1、第第9 9章章 國際市場營銷規(guī)劃與組織國際市場營銷規(guī)劃與組織本章知識要點：國際營銷決策的含義國際營銷決策的程序國際營銷風險管理的含義營銷風險管理的基本程序國際營銷控制的含義國際營銷規(guī)劃綱要國際市場細分的標準及步驟進入國際目標市場的模式選擇全球競爭組織 國際市場營銷管理概述國際市場營銷管理概述 所謂國際市場營銷管理，是指企業(yè)根據國際市場環(huán)境的變化，在不同時期和不同地域下，為了滿足國內外消費者的需求，并達到獲得利潤的目的，而對企業(yè)與國際市場有關的各種活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。國際營銷管理的內容十分豐富，但最注重的是決策管理、風險管理、規(guī)劃管理、組織管理和控制管理。9.1 國際市場

2、營銷管理概述國際市場營銷管理概述 9.1.1國際營銷決策國際營銷決策（內容包括含義、類型、原則與程序）（內容包括含義、類型、原則與程序） 1. 國際營銷決策的含義 是指企業(yè)為實現某一特定國際營銷目標，借助一定的科學手段和方法，擬定多個可行的行動方案，從中選出一個最滿意方案，并付諸實施和進行修正完善的過程。 2. 決策在國際市場營銷中的作用 主要表現在：正確的國際市場營銷決策，可以提高企業(yè)的應變能力和競爭能力；可使海外各項營銷工作統(tǒng)一在一個大目標下，得到同步的發(fā)展；它也是企業(yè)拓展國際市場的基礎，可為企業(yè)贏得更多的利潤。 3. 國際營銷決策的內容可以概括為：針對目標市場國的營銷環(huán)境進行產品、價格、

3、分銷渠道和促銷等方面的決策。決策的內容：產品決策、價格決策、分銷渠道決策和促銷決策決策的重復性：程序化決策和非程序化決策決策對管理系統(tǒng)和管理過程的影響程度：戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策企業(yè)管理者所處的管理層次：高層決策、中層決策和基層決策決策目標的多寡：單目標決策和多目標決策參與決策人數的多少：個人決策和集體決策決策的后果：確定型決策、風險型決策和不確定型決策決策的時間：長期決策、中期決策和短期決策決策方法的量化與否：定性決策和定量決策4. 國際營銷決策的類型 5. 國際營銷決策的原則 (1) 信息性原則。(2) 系統(tǒng)性原則。(3) 優(yōu)選性原則。(4) 行動性原則。(5) 反饋性原則。(6)

4、團隊性原則。 6. 國際營銷決策的程序 美國管理學家赫伯特西蒙認為，決策包括四個主要階段。 決策制定過程的第一階段是探查環(huán)境，尋求決策的條件，即情報活動；第二階段是創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案，即設計活動；第三階段是從可以利用的方案中優(yōu)選出一個特別行動方案，即抉擇活動；第四階段是對過去的抉擇進行評價，即審查活動。 國際營銷決策的程序可劃分為以下五個步驟。 (1) 收集市場環(huán)境資料。 (2) 確定經營決策目標。 (3) 制定各種備選方案。 (4) 評估、選擇方案。具體評估有三種方法： 經驗判斷法。數學分析法。 試驗法。 (5) 信息反饋，落實營銷決策。 9.1.2國際營銷控制國際營銷控制

5、國際營銷控制的內涵。國際營銷控制是指對國際營銷規(guī)劃執(zhí)行過程的監(jiān)督，糾正執(zhí)行過程出現的偏差，為適應客觀環(huán)境或主觀條件的變化而做出某些必要的調整。 國際營銷控制的程序。營銷控制基本是由三個基本環(huán)節(jié)構成：確定標準、衡量績效和糾正偏差。 國際營銷控制的內容。一般還是從銷售、產品、價格、分銷渠道、促銷控制。 三、國際營銷控制 1. 國際營銷控制的含義 是指對國際營銷規(guī)劃執(zhí)行過程的監(jiān)督，糾正執(zhí)行過程中出現的偏差，適應客觀環(huán)境或主觀條件的變化而做出某些必要的調整，其最終目的是保證既定營銷目標的實現。 2. 國際營銷控制的必要性 3. 國際營銷控制的程序 營銷控制過程由三個基本環(huán)節(jié)構成，如下圖所示。 確立控制

