1、LOGO 為什么美國公司拒絕戴明為什么美國公司拒絕戴明1414點計劃，點計劃，而第二次世界大戰(zhàn)以后的日而第二次世界大戰(zhàn)以后的日本公司會接受？本公司會接受？學(xué)習(xí)提綱學(xué)習(xí)提綱戴明簡介戴明簡介u戴明（戴明（WEdwardsDeming）博士是世界著名的博士是世界著名的質(zhì)質(zhì)量管理量管理專專家家，他，他因因?qū)κ澜缡澜缳|(zhì)質(zhì)量管理量管理發(fā)發(fā)展做出的卓越展做出的卓越貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)而享而享譽譽全球。全球。u以戴明命名的以戴明命名的戴明品戴明品質(zhì)獎質(zhì)獎，至今，至今仍是仍是日本品日本品質(zhì)質(zhì)管理的最高管理的最高榮譽榮譽。作。作為為質(zhì)質(zhì)量管理的先量管理的先驅(qū)驅(qū)者，戴明者，戴明學(xué)說對國際學(xué)說對國際質(zhì)質(zhì)量管理理量管理理論論和方

2、法始和方法始終產(chǎn)終產(chǎn)生著重要生著重要的影的影響響。他。他認(rèn)為認(rèn)為“ “質(zhì)質(zhì)量以最量以最經(jīng)濟經(jīng)濟的手段的手段，制造出市，制造出市場場上最有用的上最有用的產(chǎn)產(chǎn)品。品?！?”人生歷程人生歷程u威廉威廉愛德華茲愛德華茲戴明是一位在美國成長起戴明是一位在美國成長起來的質(zhì)量管理學(xué)者，如果不是一個偶然的來的質(zhì)量管理學(xué)者，如果不是一個偶然的機遇，他充其量不過是一個勤奮而有效的機遇，他充其量不過是一個勤奮而有效的抽樣調(diào)查專家。抽樣調(diào)查專家。u但是，第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)果，改變了世但是，第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)果，改變了世界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰(zhàn)界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟重建中發(fā)揮了巨大

3、作用，尤后日本的經(jīng)濟重建中發(fā)揮了巨大作用，尤其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時代的其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時代的貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)，質(zhì)量管理質(zhì)量管理大師的地位大師的地位也也由此奠定。隨著由此奠定。隨著日本經(jīng)濟對美國的進(jìn)逼和威脅，美國人開日本經(jīng)濟對美國的進(jìn)逼和威脅，美國人開始重新打量戴明，并把他的思想始重新打量戴明，并把他的思想“引進(jìn)引進(jìn)”回國內(nèi)?；貒鴥?nèi)。戴明的戴明的14點計劃點計劃u戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點十四要點戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點十四要點（Demings 14 Points）成為本世紀(jì)）成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)）的重要理論基礎(chǔ)。u戴明認(rèn)為，管理的十四要點是

4、美國工業(yè)轉(zhuǎn)戴明認(rèn)為，管理的十四要點是美國工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，也是日本高層管理者從型的基石，也是日本高層管理者從20世紀(jì)世紀(jì)50年代以來不懈努力的方向。年代以來不懈努力的方向。不論公司大不論公司大小，不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，甚至不論小，不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點。用上這十四要點。戴明的戴明的14點計劃點計劃u1、建立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)、建立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo) 戴明認(rèn)為，企業(yè)的最高管理層必須從戴明認(rèn)為，企業(yè)的最高管理層必須從短期目標(biāo)短期目標(biāo)的迷途中的迷途中歸返，歸返，轉(zhuǎn)回轉(zhuǎn)回到到長遠(yuǎn)建設(shè)長遠(yuǎn)建設(shè)的正

