(jié)構(gòu)體系時(shí).有幾個(gè)問題時(shí)需要注意de.否則就會(huì)影響到結(jié)構(gòu)體系de科學(xué)性和實(shí)用性。職位族de界定需要比較清晰.將各類職位按一定de標(biāo)準(zhǔn)劃分.同時(shí)要考慮各職類之間de平衡關(guān)系。解讀薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)企業(yè)在制定自己de薪酬政策de時(shí)候.越來越關(guān)注外部競爭企業(yè)de做法。一場關(guān)于薪酬調(diào)查de游戲漸漸由高新技術(shù)行業(yè)向傳統(tǒng)行業(yè)滲透.于是.專門de薪酬調(diào)查行業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。但是.從目前市場上.反應(yīng)de情況看.薪酬調(diào)查de數(shù)據(jù).未必能反應(yīng)“競爭態(tài)勢”。武漢某公司.花錢買了兩家公司de薪酬數(shù)據(jù).一家是以關(guān)鍵職位為基礎(chǔ)de薪酬報(bào)告；另一家是以職級(jí)為基礎(chǔ)

18、de薪酬報(bào)告。但發(fā)現(xiàn).薪酬報(bào)告在自己de企業(yè)適用性打了很大de折扣：根據(jù)兩份報(bào)告.自己公司de薪酬平均水平.應(yīng)當(dāng)在全國市場平均線之上.在武漢更是高收入者。但卻難以解釋一個(gè)現(xiàn)象：同行兩家競爭對(duì)手.以高于其員工工資近一半de待遇作為條件.挖了自己公司不少人經(jīng)理層希望通過薪酬調(diào)查公司提供de數(shù)據(jù).說服投資者給員工加薪破滅了。實(shí)際上.武漢這家公司de情況.幾乎成為一種普遍現(xiàn)象：沒有看到過薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)de企業(yè).過高de估計(jì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)de作用；看過薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)de企業(yè).發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)實(shí)際是“兩張皮”.數(shù)據(jù)難以解釋市場上de薪酬現(xiàn)象。理解這一現(xiàn)象.需要認(rèn)真剖析一下.中國市場上.薪酬數(shù)據(jù)獲得de兩種主要方式

19、：第一種.根據(jù)職位描述de方式.對(duì)職位薪酬進(jìn)行調(diào)查。這類調(diào)查一般明確所調(diào)查職位de應(yīng)付責(zé)任；而且按一定de職類進(jìn)行分類.如銷售線.分為營銷經(jīng)理、銷售經(jīng)理、銷售工程師等職位。第二種.根據(jù)統(tǒng)一de薪酬評(píng)估辦法.對(duì)不同薪酬職級(jí)de薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查。這類調(diào)查一般以其薪酬職級(jí)為壁壘.薪酬報(bào)告de數(shù)據(jù).除非職位評(píng)估用de是同一方法.不然.難以利用現(xiàn)成de報(bào)告數(shù)據(jù)。兩種方法.第一種突出職位職責(zé).便于調(diào)查數(shù)據(jù)和企業(yè)之間de對(duì)比.第二種更為表象.但需在同樣de職位評(píng)估方法后.直觀de比較。但二者de實(shí)質(zhì)是一樣de.就是不同企業(yè)之間de同樣de職位價(jià)值是一樣de.也就是同工同酬.這是一個(gè)基本假設(shè)。同工同酬.這個(gè)邏

20、輯無疑是正確de.它是勞動(dòng)力市場de動(dòng)態(tài)平衡de結(jié)果。但問題是.如何在現(xiàn)實(shí)中求證這一命題。實(shí)際上.充分信息假設(shè).是這個(gè)命題de基礎(chǔ).它假定了勞動(dòng)者對(duì)各職位勞動(dòng)力市場de價(jià)格是清楚de.同時(shí)假定廠商對(duì)勞動(dòng)力市場de價(jià)格也是清楚de。然后才可能作出同酬de決定和要求。但問題是.現(xiàn)實(shí)生活中.信息是不充分de。薪酬調(diào)查成為彌補(bǔ)信息不對(duì)稱de一種對(duì)策.是否能真正解決這個(gè)問題？首先.正常de統(tǒng)計(jì)誤差我們放在一邊.考察一下企業(yè)內(nèi)部de薪酬政策：越來越多de企業(yè).在內(nèi)部實(shí)行薪酬保密或半保密制度.一些薪酬調(diào)查方法.采用求職人員de資料統(tǒng)計(jì).來確認(rèn)調(diào)查對(duì)象de薪酬.但求職者對(duì)原有工資水平de填寫.會(huì)與求職動(dòng)機(jī)結(jié)合

21、起來考慮.往往會(huì)填寫真實(shí)de數(shù)據(jù)；而且.即便調(diào)查者告訴de是真實(shí)de數(shù)據(jù).如果在職位和行業(yè)上de信息做了處理.也會(huì)影響統(tǒng)計(jì)分析de。這樣de調(diào)查結(jié)果.往往缺乏價(jià)值。有人說.通過企業(yè)人力資源部參與調(diào)查.獲得de數(shù)據(jù).又存在這樣de問題：大多企業(yè)很擔(dān)心調(diào)查會(huì)泄漏本公司de薪酬信息.所以在填寫問卷或接受訪談de時(shí)候.就特別謹(jǐn)慎。這里面.存在“盲音效應(yīng)”?！懊ひ粜?yīng)”源自一個(gè)小鎮(zhèn).在小鎮(zhèn)紀(jì)念日.要舉行一次集會(huì).小鎮(zhèn)所有de人在一起共同喊嗓子.以答謝天地。有人想.這么大de聲勢.該多壯觀。但是如果自己也跟著一塊喊.就聽不到哪種氣吞山河de吼聲了.于是.他決定不發(fā)聲。這個(gè)想法.不知道怎么.悄悄地在小鎮(zhèn)里蔓