6、標準 取得實際成果信息 實際成果與標準比較 找出偏差 糾正偏差的效果 糾正偏差 采取措施 分析偏差產生原因 4. 國際營銷控制的內容 （1）銷售控制。（2）產品控制。（3）價格控制。 （4）分銷渠道控制。 （5）促銷控制。9.2 9.2 國際市場營銷規(guī)劃國際市場營銷規(guī)劃 .1國際營銷規(guī)劃的概念國際營銷規(guī)劃的概念 是指國際企業(yè)在將來一定時期內所要達到的營銷目標和實現這些營銷目標所要采用的方法與手段。 .2國際營銷規(guī)劃的分類國際營銷規(guī)劃的分類 1、短期規(guī)劃 又稱年度規(guī)劃。包括年度營銷目標、地區(qū)營銷目標、產品營銷目標，以及實現上述目標的方法與手段。 2、長期規(guī)劃 又稱

7、戰(zhàn)略規(guī)劃?？煞譃?年規(guī)劃、7年規(guī)劃、10年規(guī)劃，甚至還有20年規(guī)劃。它包括長期營銷目標、成長規(guī)劃、競爭規(guī)劃等，以及實現這些目標或規(guī)劃的方法與手段。 3、產品營銷規(guī)劃 4、投資規(guī)劃 它包括新產品開發(fā)規(guī)劃、建立新企業(yè)規(guī)劃、購買企業(yè)規(guī)劃等。 5、執(zhí)行方案規(guī)劃 9.2.3國際營銷規(guī)劃的過程分析國際營銷規(guī)劃的過程分析 1、要對當前面臨的國際市場營銷現狀作出評估。 2、綜合企業(yè)面臨的外部環(huán)境極其內部條件，包括3、自身所擁有的核心資源和能力情況，確定適宜的國際市場營銷目標，制定企業(yè)的國際市場營銷策略。 4、確定具體的國際營銷方案，并制定相關預算。 5、監(jiān)控與反饋。 9.2.4編制編制營銷規(guī)劃的集中方式營銷規(guī)

8、劃的集中方式 1、下達式。 2、匯總式。 3、合作式9.3 目標市場國選擇目標市場國選擇 為了選擇目標市場國，必須對國際市場進行細分，然后按照一定的步驟進行選擇，最后決定采取什么樣的目標市場戰(zhàn)略9.3.1 目標市場細分目標市場細分 1、國際市場細分的定義。 國際市場細分這個概念由美國市場學專家溫德爾R.史密斯于20世紀50年代中期首先提出來的。他認為，所謂國際市場細分，就是指企業(yè)按照一定的細分標準，把整個國際市場細分為若干個需要不同的產品和營銷組合的子市場，其中任一子市場中的消費者都具有相同或相似的需求特征，企業(yè)可以在這些子市場中選擇一個或多個作為其國際目標市場。 2、國際市場細分的作用。 （

9、1）國際市場細分有利于國際企業(yè)挖掘國際市場機會，開拓國際市場。 （2）國際市場細分，有利于企業(yè)集中人力，物力和財力投入目標市場。 （3）通過國際市場細分，對于整體實力相對較弱的中小企業(yè)而言，能揚長避短，有利于中小企業(yè)開發(fā)國際市場。 （4）國際市場細分有利于企業(yè)分配國際營銷預算，提高國際營銷效益。 3、國際市場細分的基本思路。 （1）將全球各個不同國家與地區(qū)的市場視為一個整體，采取統(tǒng)一的目標市場策略去滿足國際市場中相同或相近的消費需求。 （2）選定細分的市場，對市場進行細分，將每個國家或地區(qū)，甚至每個消費群視為一個具有獨特特性的子市場。 （3）借助于特定的細分標準劃分出細分市場，接著將有相近的需