5、確方向，也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和的正確方向，也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的。服務(wù)作為恒久的目的。 “顧客只購買更好的產(chǎn)品和服務(wù)顧客只購買更好的產(chǎn)品和服務(wù)”，要努力保持競爭性，要努力保持競爭性，做長期經(jīng)營打算。企業(yè)要生存，就必須學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理做長期經(jīng)營打算。企業(yè)要生存，就必須學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理的思想和理念，選取質(zhì)量作為最終的目標(biāo)，用的思想和理念，選取質(zhì)量作為最終的目標(biāo)，用明確的愿景明確的愿景和組織策略和組織策略來達(dá)成這來達(dá)成這目標(biāo)。目標(biāo)。u2 、采用新觀念、采用新觀念 企業(yè)必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕企業(yè)必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)，必須采用能應(yīng)對

6、競爭的新觀念疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)，必須采用能應(yīng)對競爭的新觀念，而質(zhì)量必須成為企業(yè)的信仰。（例子：啤酒制造商），而質(zhì)量必須成為企業(yè)的信仰。（例子：啤酒制造商） 戴明指出：戴明指出：生存的成本和需要花錢購買的商品和服務(wù)生存的成本和需要花錢購買的商品和服務(wù)的質(zhì)量是成反比的的質(zhì)量是成反比的，可靠的服務(wù)可以降低成本，延遲的，可靠的服務(wù)可以降低成本，延遲的服務(wù)或錯誤卻會提高成本。服務(wù)或錯誤卻會提高成本。 質(zhì)量高，不出廢品或次品，質(zhì)量高，不出廢品或次品，生產(chǎn)成本自然下降，生產(chǎn)效率提高，客戶滿意度和忠誠生產(chǎn)成本自然下降，生產(chǎn)效率提高，客戶滿意度和忠誠度增加，利潤就會增加。如果有質(zhì)量問題的產(chǎn)品到達(dá)客度增加，利潤

7、就會增加。如果有質(zhì)量問題的產(chǎn)品到達(dá)客戶的手里，有形或無形的損失將會更大，意味著成本也戶的手里，有形或無形的損失將會更大，意味著成本也就更高。這樣說來，就更高。這樣說來，質(zhì)量高不是昂貴的，質(zhì)量差才是昂質(zhì)量高不是昂貴的，質(zhì)量差才是昂貴的。貴的。 停止擔(dān)心季度利潤，集中精力全方位改進(jìn)質(zhì)量，開停止擔(dān)心季度利潤，集中精力全方位改進(jìn)質(zhì)量，開始設(shè)計產(chǎn)品時就應(yīng)把質(zhì)量放在頭腦中。始設(shè)計產(chǎn)品時就應(yīng)把質(zhì)量放在頭腦中。戴明的戴明的14點計劃點計劃戴明的戴明的14點計劃點計劃u3 停止依靠大批量的檢驗來保證質(zhì)量停止依靠大批量的檢驗來保證質(zhì)量 以檢驗出有缺陷的東西，把它們?nèi)拥魹槟康囊呀?jīng)晚了，沒有以檢驗出有缺陷的東西，把它

8、們?nèi)拥魹槟康囊呀?jīng)晚了，沒有效率并且成本很高。效率并且成本很高。質(zhì)量不是來自于檢驗而是來源于過程的改進(jìn)質(zhì)量不是來自于檢驗而是來源于過程的改進(jìn)。檢驗本身并不能改善質(zhì)量，也不能完全保障質(zhì)量。質(zhì)量或好或檢驗本身并不能改善質(zhì)量，也不能完全保障質(zhì)量。質(zhì)量或好或壞，已存在于產(chǎn)品當(dāng)中。而大多數(shù)情況下，大量檢驗既昂貴又不壞，已存在于產(chǎn)品當(dāng)中。而大多數(shù)情況下，大量檢驗既昂貴又不可靠，并不能將缺陷品和合格品嚴(yán)格地分開，正確的做法是改良可靠，并不能將缺陷品和合格品嚴(yán)格地分開，正確的做法是改良生產(chǎn)系統(tǒng)過程。生產(chǎn)系統(tǒng)過程。 戴明提出，應(yīng)當(dāng)停止依賴于檢驗的質(zhì)量把關(guān)。將傳統(tǒng)的戴明提出，應(yīng)當(dāng)停止依賴于檢驗的質(zhì)量把關(guān)。將傳統(tǒng)的“