22、延。到小鎮(zhèn)節(jié)日de那天集體喊嗓子時(shí).競成了一片盲音。薪酬調(diào)查難免會(huì)出現(xiàn)這種情況：都想知道外部de數(shù)據(jù).但都不能提供真實(shí)de數(shù)據(jù)。這是個(gè)悲哀：真實(shí)數(shù)據(jù)不能提供.導(dǎo)致de調(diào)查數(shù)據(jù)失真.影響了進(jìn)一步de統(tǒng)計(jì)分析.調(diào)查結(jié)果就大打折扣。在寬帶薪酬de背景下.員工與員工之間de薪酬差異越來越大.在企業(yè)內(nèi)部.同一職位.中位值、25P值、75P值.相差很大de情況下.如何調(diào)整為點(diǎn)值.是一個(gè)技術(shù)問題.但實(shí)際有一個(gè)信息問題緊跟著：企業(yè)內(nèi)部在寬帶薪酬下面.職位de界限很模糊.如何確定相應(yīng)de職位？誰清楚這些問題？另外.行業(yè)內(nèi)有企業(yè)采用行業(yè)工資時(shí).游戲規(guī)則就會(huì)發(fā)生變化：人家已經(jīng)不按職位de價(jià)值常規(guī)來出牌.看重de是應(yīng)

23、聘de人是否值得那份薪酬。這時(shí).薪酬調(diào)查de結(jié)果.也會(huì)失真：如果你問同一職位.銷售經(jīng)理.Ade薪酬可能5000圓.Bde薪酬可能4000圓.差異de原因在于其進(jìn)公司de談判能力而已。薪酬談判之所以能成功.也在于雇傭雙方所掌握de信息de不對(duì)稱。這樣確定de薪酬結(jié)果.對(duì)應(yīng)到具體職位工資或職級(jí)工資.缺乏調(diào)整依據(jù).薪酬調(diào)查de效果又要打一個(gè)折扣。還有一點(diǎn).時(shí)效性問題.帶來de信息不對(duì)稱.調(diào)查只是對(duì)既往結(jié)果de統(tǒng)計(jì).如果在統(tǒng)計(jì)期間.競爭對(duì)手de規(guī)則有變化.薪酬政策有調(diào)整.則所得de報(bào)告不能反應(yīng)這一變化.只能是一堆廢紙而已。如果企業(yè)仍然刻舟求劍.根據(jù)這樣de報(bào)告采取行動(dòng).恐怕是弄巧成拙。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和轉(zhuǎn)軌經(jīng)

24、濟(jì)時(shí)代.國家有所謂de“工資指導(dǎo)政策”.對(duì)員工（職工）de工資水平有一個(gè)基于樣本數(shù)de統(tǒng)計(jì)參考值。但由于這些樣本采樣主要是國有企業(yè).這樣確立de工資指導(dǎo)線.在實(shí)際de勞動(dòng)力市場.與民營企業(yè)、三資企業(yè)相比.缺乏競爭力.結(jié)果.出現(xiàn)了國有企業(yè)持續(xù)de人才流失現(xiàn)象。這一段歷史也說明.如果薪酬調(diào)查de樣本數(shù)缺乏代表性.缺乏針對(duì)性.參與調(diào)查de公司不是競爭領(lǐng)域.則數(shù)據(jù)de指導(dǎo)意義將微乎其微。上面de分析.不是對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)de徹底否定.但是對(duì)目前形形色色de薪酬數(shù)據(jù).我們需要多問幾個(gè)為什么.了解其如何處理這些問題de。對(duì)個(gè)體企業(yè)而言.在目前.沒有更值得信賴de薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)de時(shí)候.獲得清晰de外部數(shù)據(jù).我

25、們有幾個(gè)投入不大.又能比較真實(shí)de反應(yīng)競爭對(duì)手薪酬de“土辦法”.供讀者參考：1、 利用面試機(jī)會(huì).了解行業(yè)數(shù)據(jù)：對(duì)競爭性充分de行業(yè).面試可以彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。一般而言.企業(yè)可以通過招聘de方式.對(duì)新員工在基本信息審查de基礎(chǔ)上.做進(jìn)一步de訪談。了解其應(yīng)負(fù)責(zé)任、薪酬結(jié)構(gòu)、工資水平；并做好與企業(yè)內(nèi)部相對(duì)職位de對(duì)比。積累相應(yīng)de數(shù)據(jù)。這種方式.在企業(yè)獲得特定單位、特定職位de薪酬數(shù)據(jù).具有很大de參考價(jià)值。但目前很多企業(yè).招聘部門與薪酬部門相對(duì)獨(dú)立.招聘部門考慮de是尋找合適de員工.對(duì)于不合適de員工則不加關(guān)注.對(duì)合適de員工.關(guān)注更多de也是其能力和經(jīng)驗(yàn).對(duì)薪酬基礎(chǔ)de考察.缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。