10、求特征的消費者或相似特性的消費者歸為一類。 4、國際市場細分標準。 （1）宏觀細分標準。主要包括地理標準、經濟標準（可劃分為發(fā)達國家市場和發(fā)展中國家市場）和社會文化標準。 （2）微觀細分市場。按照產品市場種類的不同，可以分為消費品市場和工藝品市場。 5、國際市場細分原則。 （1）可衡量性。 （2）可進入性。 （3）規(guī)模性。 （4）穩(wěn)定性。9.3.2目標市場國選擇步驟目標市場國選擇步驟 1、根據宏觀和微觀的細分標準對市場進行有效的細分。 2、對細分出來的市場，估算現在市場容量和未來市場潛量。對于現有市場容量，可以通過公式（市場規(guī)模生產量進口量出口量）粗略計算出來，而未來市場潛量則可以運用回歸分析

11、法和動態(tài)分析法加以預測。 3、仔細評估各個細分市場存在的政治風險、經濟風險和文化風險。 4、評估企業(yè)自身的資源基礎與能力9.3.3 目標市場的戰(zhàn)略決策目標市場的戰(zhàn)略決策 1、無差異性目標市場戰(zhàn)略。就是指采用了完全相同的，標準化的營銷手段和方式。其優(yōu)點是“無差異性”的營銷手段和方式，可以有效降低營銷成本，實現其規(guī)模經濟效益；其缺點是忽略了不同國家和地區(qū)的不同消費者之間需求的差異性，無法滿足不同目標市場所有消費者的需求。 2、差異性目標市場戰(zhàn)略。與無差異性目標市場戰(zhàn)略剛好相反，其關注各個目標市場的特殊性，極為重視去適應各個國家不同消費者需求的差異性。其優(yōu)點在于：通過開發(fā)新產品和增加產品的新功能去滿

12、足不同消費者的差異性需求，增加企業(yè)銷售額，提高產品的競爭力。其缺點是生產和營銷成本較高。 3、集中性目標市場戰(zhàn)略。“集中性”是指企業(yè)將人力、物力和財力都集中在某一個國家、某一地區(qū)和某一特定市場上，為某一類消費群體服務，滿足其需求，以求在該狹縫市場上形成明顯的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略適合資源有限的中小型企業(yè)采用。也存在較大風險性。9.4 9.4 進入國際目標市場的模式選擇進入國際目標市場的模式選擇.1企業(yè)進入國際目標市場的模式企業(yè)進入國際目標市場的模式 1. 出口模式（出口模式是企業(yè)進入國際市場最初級、且也是最普遍的方式。出口進入國際市場模式又可分為間接出口和直接出口兩種方式。） （1

13、）間接出口。是指生產企業(yè)自身并不進入到國際市場去，而是委托出口經銷商，或出口代理商幫助其出口產品。通常企業(yè)在除此進入國際市場時會選擇這種方式。主要有以下幾種途徑：本國出口商。 本國出口代理商。國際貿易公司。合作出口。外國企業(yè)駐本國的采購處。 （2）直接出口。是指企業(yè)不通過中間商，代理商或銷售公司等中介，二是在國內銷售公部門中設立專門的出口部，或在國外設立分支機構或子公司，直接將產品賣給最終顧客。主要有以下幾種類型：利用國外經銷商或代理商。派遣出口銷售代表。設立國際業(yè)務部。設立國外辦事處或子公司。直接賣給最終用戶。 2. 合同模式合同模式是國際企業(yè)與目標市場國的企業(yè)之間建立的一種長期的，非股權的