9、把把次品挑出來次品挑出來”改為改為“不生產(chǎn)次品不生產(chǎn)次品”，即從事后檢驗變?yōu)槭虑邦A(yù)防，即從事后檢驗變?yōu)槭虑邦A(yù)防。戴明的戴明的14點計劃點計劃u4、結(jié)束僅僅依靠價格選擇、結(jié)束僅僅依靠價格選擇供應(yīng)商的做法供應(yīng)商的做法 戴明提出，價格本身并無意義，只是相戴明提出，價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。對于質(zhì)量才有意義。企業(yè)一定要與供應(yīng)商建立企業(yè)一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。（例子：華盛頓地鐵）量。（例子：華盛頓地鐵） 戴明認(rèn)為：戴明認(rèn)為：“兩個或

10、兩個或多個多個以上的同種商以上的同種商品的品的供應(yīng)商供應(yīng)商可能會可能會導(dǎo)致惡性的競爭導(dǎo)致惡性的競爭，這些競爭，這些競爭除了會除了會損害供應(yīng)商自身損害供應(yīng)商自身外，并且還可能會損害外，并且還可能會損害商品的使用者商品的使用者?！睘榱说玫阶詈玫姆?wù)，企業(yè)為了得到最好的服務(wù)，企業(yè)可以和供應(yīng)商建立一種長期的信任關(guān)系。可以和供應(yīng)商建立一種長期的信任關(guān)系。戴明的戴明的14點計劃點計劃u5、持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)、持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng) 提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于當(dāng)下。什么叫提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于當(dāng)下。什么叫改改善？善？解解決當(dāng)下問題并不是改善決當(dāng)下問題并不是改善，充其量

11、不過是恢復(fù)常態(tài)。，充其量不過是恢復(fù)常態(tài)。改善是在原有正改善是在原有正常質(zhì)量基礎(chǔ)上的進(jìn)一步提高常質(zhì)量基礎(chǔ)上的進(jìn)一步提高。 戴明提出，在每一活動中，必須減少浪費和提高質(zhì)量，無論是采戴明提出，在每一活動中，必須減少浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。企業(yè)必須通過務(wù)及生產(chǎn)制造。企業(yè)必須通過降低設(shè)計和生產(chǎn)的不確定性來提高產(chǎn)降低設(shè)計和生產(chǎn)的不確定性來提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，用高質(zhì)量、低價格占領(lǐng)市場品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，用高質(zhì)量、低價格占領(lǐng)市場。并且，企業(yè)。并且，企業(yè)不應(yīng)被以前的文化所限

12、制，應(yīng)該進(jìn)行劇烈改革，只有這樣才能全面不應(yīng)被以前的文化所限制，應(yīng)該進(jìn)行劇烈改革，只有這樣才能全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。提高產(chǎn)品質(zhì)量。戴明的戴明的14點計劃點計劃u6 采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn)采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn) 戴明提出，企業(yè)的培訓(xùn)必須是戴明提出，企業(yè)的培訓(xùn)必須是有計劃有計劃的，且必須是建的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效，作是否奏效，確認(rèn)每個人有技能和知識去做好目前的工作確認(rèn)每個人有技能和知識去做好目前的工作。 在很多企業(yè)，通常只有很少甚至沒有培訓(xùn)，員工們不在很多企業(yè)，通常只有很少甚至沒有培訓(xùn)，員工們不

13、知道何時才能正確地完成他們的工作。知道何時才能正確地完成他們的工作。消除不適合的培訓(xùn)消除不適合的培訓(xùn)是是非常困難的。戴明強調(diào)：非常困難的。戴明強調(diào)：只要工作成果還無法受到統(tǒng)計控制只要工作成果還無法受到統(tǒng)計控制，并且還能獲得更大的好處的時候，培訓(xùn)就不應(yīng)當(dāng)被中止。，并且還能獲得更大的好處的時候，培訓(xùn)就不應(yīng)當(dāng)被中止。 戴明的戴明的14點計劃點計劃u7 發(fā)揮主管的指導(dǎo)作用發(fā)揮主管的指導(dǎo)作用 管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。督導(dǎo)是管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。督導(dǎo)是“盯人盯人”，領(lǐng)導(dǎo)是，領(lǐng)導(dǎo)是“激勵激勵”。變管理者為領(lǐng)導(dǎo)者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、目變管理者為領(lǐng)導(dǎo)者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理