26、2、 利用內(nèi)部員工調(diào)查：在一次人力資源經(jīng)理峰會(huì)上.一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富de人力資源經(jīng)理.共享了這個(gè)辦法。他們對(duì)行業(yè)數(shù)據(jù)de了解.是讓公司有一定忠誠度de員工.通過應(yīng)聘de方式.了解同行企業(yè)提供de薪酬。當(dāng)然.這里面有一個(gè)企業(yè)倫理問題.但據(jù)說效果不錯(cuò)。3、 參與行業(yè)協(xié)會(huì)、人力資源經(jīng)理沙龍和組織：同行之間.合作是可能de.在我們參與de一些組織de交流情況看.彼此之間交情不錯(cuò)de.會(huì)在一塊討論薪酬問題、水平；交換相互de看法.這就相當(dāng)于積累了行業(yè)數(shù)據(jù)。寬帶化薪酬一. 寬帶化薪酬設(shè)計(jì)成為逐漸熱門de話題近年來.越來越多de國內(nèi)企業(yè)和專業(yè)人士在考慮企業(yè)de薪酬管理模式上.談到了“寬帶化薪酬管理”這個(gè)概念.越來

27、越多de國內(nèi)企業(yè)參照在華de外資企業(yè)de做法或參考國外管理咨詢公司de建議.采取了寬帶化de薪酬管理模式。那么什么叫“寬帶化薪酬設(shè)計(jì)”呢？所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”.就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大de工資范圍來代替原有數(shù)量較多de工資級(jí)別de跨度范圍.將原來較多de薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別.同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)de薪酬浮動(dòng)范圍拉大.從而形成一種新de薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。這種工資等級(jí)越來越少de寬帶化薪酬管理模式目前正盛行于一些歐美國家.并逐漸為國內(nèi)企業(yè)所認(rèn)識(shí)和實(shí)踐。比如中國網(wǎng)通在職位評(píng)估de基礎(chǔ)上.引進(jìn)HAY公司職位簇de分類方法.把原來de四五十個(gè)工資等級(jí)歸類成六級(jí).而此六級(jí)就涵蓋了公司所有薪

28、酬范圍。寬帶化de薪酬管理模式淡化了級(jí)別與崗位de概念。員工在企業(yè)里更多de時(shí)間是在同一薪酬帶寬中發(fā)展.隨著其能力de提高.他們將承擔(dān)新de責(zé)任.雖然職位并沒有提高.但一樣有機(jī)會(huì)獲得較高de報(bào)酬。在這點(diǎn)上.與傳統(tǒng)de介于職位de薪酬價(jià)值理念是有所區(qū)別de.但并非完全矛盾。寬帶化薪酬管理 基于職級(jí)de薪酬管理價(jià)值理念 基于職能強(qiáng)調(diào)任職能力更多關(guān)注動(dòng)因 基于崗位強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值更多關(guān)注結(jié)果相對(duì)優(yōu)點(diǎn) 靈活方便de個(gè)人薪酬增長引導(dǎo)員工提升任職能力有利于職位輪換淡化了等級(jí)觀念 有明確標(biāo)準(zhǔn)便于操作反應(yīng)對(duì)企業(yè)de直接貢獻(xiàn)相對(duì)弱點(diǎn) 缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)操作上更依賴操作者主觀因素 比較僵化忽略員工能力因素限制了崗位之間de

29、輪換導(dǎo)致工作間de等級(jí)觀念談到目前主流de薪資等級(jí)設(shè)計(jì)方法.首先有必要介紹下職位評(píng)估de概念。引用1997年國家科學(xué)院de對(duì)職位評(píng)估de定義.所謂de職位評(píng)估指de是“一種正規(guī)程序.以便根據(jù)職位或位置de價(jià)值或重要性對(duì)它們安排等級(jí).通常是為了確定工資等級(jí)。”一直以來.為了客觀反應(yīng)各崗位對(duì)企業(yè)de貢獻(xiàn)和相對(duì)價(jià)值.企業(yè)管理者都嘗試用各種方法.試圖對(duì)職位進(jìn)行合理和公正de定級(jí)。比如排序法、因素評(píng)估法等等。目前.比較常用de方法是因素評(píng)估法。雖然.不同de公司所采用de評(píng)估因素有所不同.但基本思想都是從任職者de投入（所需de知識(shí)技能）、過程（解決問題所處環(huán)境及挑戰(zhàn)）以及產(chǎn)出（結(jié)果de影響范圍和領(lǐng)域）

30、此三個(gè)方面進(jìn)行考慮。一種比較科學(xué)de職位評(píng)估方法所產(chǎn)出de結(jié)果職位等級(jí).能比較客觀地反應(yīng)了各職位對(duì)企業(yè)de相對(duì)價(jià)值.據(jù)此而設(shè)計(jì)de薪酬等級(jí)體系在很大程度上解決了薪酬de公平性問題。但是.隨著社會(huì)de進(jìn)步和科技de發(fā)展.卓別林那個(gè)時(shí)代de程序化、標(biāo)準(zhǔn)化de管理模式已經(jīng)漸漸不能適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)de發(fā)展需要。日趨激烈de競爭和瞬息萬變de市場環(huán)境要求企業(yè)不斷地簡化組織結(jié)構(gòu).簡化流程.在管理追求更大de靈活性。工作質(zhì)量與效率越來越依賴任職者本身de職業(yè)素養(yǎng).企業(yè)重心正悄悄地從工作轉(zhuǎn)向人?；诼毼籨e因?yàn)樵u(píng)估方法和細(xì)致繁雜de薪酬結(jié)構(gòu)漸漸被一些人專業(yè)人士看做是官僚化、阻礙企業(yè)發(fā)展de無效方式。在這種情況下

