1、價值戰(zhàn)略以客戶為中心戰(zhàn)略設計第 一 部 分三普利價值戰(zhàn)略的新思維我們做錯了什么武廣：上帝是假的嗎？巨人：請人民作證什么？三株：理念為什么不起作用？贏海威：在大霧中領跑濟南火柴廠倒閉在誰的手中？玫瑰園：沒有路標的花園我們做錯了什么武廣：上帝是假的嗎？巨人：請人民作證什么？三株：理念為什么不起作用？贏海威：在大霧中領跑濟南火柴廠倒閉在誰的手中？玫瑰園：沒有路標的花園我們做錯了什么武廣：上帝是假的嗎？巨人：請人民作證什么？三株：理念為什么不起作用？贏海威：在大霧中領跑濟南火柴廠倒閉在誰的手中？玫瑰園：沒有路標的花園我們做錯了什么武廣：上帝是假的嗎？巨人：請人民作證什么？三株：理念為什么不起作用？贏海

2、威：在大霧中領跑濟南火柴廠倒閉在誰的手中？玫瑰園：沒有路標的花園我們做錯了什么武廣：上帝是假的嗎？巨人：請人民作證什么？三株：理念為什么不起作用？贏海威：在大霧中領跑濟南火柴廠倒閉在誰的手中？玫瑰園：沒有路標的花園何謂價值戰(zhàn)略價值戰(zhàn)略是一種獨特的、從外向內的戰(zhàn)略思考方法。它首先從顧客開始，然會逐步回溯企業(yè)戰(zhàn)略的各個步驟。這種方法要求決策者從外部環(huán)境入手，反思企業(yè)的競爭能力和經營方向。價值戰(zhàn)略的意義掌握價值轉移的規(guī)律是理解價值戰(zhàn)略的一個基本前提。企業(yè)核心價值的變化要求思維觀念的創(chuàng)新，這正是當今時代競爭的關鍵。新的思維模式應將關注的重點集中于發(fā)現(xiàn)當前行業(yè)的價值所在以及今后的轉移方向和速度。三普利價

3、值戰(zhàn)略的五個元素 系統(tǒng)論 經營理念 信仰 思維模式 愿景 這是一種心靈的轉變，從將自己與世界分開，轉為與世界連接。 站的高才能看的遠，“原來條條道路通羅馬”。經營理念對消費行為的影響冰山理論深植于組織內部的經營理念。消費者看到的僅是露出水面的冰山。 組織內部的體系與程序。經營理念、目標對企業(yè)的影響目標經營理念勇往直前的理念功成名就的目標經營理念對品牌、產品的影響經營理念不斷增值的品牌推陳出新的產品第一代產品第二代產品第三代產品第四代產品第五代產品價值戰(zhàn)略的五個元素 系統(tǒng)論 經營理念 信仰 思維模式 愿景送貨：成為信仰的經營理念比薩餅的經營理念不斷改進的送貨生意不斷改進的送貨生意不斷改進的送貨生

4、意 為消費者提供優(yōu)秀的送貨生意價值戰(zhàn)略的五個元素 系統(tǒng)論 經營理念 信仰 思維模式 愿景三普利思維模式-愿景引導我要.？我為愿景做些什么三普利思維模式-愿景引導未來在過去的延長線上嗎？過去現(xiàn)在未來？未來價值戰(zhàn)略的五個元素 系統(tǒng)論 經營理念 信仰 思維模式 愿景 我們的愿景是這樣的，為了我們的愿景，我們應該這樣做。局部的、當時的環(huán)境去找原因盲目干預的后果可怕傳統(tǒng)的解決方案往往無效不能輕信對策歸罪于外專注于個別事件 傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的困境 三普利企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略態(tài)勢圖以計算機業(yè)為例從一體化到專業(yè)化大型計算機系統(tǒng)軟件小型計算機局部的、當時的環(huán)境去找原因盲目干預的后果可怕傳統(tǒng)的解決方案往往無效不能輕信對策歸罪