14、、目標(biāo)管理、績效評估等名堂，標(biāo)管理、績效評估等名堂，把對成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對服務(wù)理念的關(guān)把對成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對服務(wù)理念的關(guān)注上來，把監(jiān)督工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)注上來，把監(jiān)督工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)“以工作為榮以工作為榮”的氛的氛圍上來圍上來。 按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問題有按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問題有85是由管理不善而造是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯誤，只有成的系統(tǒng)錯誤，只有15是由操作不當(dāng)而引發(fā)的人員錯誤。因此，是由操作不當(dāng)而引發(fā)的人員錯誤。因此，解決企業(yè)中存在的問題，解決企業(yè)中存在的問題，關(guān)鍵是改善管理，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式。關(guān)鍵是改善管理，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式。戴明的戴明的14點計劃點計劃u8

15、 排除恐懼排除恐懼 戴明認(rèn)為，企業(yè)的所有員工必須戴明認(rèn)為，企業(yè)的所有員工必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見意見。 有些企業(yè)管理層認(rèn)為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實上有些企業(yè)管理層認(rèn)為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實上，員工并不希望自身持續(xù)出現(xiàn)錯誤，他們恐怕管理層會發(fā)現(xiàn)，就會把這，員工并不希望自身持續(xù)出現(xiàn)錯誤，他們恐怕管理層會發(fā)現(xiàn)，就會把這些錯誤藏起來。管理層得不到準(zhǔn)確的信息資料，自然也就不能作出正確些錯誤藏起來。管理層得不到準(zhǔn)確的信息資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會對企業(yè)造成災(zāi)難性的后果。的決策，極度的恐懼感會對企業(yè)造成災(zāi)難性的后

16、果。 在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須改變工業(yè)革命時代的在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須改變工業(yè)革命時代的“泰勒管理泰勒管理”模式模式。正如社會學(xué)家阿米泰獻(xiàn)提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠(yuǎn)，。正如社會學(xué)家阿米泰獻(xiàn)提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠(yuǎn)，只能應(yīng)付；靠支付報酬、獎金的管理，只能買到勞動力；只能應(yīng)付；靠支付報酬、獎金的管理，只能買到勞動力；只有激勵式的只有激勵式的柔性管理、民主管理，讓員工參與管理改善，才能激發(fā)員工自愿跟隨、柔性管理、民主管理，讓員工參與管理改善，才能激發(fā)員工自愿跟隨、奉獻(xiàn)、發(fā)揮創(chuàng)造力。奉獻(xiàn)、發(fā)揮創(chuàng)造力。戴明的戴明的14點計劃點計劃u9 、消除不同部門之間的壁壘、消除不同部門之

17、間的壁壘 每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神團隊精神，跨部跨部門的質(zhì)量圈活動將有助于改善設(shè)計、服務(wù)、質(zhì)量及成本門的質(zhì)量圈活動將有助于改善設(shè)計、服務(wù)、質(zhì)量及成本 戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴大系統(tǒng)的戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴大系統(tǒng)的邊界，邊界，鼓勵溝通鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等（例子：鞋廠）（例子：鞋廠）戴明的戴明的14點計劃點計劃u10 、取消面向一般員工的口、取消面向一般員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)

18、戴明提出，激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、戴明提出，激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除，因為這些往往口號、圖像、海報都必須廢除，因為這些往往在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工定下可計量的目會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標(biāo)，但企業(yè)本身卻要有這樣的一個目標(biāo)：永不標(biāo)，但企業(yè)本身卻要有這樣的一個目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。間歇地改進(jìn)。 “口號是不會幫助任何一個人做好工作的口號是不會幫助任何一個人做好工作的，它們會使人產(chǎn)生挫折和怨恨，它們會使人產(chǎn)生挫折和怨恨”。像。像“零缺陷零缺陷”或或“在第一時間把事情做好在第一時