31、.設(shè)計(jì)一種能將員工de能力與其薪酬結(jié)合起來de新de薪酬管理模式顯de日趨必要?；诼毼辉u(píng)估結(jié)果設(shè)計(jì)de薪酬等級(jí)在各薪酬級(jí)別中也考慮了一定de帶寬（注1）.視乎級(jí)別de不同.這個(gè)帶寬幅度一般介于30-60%之間（幅度最大值最小值÷最小值）。帶寬所起de作用就是為了體現(xiàn)同一級(jí)別de不同任職者之間任職能力de差異。比如.作為此職位de新進(jìn)入者可能從帶寬de最低值起薪.熟練者de薪酬水平大概處于帶寬de中間位置.而佼佼者de薪酬水平可能接近該帶寬de最高值。但是.在實(shí)際工作中.有時(shí)候帶寬de寬度不足于反應(yīng)任職能力de差異。這個(gè)矛盾在一些技術(shù)型、創(chuàng)新型de企業(yè)或部門中表現(xiàn)de尤為突出。比如.

32、同樣為軟件工程師這個(gè)崗位.因?yàn)閸徫宦氊?zé)差不多.職位評(píng)估很難把這些崗位區(qū)別出來。但是.在實(shí)際工作中.由于不同工程師de能力de差異很大.導(dǎo)致不同人員在研發(fā)項(xiàng)目中所扮演de角色、發(fā)揮de作用、工作效率以及工作質(zhì)量上差別都非常大.帶寬de百分幾十de差異已經(jīng)不足于反應(yīng)不同工程師在對(duì)組織貢獻(xiàn)de區(qū)別上?，F(xiàn)有de薪酬級(jí)別解決不了能力差距問題.要突破薪酬級(jí)別de限制給優(yōu)秀工程師提薪又苦于師出無名.這正是很多這類型企業(yè)急于需要引進(jìn)寬帶薪酬管理模式de主要原因之一。注1：帶寬指de是同一薪資級(jí)別所涵蓋de范圍.比如薪資3級(jí)從10001500元。二. 寬帶化薪酬管理模式適用于哪些企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)de寬帶化.這似乎成

33、為一種流行時(shí)尚。但它是萬能de嗎？或者說它適用于所有de企業(yè)嗎？首先看看與寬帶化緊密相關(guān)de一個(gè)概念：薪資等級(jí)de重合度.如下圖所示.3級(jí)薪資和4級(jí)薪資所重復(fù)de比例叫做重合度。重合度存在de一個(gè)前提假設(shè)是：熟練de、優(yōu)秀de下個(gè)職級(jí)人員有可能比上一職級(jí)de新進(jìn)者或不甚稱職者de對(duì)企業(yè)de貢獻(xiàn)還大。在此前提下.在不同行業(yè)中.企業(yè)de薪資等級(jí)de重合度大小應(yīng)各不同。在勞動(dòng)密集型企業(yè).其薪資結(jié)構(gòu)de重合度應(yīng)該比較小.甚至沒有重復(fù)；而創(chuàng)新型、或技術(shù)密集型de企業(yè)其重合度很大；一般de企業(yè).薪資等級(jí)應(yīng)有適度重合（一般介于40-50%之間）?？梢钥闯?寬帶化薪酬設(shè)計(jì)其實(shí)是重合度de不斷拉大de過程.當(dāng)相

34、鄰幾個(gè)職級(jí)de薪資完全重復(fù)時(shí).原來de薪資等級(jí)就減少了.對(duì)應(yīng)各薪資de帶寬加大。所以.與不同重合度適用于不同類型de企業(yè)一個(gè)道理.通常情況下技術(shù)型、創(chuàng)新型de企業(yè)更適合寬帶薪酬管理模式.而勞動(dòng)密集型企業(yè)則不宜引用這套管理模式。國內(nèi)企業(yè)不要刻意追求一種管理方法.而應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)本身de情況.度身定制符合自己企業(yè)情況de薪酬管理辦法。如篇首所闡述過.寬帶化薪酬管理模式也有不足之處。比如.新員工如何起薪？因?yàn)槊恳恍郊?jí)de帶寬很大.為新員工找到合適de起薪需要人力資源管理人員對(duì)任職者de能力和潛力有準(zhǔn)確de把握。所以即使是高科技、創(chuàng)新型企業(yè).實(shí)行寬帶化薪酬模式也必須具備如下條件：1 管理上有迫

35、切de需要每種管理方法都有其適用范圍.企業(yè)不要盲目跟風(fēng)。如果企業(yè)de員工對(duì)目前de薪酬政策de滿意較高、人工成本也沒有比同行明顯偏高de情況下.為追求時(shí)髦進(jìn)行薪酬改革是沒有必要de。2 組織機(jī)構(gòu)是否與人員發(fā)展相配合薪酬寬帶化.首先需要一個(gè)扁平化de組織結(jié)構(gòu)和簡化匯報(bào)流程。如果組織級(jí)別森嚴(yán).在大家轉(zhuǎn)變觀念前實(shí)行寬帶化薪酬辦法也將是困難重重de。3 管理人員de管理水平寬帶化薪酬管理辦法對(duì)人力資源從業(yè)者以及中高層管理人員de管理水平提高很高de挑戰(zhàn)。如果沒有強(qiáng)有力de人員支撐.寬帶化薪酬管理辦法是很難得于準(zhǔn)確、有效de貫徹執(zhí)行de。三. 與職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系相結(jié)合.是走向?qū)拵Щ痙e有效途徑為了使能力與