14、關系，通過前者向后者轉讓技術或技能，主要是對技術、管理和銷售渠道等資源的控制。這種模式是通過簽訂合同為東道國提供各種服務而從中獲利。 （1）許可證模式。謂許可證模式就是指國際企業(yè)在一定時期內向國外某企業(yè)轉讓其工業(yè)產權，如專利、商標、產品配方、公司名稱或其他有價值的無形資產的使用權，以此來獲得提成費和其他補償的一種營銷方式。其核心是無形資產使用權的轉移。其優(yōu)點是可以繞過目標市場國的進口壁壘，且其政治風險比股權投資小。 （2）特許經營模式。指企業(yè)將專利、商標、包裝、產品配方、公司名稱、技術訣竅和服務管理方法等無形資產特別許可給獨立的企業(yè)或個人。 （3）合同制造模式。是指國際企業(yè)將專利、商標、包裝、

15、產品配方、公司名稱、技術訣竅和服務管理方法等無形資產特別許可給獨立的企業(yè)或個人。成功而典型的案例有麥當勞和肯德基。合同制造是指企業(yè)向國外生產企業(yè)提供零部件或相關標準，由國外企業(yè)按照本企業(yè)要求生產某種產品，并由企業(yè)自身保留營銷責任的一種方式。 （4）管理合同模式。這種模式是指那些管理資源比較豐富的企業(yè)，通過簽訂合同承擔某一國外企業(yè)的部分或全部管理任務，以提取管理費、利潤或以其他方式作為回報的經營參與方式。這種模式可以保證企業(yè)在被管理企業(yè)中的經營控制權。案例國際珠寶業(yè)巨頭加速在華圈地 中國珠寶市場正在面臨國際品牌的強勢進入。日前，國際四大珠寶巨頭之一比利時珠寶巨頭歐陸之星TESIRO公司以1億美元

16、收購江蘇通靈翠鉆85%股權，新組建的通靈珠寶（中國）有限公司宣布，將在3年內斥資10億美元在國內開設300家以上“TESIRO通靈”品牌珠寶零售店，這是近年來珠寶業(yè)最大數額投資。通靈珠寶CEO沈東軍表示，TESIRO通靈將以“直營加盟”方式，在一線城市直營，二、三級城市發(fā)展特許加盟，加盟費門檻約在500萬人民幣左右。最新統(tǒng)計數據顯示，中國珠寶首飾年營業(yè)額已猛增至1300億元，并以每年高于10%的速度增長；預計到2010年，中國珠寶首飾有望年銷售1800億元。國內的巨大市場潛力使得國際珠寶巨頭加快圈地步伐。截至目前，大約有10家左右的國際品牌進入中國珠寶市場。掌握全球鉆石原料80%的供應商戴比爾

17、斯則另辟蹊徑，與著名奢侈品品牌路易威登LV組成境外品牌的合作同盟，對中國奢侈品消費市場展開進攻。（資料來源：http:/ 3. 投資模式 （1）合資經營。合資經營是指兩個或兩個以上屬于不同國家的企業(yè)共同投資、共同經營、共擔風險的一種經營方式。利用合資進入方式的優(yōu)點包括：其一，分攤開發(fā)成本，共擔風險，從而減少風險，還在一定程度上獲得控制權；其二，跨國公司可以方便的使用東道主國家的市場信息和當地企業(yè)的專門技能以及其分銷網絡；其三，政治上，對于全資子公司而言，東道國更容易接受合資企業(yè)。共同投資的方式可以是外國公司收購當地企業(yè)的部分股權，也可以通過雙方以共同出資方式建立新企業(yè)。 （2）獨資經營。是指企

18、業(yè)獨自在目標市場國去投資設廠，開展經營活動。獨資經營的組建方式可是并購或新建。案例家樂福宣布新的投資計劃 據美聯社2006年3月9日報道，世界第二大零售商法國家樂福公司當天宣布，將在2006年至2008年之間投資100億歐元，以應對日益激烈的市場競爭。另外，該公司計劃在今年開設100家新的大型連鎖店，其中約一半將在亞洲。（資料來源：http:/ 當代國際企業(yè)選擇目標市場進入模式的新趨勢 這一大趨勢大體就是北美、西歐、日本、“亞洲四小龍”等工業(yè)化發(fā)達國家和地區(qū)將本國（本地區(qū)）的勞動密集型及半密集型產業(yè)轉移到勞動力豐富、勞動力成本低廉的發(fā)展中國家去。發(fā)展中國家則接受發(fā)達國家轉移來的上述產業(yè)以改造和