19、間把事情做好”等口號在表面等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關(guān)心雇員的實際問題。設(shè)定管理者不理解或不關(guān)心雇員的實際問題。設(shè)定了目標(biāo)但不描述如何去完成該目標(biāo)，在實踐中了目標(biāo)但不描述如何去完成該目標(biāo)，在實踐中是經(jīng)常發(fā)生的。是經(jīng)常發(fā)生的。戴明的戴明的14點計劃點計劃u11 、避免單純用量化定額和指標(biāo)來評、避免單純用量化定額和指標(biāo)來評價員工價員工 戴明指出，戴明指出，定額把焦點放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上定額把焦點放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上。計件工作。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。而年度排名評分績效考核制更不好，因為它鼓勵制造次品

20、。而年度排名評分績效考核損人不利企業(yè)，損人不利企業(yè)，目標(biāo)績效獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力目標(biāo)績效獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力，目標(biāo)，目標(biāo)績效考核管理是企業(yè)在努力摧毀自己?？冃Э己斯芾硎瞧髽I(yè)在努力摧毀自己。 企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核的原因。棄目標(biāo)管理績效考核的原因。戴明的戴明的14點計劃點計

21、劃u12 、消除影響工作完美的障礙、消除影響工作完美的障礙 戴明認(rèn)為，戴明認(rèn)為，任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)包括不明何為好的工作表現(xiàn)。如果員工以工作為榮，就會感到如果員工以工作為榮，就會感到自己對工作至關(guān)重要，就會參與系統(tǒng)改進(jìn)。自己對工作至關(guān)重要，就會參與系統(tǒng)改進(jìn)。 而阻止員工參與質(zhì)量和生產(chǎn)率改進(jìn)的障礙有：（而阻止員工參與質(zhì)量和生產(chǎn)率改進(jìn)的障礙有：（1）不充）不充足的技術(shù)培訓(xùn)，導(dǎo)致足的技術(shù)培訓(xùn)，導(dǎo)致“我不明白我的工作為何我不明白我的工作為何”；（；（2）元器）元器件的延誤和短缺，原材料、工具質(zhì)量低劣；（件的延誤和短缺，

22、原材料、工具質(zhì)量低劣；（3）欠缺的作業(yè)）欠缺的作業(yè)程序文件；（程序文件；（4）不周密的計劃導(dǎo)致的趕工；（）不周密的計劃導(dǎo)致的趕工；（5）不充分的）不充分的設(shè)計，完工后修改圖紙，導(dǎo)致返工和維修；（設(shè)計，完工后修改圖紙，導(dǎo)致返工和維修；（6）檢測器具出）檢測器具出故障，設(shè)備不良；（故障，設(shè)備不良；（7）不計好壞的工作定額；（）不計好壞的工作定額；（8）管理者）管理者與員工之間缺乏交流；（與員工之間缺乏交流；（9）惡劣的工作環(huán)境；（）惡劣的工作環(huán)境；（10）員工難）員工難以從工程技術(shù)人員處得到技術(shù)幫助等等。企業(yè)應(yīng)該努力排除這以從工程技術(shù)人員處得到技術(shù)幫助等等。企業(yè)應(yīng)該努力排除這些妨礙工作完美的障礙。

23、些妨礙工作完美的障礙。戴明的戴明的14點計劃點計劃u13 、開展強有力的教育和自我提高活動、開展強有力的教育和自我提高活動 戴明指出：戴明指出：“組織需要的不只是優(yōu)秀人員，它所需要的是通過組織需要的不只是優(yōu)秀人員，它所需要的是通過教育而改進(jìn)的人員教育而改進(jìn)的人員。”競爭的優(yōu)勢植根于知識當(dāng)中。為了自我改進(jìn)，競爭的優(yōu)勢植根于知識當(dāng)中。為了自我改進(jìn)，企業(yè)管理者必須牢記并不缺乏優(yōu)秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，企業(yè)管理者必須牢記并不缺乏優(yōu)秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，因而需要新的教育。管理者必須經(jīng)過新的教育與學(xué)習(xí)。因而需要新的教育。管理者必須經(jīng)過新的教育與學(xué)習(xí)。 由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作