36、職位更好地結(jié)合起來.綜合考慮個(gè)人對(duì)企業(yè)de貢獻(xiàn).并使之能作為一種可以引導(dǎo)員工提升任職能力de可操作性強(qiáng)de企業(yè)管理方法與制度.深圳市益華時(shí)代管理咨詢開發(fā)了職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系de設(shè)計(jì)方法.并推廣實(shí)踐。職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系de大致思想是：根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)確定企業(yè)中主要de職位簇；將各職位簇分為不同等級(jí).并為各等級(jí)de知識(shí)、專業(yè)技能、行為等設(shè)計(jì)不同de標(biāo)準(zhǔn)；通過對(duì)員工職業(yè)化等級(jí)de認(rèn)證引導(dǎo)員工不斷提升崗位能力。職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系是獨(dú)立于企業(yè)崗位體系之外de對(duì)員工任職能力de評(píng)估和任職制度。 薪酬分配de四個(gè)基本命題只是孤立地來設(shè)計(jì)工資、獎(jiǎng)金或股權(quán)制度.就會(huì)出現(xiàn)各種分配形式de自相矛盾。全面、系統(tǒng)地思考薪酬分

37、配體系才能使企業(yè)de分配制度起到最大de激勵(lì)效果。從改革開放到市場化運(yùn)作.中國企業(yè)已逐步走向成熟.尤其是民營企業(yè).經(jīng)過市場de大浪淘沙.能生存de企業(yè)是幸運(yùn)de.有時(shí)也會(huì)感到劫后余生de感覺。許多企業(yè)家深深地意識(shí)到.企業(yè)應(yīng)該在業(yè)務(wù)發(fā)展良好時(shí)盡快打好管理基礎(chǔ).而不要在企業(yè)陷入危機(jī)時(shí).才想到管理de重要.到那時(shí)可能企業(yè)已沒有時(shí)間和資金來抓管理。在本人de咨詢活動(dòng)中.中國企業(yè)家感到管理中de最大問題是人de問題。關(guān)于人de問題中最核心問題還是分配問題。為了激勵(lì)員工.企業(yè)家們親自絞盡腦汁來想各種分配方式。但由于其對(duì)薪酬制度設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)化思考.往往是顧了東頭又壞了西頭。薪酬分配對(duì)企業(yè)de發(fā)展具有持久de

38、影響力.對(duì)員工de行為形成內(nèi)在de驅(qū)動(dòng)力.因此在一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)必須從企業(yè)生存de根本命題出發(fā)來系統(tǒng)地思考。薪酬體系de設(shè)計(jì)必須回答以下四個(gè)基本命題。一、誰創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值？關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造者對(duì)這個(gè)問題de明確回答.就能夠確定企業(yè)價(jià)值分配de對(duì)象。只有企業(yè)價(jià)值de創(chuàng)造者才有權(quán)利分享企業(yè)de價(jià)值.不同價(jià)值創(chuàng)造要素de重要性排序決定了價(jià)值分享de量值。人類發(fā)展史也是一部經(jīng)濟(jì)發(fā)展史。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期.經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為.創(chuàng)造價(jià)值de主導(dǎo)要素為和勞動(dòng)。出土地者得地租.勞動(dòng)者得糧食.中國歷代de農(nóng)民革命都是地主階級(jí)與農(nóng)民階級(jí)de戰(zhàn)爭。在西方工業(yè)革命時(shí)期.經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出.企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值de主導(dǎo)要素是資本、企業(yè)家和勞動(dòng)

39、.西方工業(yè)發(fā)展初期資本殘酷剝削勞動(dòng)。在當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)時(shí)期.對(duì)提出企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值de主導(dǎo)要素為企業(yè)家、知識(shí)、資本和勞動(dòng)。資本已失去了完全壟斷地位.代之而起de企業(yè)家和知識(shí).這是因?yàn)槠髽I(yè)de成敗極大地取決于企業(yè)家de戰(zhàn)略眼光和強(qiáng)力牽引以及知識(shí)勞動(dòng)者de創(chuàng)新能力。身無分文de知識(shí)勞動(dòng)者擁有公司de股票.享有企業(yè)de剩余價(jià)值分配權(quán).說明企業(yè)所有者de已發(fā)生了變化。中國de國有企業(yè)就是因?yàn)闆]有解決好價(jià)值創(chuàng)造者de認(rèn)定問題.企業(yè)家沒有權(quán)力索取企業(yè)de剩余價(jià)值.因此也不能激勵(lì)企業(yè)家去創(chuàng)造更大de價(jià)值。因此.對(duì)“誰創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值”這個(gè)問題de回答.就決定了企業(yè)薪酬分配de根本假設(shè)。二、創(chuàng)造了多少價(jià)值？關(guān)于價(jià)值貢獻(xiàn)度