19、提升本國的產業(yè)。 近二三十年以來全世界國際企業(yè)進入國際市場的方式以國外直接投資（FDI）為主。大體是西方發(fā)達國家每年有800億900億美元的產品轉移到亞洲和環(huán)太平洋的發(fā)展中國家中去生產，生產出的低成本產品再返銷到母國或銷售到國際市場。 9.5 9.5 全球競爭組織全球競爭組織 美國著名教授艾爾弗雷德D.錢德勒在研究美國企業(yè)組織結構和經營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現：企業(yè)組織結構會隨著經營戰(zhàn)略變化而變化。企業(yè)組織結構不盡具有多樣性特征，還具有動態(tài)適應性特征。 1、初期階段及其出口部的組織結構。出口部組織結構是企業(yè)在原有的國內組織結構基礎上，與國內的營銷部門平級設立的出口部，全面負責企業(yè)的出口業(yè)務。 2、

20、國際部階段及其國際部組織結構。國際部與公司其他職能部門平級，它由國際部經理、營銷、生產、財務以及人事部門組成。3、全球性組織結構階段及其五種基本組織形式。全球性職能結構。全球性產品結構。全球性地區(qū)結構。全球性混合結構。全球性矩陣結構總 裁營銷副總裁A產品營銷經理B產品營銷經理市場研究市場研究北美洲分銷經理歐 洲分銷經理非 洲分銷經理亞 洲分銷經理大洋洲分銷經理南美洲分銷經理廣告廣告廣告廣告廣告廣告銷售銷售銷售銷售銷售銷售9.5.2 組織結構的設計和選擇組織結構的設計和選擇（1）組織結構的設計。組織設計過程中應該進行“T”型思考。在組織結構設計的過程中，要注意把握三條基本原則：1、要注意分工與協

21、調平衡的原則。2、有效控制與溝通原則。3、精簡高效的原則。（2）組織結構的選擇。影響企業(yè)組織結構的因素大致可以分為兩類：企業(yè)外部環(huán)境因素和企業(yè)本身的因素。1、外部的環(huán)境因素包括東道國的政策和法律規(guī)定以及競爭的性質。2、企業(yè)本身的因素包括國際經營在企業(yè)業(yè)務中的地位、企業(yè)從事國際商務的歷史和經驗、企業(yè)的業(yè)務性質和產品策略、企業(yè)的管理風格與哲學和企業(yè)的管理能力等對組織結構的選擇都產生不同程度的影響。 案例1 : KW公司拓展海外市場 美國KW公司的產品為聯接器和離合器系列，其中KW皮線聯接器及其他一些相關設計在世界上擁有專利，因此盡管市場上其他競爭對手的產品線發(fā)生了很大變化，但KW在聯接器和離合器市

22、場上仍占有固定的市場份額。KW公司在美國和加拿大市場上具有很強的競爭力，因為公司的專利產品在設計上具有難以仿制的特點，也沒有一個競爭對手擁有與其完全一樣的生產線。20世紀80年代初，來自海外的訂單在緩慢而持續(xù)地增加。拓展海外市場雖然存在諸多困難，但在美國本土的生產成本太高，外國政府對KW產品征收的關稅比過去增加了10以上，致使KW產品在國際市場上缺乏價格競爭力。 KW公司在美國和加拿大以外的業(yè)務都是以許可證協議的形式開展的。英國賽倫公司對KW公司的皮線聯接器很感興趣。1975年末，他們簽訂了為期15年的許可證協議，允許賽倫公司在英國生產和銷售KW現有和將來的產品。此外，賽倫公司還獲得了在除美國