24、崗位數(shù)目的改變，因由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。學(xué)習(xí)是員工和企業(yè)明日生存此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。學(xué)習(xí)是員工和企業(yè)明日生存的保障，而一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技術(shù)的運用。的保障，而一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技術(shù)的運用。 質(zhì)量是由制造產(chǎn)品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來質(zhì)量是由制造產(chǎn)品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來決定的。決定的。教育和再培訓(xùn)是對人的一種投資，這是一個長期的計劃。教育和再培訓(xùn)是對人的一種投資，這是一個長期的計劃。戴明的戴明的14點計劃點計劃u14 、使企業(yè)中的每個人都行動起來、使企業(yè)中的每個人都行動起

25、來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變?nèi)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)變 企業(yè)必須在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)企業(yè)必須在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的員工都來參加經(jīng)營管理的改革。改革。讓公司的每一個人讓公司的每一個人去工作去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變?nèi)スぷ魅崿F(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變是每一個人的工作。是每一個人的工作。 實現(xiàn)轉(zhuǎn)變不是一件容實現(xiàn)轉(zhuǎn)變不是一件容易的事，最高管理層在實易的事，最高管理層在實現(xiàn)轉(zhuǎn)變中扮演著決定性的現(xiàn)轉(zhuǎn)變中扮演著決定性的作用，因為他們比任何人作用，因為他們比任何人更有影響，他們的決定影更有影響，他們的決定影響每一個人。而最大的阻響每一個人。而最大的阻力往往來自中層管理人員。力往往來自中層管理人員。為什么美國公司拒絕戴明

26、的為什么美國公司拒絕戴明的14點計劃點計劃u戰(zhàn)戰(zhàn)后期后期間間，戴明的理，戴明的理論論在美在美國并國并不受重不受重視視，當(dāng)時當(dāng)時美美國產(chǎn)業(yè)國產(chǎn)業(yè)界奉行的是界奉行的是產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)工程工程師師泰勒的泰勒的科科學(xué)學(xué)管理理管理理論論，但他那，但他那種種凡事凡事講講究究規(guī)則規(guī)則，頭頭重腳重腳輕輕式的美式的美國國企企業(yè)業(yè)文化文化為組織為組織僵化，僵化，對對市市場場反反應(yīng)遲鈍應(yīng)遲鈍等企等企業(yè)業(yè)弊病的弊病的產(chǎn)產(chǎn)生生創(chuàng)創(chuàng)造了造了條條件件泰勒的科學(xué)管理理論泰勒的科學(xué)管理理論u（1）科學(xué)管理的）科學(xué)管理的中心問題中心問題是是提高勞動生產(chǎn)率提高勞動生產(chǎn)率。（2）企業(yè)要設(shè)立一個專門制定）企業(yè)要設(shè)立一個專門制定定額定額的部門或

27、機構(gòu)，這的部門或機構(gòu)，這樣的機構(gòu)不但在管理上是必要的，而且在經(jīng)濟上也是合樣的機構(gòu)不但在管理上是必要的，而且在經(jīng)濟上也是合算的。算的。 （3）要使工人掌握）要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法。的操作方法。（4）采用刺激性的）采用刺激性的工資報酬制度工資報酬制度激勵工人努力工作。激勵工人努力工作。（5）計劃職能和執(zhí)行職能分開計劃職能和執(zhí)行職能分開，以科學(xué)的方法取代經(jīng)，以科學(xué)的方法取代經(jīng)驗方法。驗方法。（6）在管理上實行里外原則，即日常事務(wù)授權(quán)部下負(fù)）在管理上實行里外原則，即日常事務(wù)授權(quán)部下負(fù)責(zé)，管理者只對例外事項（重大事項）保留處置權(quán)利。責(zé)，管理者只對例外事項（重大事項）保留處置權(quán)利。（7）實行職