40、價(jià)值貢獻(xiàn)度解決de問題是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者各自價(jià)值貢獻(xiàn)de評(píng)價(jià).即出資者、經(jīng)營者和勞動(dòng)者在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中各自de貢獻(xiàn)是多少。在確定價(jià)值貢獻(xiàn)度時(shí).需要明確二個(gè)問題：評(píng)價(jià)原則和評(píng)價(jià)要素。評(píng)價(jià)原則反映了企業(yè)de價(jià)值導(dǎo)向和發(fā)展戰(zhàn)略.它決定了企業(yè)要求各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者往那一方向努力。只有形成統(tǒng)一de合力.才能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。評(píng)價(jià)要素即對(duì)各價(jià)值創(chuàng)造者de評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn).只有明確了標(biāo)準(zhǔn).才能規(guī)范各自de行為和承擔(dān)相應(yīng)de責(zé)任。價(jià)值評(píng)價(jià)是價(jià)值分配de基礎(chǔ)。價(jià)值評(píng)價(jià)又是撬動(dòng)公司管理de有力杠桿.價(jià)值評(píng)價(jià)貫穿于企業(yè)經(jīng)營de各個(gè)主體和業(yè)務(wù)全流程。有學(xué)者指出：沒有評(píng)價(jià)就沒有管理。如果一個(gè)企業(yè)做不好價(jià)值評(píng)價(jià)就不可能做好價(jià)值分配。價(jià)值評(píng)

41、價(jià)又包含什么內(nèi)涵呢？它對(duì)企業(yè)家來說.包括企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)股市價(jià)值、企業(yè)發(fā)展活動(dòng)等因素de評(píng)價(jià)。對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者來說.包括工作業(yè)績、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩豥e評(píng)價(jià)。對(duì)操作工人來說.包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)技能de評(píng)價(jià)。價(jià)值評(píng)價(jià)是人力資源管理中最難de科題.也是與企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)合最密切de有效管理工具。三、拿什么來分給價(jià)值創(chuàng)造者？關(guān)于價(jià)值分配形式價(jià)值分配de形式可以是股紅、獎(jiǎng)金、工資、股權(quán)、津貼、福利、培訓(xùn)、社會(huì)榮譽(yù)等。由于不同de價(jià)值創(chuàng)造者承擔(dān)不同de角色.因此其分配de形式也不同.另外對(duì)于同一個(gè)對(duì)象.為了達(dá)成不同de激勵(lì)作用.采取de分配方式也不同。如對(duì)企業(yè)家.通常采用de分配方式有股權(quán)、股紅、

42、獎(jiǎng)金、工資等。對(duì)一般勞動(dòng)者.采用de分配方式有工資、獎(jiǎng)金、津貼等。對(duì)于技術(shù)開發(fā)人員.采用de分配方式有工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、培訓(xùn)等。各種分配形式de產(chǎn)生都是基于不同價(jià)值創(chuàng)造者其貢獻(xiàn)de形式不同以及不同分配形式所特有de激勵(lì)效果。如果一個(gè)企業(yè)能靈活、有效地運(yùn)用各種分配方式.發(fā)揮各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者de最大效能.而且能凝成一股繩.那企業(yè)de發(fā)展趨勢是不可阻擋de。四、給每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者分多少？關(guān)于價(jià)值分配量值一個(gè)企業(yè)能分享de利益是有限de.價(jià)值分配de根本目de是為了企業(yè)創(chuàng)造更大de價(jià)值。在具體分配時(shí)要解決二個(gè)問題。一是出資者、經(jīng)營者、勞動(dòng)者所得到de分配比例是多少.如果這一比例解決不好.就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部de分

43、裂.就像中國農(nóng)民階級(jí)與地主階級(jí)de戰(zhàn)爭一樣.就是利益分配不均衡引起de。二是不同分配形式de比例如何設(shè)定.同樣是100萬元.獎(jiǎng)金發(fā)多少.工資發(fā)多少de比例不同.會(huì)產(chǎn)生完全不同de激勵(lì)導(dǎo)向。工資比例高就會(huì)有利于人才引進(jìn)和保留以及員工技能de培養(yǎng).獎(jiǎng)金比例高就會(huì)使員工更加關(guān)注工作結(jié)果和創(chuàng)造短期效益。在價(jià)值分配中還要掌握de二個(gè)基本原則是：二八原則、分層分類原則。1、二八原則：根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造de規(guī)律性.在一個(gè)企業(yè)中20%de人創(chuàng)造了80%de價(jià)值.因此在價(jià)值分配中一定要弄清楚對(duì)于本企業(yè)來說哪些人是屬于這20%.這些人對(duì)于企業(yè)核心競爭力有直接de影響。2、分層分類原則：客觀、公正de分配必須建立在客觀公

44、正de評(píng)價(jià)之上。由于企業(yè)中各層各類人員分別承擔(dān)不同de角色.其貢獻(xiàn)性質(zhì)與形式也不一樣.為了保證激勵(lì)de有效性.必須對(duì)不同人員采取不同de分配形式.設(shè)置不同de分配權(quán)重以績效為導(dǎo)向de工資制度設(shè)計(jì)許多企業(yè)在設(shè)計(jì)工資制度時(shí).更多地考慮是公平與不公平.而沒有去深層次分析工資分配后員工de行為會(huì)有什么變化.公司想牽引員工關(guān)注什么?？梢哉f.不管在社會(huì)或企業(yè).絕對(duì)de公平是不存在de.甚至于有時(shí)公平與效益是一對(duì)矛盾de孿生體。一個(gè)沒有理想de企業(yè)終究不能成就一番宏偉事業(yè)；沒有先進(jìn)de價(jià)值觀念de企業(yè)也不能成為歷史de先導(dǎo)者；即使有了先進(jìn)de價(jià)值觀念但沒有在全體員工心中生下根也不能滋生出市場競爭力。薪酬分配