23、、加拿大、墨西哥和法國以外的其他國家銷售KW產品的許可；KW公司可以從賽倫公司利用其專利生產的設備的出廠價格中提取1.2的專利費。至1980年，KW通過該協議獲得了30萬美元的收入。它對公司利潤的提高有十分積極的影響，而且公司并未對此追加任何投資。 KW公司在法國也有一個許可證持有人賽拉公司，賽拉公司在法國享有產品的獨家專賣權。該協議從1979年起生效，為期10年。在生效后的第一個銷售年度，KW公司從該項合作中獲得的稅后收入近2萬美元。 到了1981年，賽拉希望與KW進行合資經營，KW在合資企業(yè)中投入40萬美元，而賽拉則提供一間4萬平方英尺的廠房、設備、國內分銷渠道和管理人員。新企業(yè)將命名為賽

24、拉KW公司，將德國作為未來拓展的主要目標。原賽拉公司將擁有新公司60的股權。KW公司除可獲得紅利外，還可獲得KW專利產品銷售額的5作為稅收補償。 與此同時，KW公司有可能獲得一家德國聯結器廠商CMF公司。CMF老化的管理層既希望出售公司的產權，又希望能繼續(xù)經營公司。可是，如果KW自己直接進入德國市場，將被視為一種“不友好舉動”。因為德國是賽倫公司的地盤，賽倫對KW的利潤貢獻頗大，KW不希望由此而與英國的合作伙伴交惡。 1981年，歐洲市場的工業(yè)化和機械化步伐加快，這無疑給KW帶來了新的機會。KW公司非常希望能抓住這一機遇，與歐洲公司合作在歐洲進行生產。KW公司把拓展海外市場的原因歸結為：（1）

25、合作將使單系列產品的市場盡可能地擴大，這樣可以用地區(qū)擴張策略代替產品多樣化策略。 （2）KW在歐洲的產品的重大改良和技術革新，將對其在美國市場上獲得有利的競爭地位產生積極的影響。（3）KW公司對本國生產的產品成本十分擔心，必須將更多的制造工序移往海外而進口更多的配件甚至成品。 KW公司在確定是否進一步拓展海外市場前，其歸納出可供選擇的各種策略有：（1）KW將通過擴大出口來建立海外市場。若策略能取得成功，將使生產成本大大降低。（2）該公司可爭取獲得更多的許可證協議。這一策略在英國和法國已取得成功，但再次運用該策略獲利將不會太高，其上升空間有限。（3）該公司可與海外市場上現有的公司進行合資。KW將

26、提供資金和生產技術，海外公司將提供管理技術、勞動力資源、銷售渠道等。這一策略看來很有發(fā)展前途。（4）KW將建立完全由自己控制的海外子公司。但要達到這一目標也有許多困難，因為KW缺乏海外經營所需的管理技術，他們對海外市場也不熟悉，缺乏實際運作經驗。從事海外經營是一件十分復雜的事情，獨資經營企業(yè)需要投入大量的時間、人力、物力和財力。 (本案例選自：蔡新春，何永祺.國際市場營銷學.第二版.廣州：暨南大學出版社，2004：132133. 有刪改。)討論題討論題 1.1.試述試述KWKW公司所采用的進入國際市場的模式并分析各種模式的利弊。公司所采用的進入國際市場的模式并分析各種模式的利弊。 2. 2. 聯系實際，分析中國家電制造企業(yè)如何進一步拓展海外市場？聯系實際，分析中國家電制造企業(yè)如何進一步拓展海外市場？ 案例2 : 聯合利華公司的組織變革 聯合利華公司是一家歷史悠久的跨國企業(yè)，在全球范圍內經營洗滌劑和食品業(yè)務。幾十年來，聯合利華公司對其洗滌劑產品一直放手經營。每一個主要的目標市場國都設有全面自治的子公司，包括生產、營銷和研發(fā)等一系列價值創(chuàng)造活動。到20世紀80年代中期，該公司僅在歐洲市場就有17個獨立的分支機構。 到了20世紀90年代，聯合利華公司開始改變其洗滌劑的經營方法，從一家寬松的