28、能工長制，即一個工長只負(fù)責(zé)一方面的職）實行職能工長制，即一個工長只負(fù)責(zé)一方面的職能管理工作，細(xì)化生產(chǎn)過程管理。能管理工作，細(xì)化生產(chǎn)過程管理。 （8）工人和雇主雙方合作。）工人和雇主雙方合作。 （9）科學(xué)挑選工人。）科學(xué)挑選工人。泰勒的科學(xué)管理理論的局限性泰勒的科學(xué)管理理論的局限性u20世紀(jì)以來，科學(xué)管理在美國和歐洲大受歡迎。世紀(jì)以來，科學(xué)管理在美國和歐洲大受歡迎。90多多年來，科學(xué)管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用。當(dāng)然，泰年來，科學(xué)管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用。當(dāng)然，泰勒的科學(xué)管理理論也有其一定的局限性，如勒的科學(xué)管理理論也有其一定的局限性，如研究的范圍研究的范圍比較小比較小，內(nèi)容比較窄，內(nèi)容比較

29、窄，側(cè)重于生產(chǎn)作業(yè)管理側(cè)重于生產(chǎn)作業(yè)管理。另外泰勒。另外泰勒對于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理、市場、營銷、財務(wù)等都沒有對于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理、市場、營銷、財務(wù)等都沒有涉及。更為重要的是他對人性假設(shè)的局限性，即涉及。更為重要的是他對人性假設(shè)的局限性，即認(rèn)為人認(rèn)為人僅僅是一種經(jīng)濟人僅僅是一種經(jīng)濟人，這無疑限制了泰勒的視野和高度。，這無疑限制了泰勒的視野和高度。但這些也正是需要泰勒之后的管理大師們創(chuàng)建新的管理但這些也正是需要泰勒之后的管理大師們創(chuàng)建新的管理理論來加以補充的地方理論來加以補充的地方二戰(zhàn)后日本接受戴明二戰(zhàn)后日本接受戴明14點計劃點計劃u(1)日本二戰(zhàn)后經(jīng)濟狀況日本二戰(zhàn)后經(jīng)濟狀況19471947年，

30、戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建。當(dāng)時，日本除了京都外，幾個助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建。當(dāng)時，日本除了京都外，幾個主主要城市要城市都在大規(guī)模空襲中被都在大規(guī)?？找u中被摧毀殆盡摧毀殆盡，許多人在戰(zhàn)爭，許多人在戰(zhàn)爭中喪生，中喪生，工業(yè)基礎(chǔ)工業(yè)基礎(chǔ)幾乎幾乎全被全被戰(zhàn)爭戰(zhàn)爭破壞破壞，農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分之一之一。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛起，。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依賴于向國際市場的開拓。但是，戰(zhàn)爭剛結(jié)束的日本依賴于向國際市場的開拓。但是，戰(zhàn)爭剛結(jié)束的日本，缺乏向國際市場開拓的本錢，缺乏向國際市場開拓的本錢，物質(zhì)的匱

31、乏物質(zhì)的匱乏使大量美使大量美國貨流向日本，日本對美國的國貨流向日本，日本對美國的巨額貿(mào)易逆差巨額貿(mào)易逆差使他們無使他們無可奈何?？赡魏?。戴明戴明14點助日本經(jīng)濟崛起點助日本經(jīng)濟崛起u日本科技聯(lián)盟（日本科技聯(lián)盟（JUSEJUSE）為了打開海外市場，扭轉(zhuǎn)日本貿(mào)易逆）為了打開海外市場，扭轉(zhuǎn)日本貿(mào)易逆差持續(xù)增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請戴明差持續(xù)增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請戴明來講授統(tǒng)計與質(zhì)量管理。來講授統(tǒng)計與質(zhì)量管理。u19501950年年7 7月月1010日至日至1818日，戴明受日，戴明受JUSEJUSE邀請在日本四大城市授邀請在日本四大城市授課?？赡苁俏×嗽诿绹慕?jīng)