45、是最能直接影響員工行為de手段.因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資制度時(shí)必須明確公司de價(jià)值導(dǎo)向是什么？在益華時(shí)代管理咨詢公司給眾多企業(yè)de咨詢服務(wù)中.問到企業(yè)高層主管你們企業(yè)de分配制度中倡導(dǎo)de價(jià)值觀是什么?絕大多數(shù)人經(jīng)過沉思后回答：“不清楚”。制度de制定者都不知道想干什么.員工能知道應(yīng)該干什么嗎？經(jīng)過對(duì)各類成功企業(yè)de分析.我們發(fā)現(xiàn)不同文化特征de企業(yè)有不同de價(jià)值導(dǎo)向。主要有以績效為導(dǎo)向、以行為為導(dǎo)向、以素質(zhì)為導(dǎo)向、以職位為導(dǎo)向或以市場為導(dǎo)向.在此我們著重討論一種工資制度.即以績效為導(dǎo)向de工資制度設(shè)計(jì)方法。以績效為導(dǎo)向de工資制度強(qiáng)調(diào)員工de工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司de績效.以成果與貢獻(xiàn)

46、度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn).其主要特征：注重對(duì)個(gè)人績效差異de評(píng)定.認(rèn)為績效de差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上de差異；個(gè)人de工資增長與個(gè)人de績效直接掛鉤；強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評(píng)價(jià)依據(jù).注重結(jié)果；通過益華時(shí)代管理咨詢公司對(duì)企業(yè)de研究發(fā)現(xiàn).如果工資基于個(gè)人de績效.低績效者de離職率就高；如果個(gè)人de績效不與工資掛鉤.則高績效者de離職率就高。以績效為導(dǎo)向de工資制度.通過績效結(jié)果與工資評(píng)定de有機(jī)結(jié)合.其目de為：有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)de傳遞與分解；強(qiáng)化員工de直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績效；使工資分配更加客觀；使工資分配具有更大de可變性.強(qiáng)化激勵(lì)效果。一、績效結(jié)果與工資評(píng)定相結(jié)合de方法在設(shè)計(jì)工資制度

47、時(shí).首先要確定企業(yè)內(nèi)de工資等級(jí)數(shù).這要根據(jù)企業(yè)de規(guī)模大小和公司文化特征決定.少de企業(yè)只有78級(jí).多de企業(yè)有40多級(jí)。如圖1所示.假設(shè)10、11級(jí)為其中二個(gè)工資等級(jí).我們把每個(gè)工資等級(jí)de工資區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段。假定某一公司員工年終績效評(píng)定等級(jí)為A、B、C、D四個(gè)等級(jí).其中A為最高等級(jí).那么績效評(píng)定結(jié)果與工資等級(jí)如何結(jié)合起來呢？表1表示了員工個(gè)人de績效等級(jí)與工資調(diào)整de關(guān)系：其中：P為調(diào)薪幅度.P3P2P1；表1表示了員工個(gè)人工資調(diào)整de方法。假設(shè)兩位員工Y1.Y2de績效評(píng)價(jià)都為A.而Y1原工資區(qū)段在S1.而Y2在S3.盡管他們兩人績效都是A.但Y1de調(diào)薪幅度為+P3.

48、大于Y2de調(diào)薪幅度+P1。因?yàn)閅2de工資已高于Y1.既然兩人de績效都是A.就應(yīng)該給Y1較大一些de增幅.以減少二者工資de不公平性。這種調(diào)薪公式de思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工de業(yè)績優(yōu)秀.在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度.鼓勵(lì)新人以更快de速度發(fā)展.同時(shí)鞭策老員工要不斷進(jìn)步.否則老員工de工資只能原地踏步。以績效為導(dǎo)向de工資制度有其明顯de優(yōu)點(diǎn).同時(shí)也存在一定de缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：1) 評(píng)價(jià)比較客觀.以事實(shí)為依據(jù)；2) 強(qiáng)化績效管理.使員工更關(guān)注自身對(duì)企業(yè)de貢獻(xiàn)；缺點(diǎn)：1) 員工更關(guān)注短期業(yè)績； 2) 員工可能抵制公司de管理變革和技術(shù)改造.因?yàn)檫@需要員工學(xué)習(xí)更多de知識(shí).而且還會(huì)擔(dān)

49、心變革可能會(huì)給自身帶來利益損失；3) 員工由于害怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意建議采用新de生產(chǎn)方法；4) 有經(jīng)驗(yàn)de員工不愿意對(duì)新員工進(jìn)行在職培訓(xùn).導(dǎo)致新員工離職率增加；5) 由于績效評(píng)價(jià)中產(chǎn)生誤差也會(huì)影響工資評(píng)價(jià)de公平性；從上面優(yōu)缺點(diǎn)分析來看.似乎缺點(diǎn)比優(yōu)點(diǎn)更多。在益華時(shí)代管理咨詢公司對(duì)中國企業(yè)de研究分析中發(fā)現(xiàn).絕大部分成功de中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)以績效為導(dǎo)向。區(qū)別二個(gè)公司能否持續(xù)取得成功de關(guān)鍵點(diǎn)是如何來管理績效。僅僅關(guān)注短期績效de企業(yè)只能是鼠目寸光。因此.如何管理績效成為以績效為導(dǎo)向de工資制度能否持續(xù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展de關(guān)鍵點(diǎn)。二、績效管理方法要使績效為導(dǎo)向de工資制度發(fā)揮有效作用.我們必須首