32、驗教訓(xùn)，戴明在日本的講座，課?？赡苁俏×嗽诿绹慕?jīng)驗教訓(xùn)，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統(tǒng)計學(xué)，而是突出品質(zhì)管理。他立足于一不再突出他擅長的統(tǒng)計學(xué)，而是突出品質(zhì)管理。他立足于一個基本信念，即個基本信念，即高質(zhì)量可以降低成本高質(zhì)量可以降低成本。他在東京對日本最有。他在東京對日本最有實力的實力的2121位企業(yè)家（控制著日本位企業(yè)家（控制著日本8080的資本）傳授他的管理的資本）傳授他的管理思想時，強調(diào)道：思想時，強調(diào)道：“大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責(zé)任，不大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責(zé)任，不是工人的責(zé)任，因為整個愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的是工人的責(zé)任，因為整個愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的

33、，工人被排除在外。，工人被排除在外?！蓖瑫r他指出：同時他指出：“如果能爭取一次把事如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入。情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入?！贝髅鞔髅?4點助日本經(jīng)濟崛起點助日本經(jīng)濟崛起u 日本人最關(guān)心的是戰(zhàn)后恢復(fù)和崛起的進(jìn)程，他們問戴明：日本人最關(guān)心的是戰(zhàn)后恢復(fù)和崛起的進(jìn)程，他們問戴明：要改變?nèi)毡镜膰H形象，把日本由一個要改變?nèi)毡镜膰H形象，把日本由一個制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品的國家的國家轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變?yōu)槟転槟茉趪H市場上具有競爭優(yōu)勢、生產(chǎn)高質(zhì)量在國際市場上具有競爭優(yōu)勢、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品產(chǎn)品的國家，需要多長時間？戴明預(yù)言：的國家

34、，需要多長時間？戴明預(yù)言：“只要運用統(tǒng)計只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制，分析，建立質(zhì)量管理機制，五年五年后日本的產(chǎn)品就可以后日本的產(chǎn)品就可以超過超過美國美國?！碑?dāng)時沒有人相信這一斷言，日本人最大的夢想不當(dāng)時沒有人相信這一斷言，日本人最大的夢想不過是恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。雖然他們私下聊天時覺得這個過是恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。雖然他們私下聊天時覺得這個美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個美國佬的提示去放美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個美國佬的提示去放手一搏。原因很簡單，當(dāng)時的日本人已經(jīng)失去了一切，沒手一搏。原因很簡單，當(dāng)時的日本人已經(jīng)失去了一切，沒什么好損失的了。什么好損失的了。u果然，日本的產(chǎn)品質(zhì)

35、量總體水平在果然，日本的產(chǎn)品質(zhì)量總體水平在四年四年后（大約后（大約19551955年）年）就超過了美國，到就超過了美國，到2020世紀(jì)世紀(jì)70708080年代，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上年代，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，而且在經(jīng)濟總量上，日本工業(yè)最終對美國工業(yè)造成了巨，而且在經(jīng)濟總量上，日本工業(yè)最終對美國工業(yè)造成了巨大的挑戰(zhàn)。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品大的挑戰(zhàn)。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品瘋狂不已。瘋狂不已?！皦?nèi)開花墻外香墻內(nèi)開花墻外香”u由此開始，戴明成了日本的質(zhì)量管理由此開始，戴明成了日本的質(zhì)量管理“教主教主”。在隨后的三。在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)講座，

36、傳授十年間，戴明在日本各地舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)講座，傳授他的管理思想。他的管理思想。他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操作要點，基他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操作要點，基本是在日本成型的。本是在日本成型的。如如“管理十四要點管理十四要點”、分析解決質(zhì)量問、分析解決質(zhì)量問題的題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新”等，都是等，都是在日本講座的結(jié)晶。據(jù)估計，日本每五個企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)人在日本講座的結(jié)晶。據(jù)估計，日本每五個企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業(yè)界，對戴明感恩戴德就有四人曾聽過他的講座。日本的企業(yè)界，對戴明感恩戴德。據(jù)說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大。據(jù)說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁的照片。其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。，第三張比前兩張都大，就是戴明。u戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他在日本在日本的聲譽日隆的聲譽日隆和和在美國遭受冷遇在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。從日本，形成了鮮明的對照。從日本回到美國，他在華盛頓特區(qū)有一間地下室作為辦公室，這里回到美國，他在華盛頓特區(qū)有一間地下室作為辦公室，這里陰冷，潮濕，一如他在美國的遭遇。陰冷，潮