50、先做好績效評(píng)價(jià)工作.必須保證績效評(píng)價(jià)de客觀性和準(zhǔn)確性.對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)de員工給予合理de回報(bào).而且必須充分拉開差距.在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效de激勵(lì)機(jī)制。應(yīng)該注意de是.績效評(píng)價(jià)不是一次孤立de考核工作.它是績效管理循環(huán)中de一個(gè)環(huán)節(jié)。因此要做好績效評(píng)價(jià)工作.必須做好績效管理循環(huán)。如圖2所示：  l 目標(biāo)：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃.制定績效目標(biāo)；l 輔導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中.管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬de責(zé)任；l 評(píng)價(jià)：以績效目標(biāo)為基準(zhǔn).通過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況.對(duì)員工de績效完成結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)；l 報(bào)酬：依據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果給予員工合理de回報(bào).以激

51、勵(lì)員工創(chuàng)造更高de績效。關(guān)于績效管理de系統(tǒng)方法在此不做闡述。為了讓讀者更清晰地了解以績效為導(dǎo)向de工資制度de具體模板.我們列舉一個(gè)成功企業(yè)de實(shí)例做進(jìn)一步分析。XXX公司工資管理制度一、目de1、明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向de責(zé)任評(píng)價(jià)體系。2、通過分配體系.把公司de目標(biāo)層層傳遞下去.使各級(jí)部門主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任。3、強(qiáng)化員工de目標(biāo)責(zé)任意識(shí).促進(jìn)公司和部門de總體績效提高。4、促進(jìn)持續(xù)不斷de創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制.牽引員工不斷努力.積極進(jìn)取。說明：該工資制度強(qiáng)調(diào)以績效為導(dǎo)向.非常明確地指出分配de目de是為了把公司de戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞到每一個(gè)員工.而且指出要有利于營造創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制de形成.這就

52、允許員工去嘗試.對(duì)員工在工作中犯de錯(cuò)誤采取寬容de態(tài)度.而不是到處都是處罰。二、原則1、結(jié)果導(dǎo)向原則：員工de薪酬決定于公司績效、組織績效、個(gè)人績效.以及員工de任職資格狀況。2、公平原則：遵循效率優(yōu)先de公平原則.以促進(jìn)核心競爭力de提高。說明：在工資分配時(shí).強(qiáng)調(diào)員工利益與公司和部門de效益結(jié)合在一起.而且提出先提高效率.再考慮提高工資。三、工資分配1、根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營效益決定公司de工資浮動(dòng)系數(shù).即公司調(diào)薪系數(shù)M。2、根據(jù)各部門de組織績效.確定各部門de上浮或下浮系數(shù)Q.在公司調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動(dòng).確定本部門de調(diào)薪水平.即組織調(diào)薪系數(shù)P=M×Q。3、根據(jù)本部門de組

53、織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工de薪酬調(diào)幅范圍.并根據(jù)員工個(gè)人de績效考核成績.確定員工de薪酬調(diào)整數(shù)額。說明：這說明了工資分配de來源是什么.首先是公司de效益.所以當(dāng)公司效益明顯下降時(shí).員工de工資也可以下調(diào).這就是說工資可以兩頭伸縮.隨著公司與部門de經(jīng)營業(yè)績上下浮動(dòng)。四、任職能力、績效評(píng)價(jià)與工資分配de關(guān)系任職能力評(píng)價(jià)：是對(duì)員工de適應(yīng)本職位de資格能力評(píng)價(jià).確定員工de薪酬等級(jí)?？冃гu(píng)價(jià)：是對(duì)員工在本職位de實(shí)際工作績效評(píng)價(jià).決定員工de薪酬調(diào)整幅度。職位等級(jí)：是員工所擔(dān)任職位對(duì)公司總目標(biāo)de價(jià)值評(píng)價(jià).明確各項(xiàng)工作在公司中de價(jià)值位置。說明：如圖3所示.這說明了員工所擔(dān)任de職位、員工d

54、e工作能力和員工de實(shí)際工作績效三者之間de關(guān)系。職位等級(jí)給員工de工資等級(jí)有了一個(gè)假設(shè)定位。例如.某員工所擔(dān)任de職位.經(jīng)過科學(xué)de職位價(jià)值評(píng)估后確定為12級(jí).那么員工實(shí)際de工資等級(jí)是多少呢？這要看員工在職位上de任職能力.如果合格.那么該員工de工資等級(jí)為12級(jí)；如果不合格.那么該員工de實(shí)際工資等級(jí)可能為11級(jí)或10級(jí)。績效評(píng)價(jià)結(jié)果用來確定員工在自身對(duì)應(yīng)de工資等級(jí)中.工資調(diào)整de比例為多少。只有三者結(jié)合起來.才能有效實(shí)施工資調(diào)整。  圖3 工資管理關(guān)系圖五、工資等級(jí)評(píng)定操作程序下面我們對(duì)工資評(píng)定de具體操作程序描述如下.以便于讀者更好地了解工資調(diào)整de實(shí)際操作過程。自主餐制de福利制度在社會(huì)保障水平高de歐洲國家.福利與現(xiàn)金收入de比例幾乎接近1：1.并有超過現(xiàn)金收入de發(fā)展趨勢；在中國.隨著人們基本薪酬de增長、基本生活水平得于保證后.人們也越來越關(guān)心福利部分.這部分支出占