5、于外專注于個別事件 傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的困境 橡皮筋反彈力圖解 橡皮筋反彈力圖解 局部的、當時的環(huán)境去找原因盲目干預的后果可怕傳統(tǒng)的解決方案往往無效不能輕信對策歸罪于外專注于個別事件 傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的困境 局部的、當時的環(huán)境去找原因盲目干預的后果可怕傳統(tǒng)的解決方案往往無效不能輕信對策歸罪于外專注于個別事件 傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的困境 傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的局限性設計部銷售部我的工作難以找到失誤！我的工作能找到失誤嗎？三普利價值戰(zhàn)略思考圖愿景開發(fā)部市場部運輸部人力部生產部供應部技術部財務部采購部銷售部我能為組織愿景做些什么工作？局部的、當時的環(huán)境去找原因盲目干預的后果可怕傳統(tǒng)的解決方案往往無效不能輕信對策歸罪于外專注于

6、個別事件 傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的困境 專注個別事件的危害性 價值流現(xiàn)金流以成本戰(zhàn)略為例第 二 部 分三普利價值戰(zhàn)略的設計理論 獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而來； 保持高增長率，利潤也將增加。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念的誤區(qū) 傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念的誤區(qū)導致的結果對外降低價格對內降低成本無利潤區(qū)市 場以市場為中心，銷售量越大越好。以市場為導向，市場越大越好。1、傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念的誤區(qū)導致的結果資金的投入，增加的僅是產量和市場面積經濟黑洞市 場市場做得越大，產品銷售的就越多。產品價格越低，市場就做得越大。2、決定價值轉移的四個元素總裁生命周期與價值轉移總裁制造了企業(yè)的成功。但在企業(yè)發(fā)展的路途上，發(fā)生變化的往往是總裁的認知模型（

7、管理周期、傲慢與認識誤差）。認知模型的剛性化促使總裁生命周期短化。決定價值轉移的四個元素經營策略與價值轉移經營策略是一個不斷向消費者提供服務并從中獲利的完整系統(tǒng)。當經營策略與消費者需求偏好之間的適應機制被打破時，價值發(fā)生轉移。決定價值轉移的四個元素產品生命周期與價值轉移眾所周知，任何一個產品都有一個生命周期，無視產品生命周期的存在，無疑為企業(yè)指明了死亡之路。決定價值轉移的四個元素消費者需求偏好與價值轉移消費者需求片好的變化，刺激了價值轉移的發(fā)生，同時也為新的經營策略打開了機會之門。無視消費者需求偏好，就向盲人走路，不知前進的方向。價值轉移的方式：行業(yè)間的轉移價值流入穩(wěn) 定價值流出塑料業(yè)鋼鐵業(yè)價

8、值轉移的方式：企業(yè)間的轉移價值流入穩(wěn) 定價值流出甲企業(yè)乙企業(yè)價值轉移的方式：策略間的轉移價值流入穩(wěn) 定價值流出IBM系統(tǒng)集成IBM主機系統(tǒng)價值轉移的三個階段流入階段穩(wěn)定階段流出階段有限的競爭高成長高利潤競爭平緩市場穩(wěn)定利潤穩(wěn)定競爭激烈銷售下降利潤低利潤時間 三普利的價值戰(zhàn)略觀 堅持以客戶為中心的戰(zhàn)略設計 堅持以利潤為中心的戰(zhàn)略控制三普利的價值戰(zhàn)略設計四要素客戶模型戰(zhàn)略控制價值獲取經營業(yè)務戰(zhàn)略1234三普利的客戶模型研究步驟三普利客戶模型確定三普利客戶偏好研究三普利客戶需求延伸系統(tǒng)如何為客戶帶來價值三普利客戶需求決策系統(tǒng)產品功能價格社會影響商品化程度成本渠道三普利的客戶模型研究步驟三普利客戶模型

9、確定三普利客戶偏好研究三普利客戶需求延伸系統(tǒng)如何為客戶帶來價值三普利的客戶模型研究步驟三普利客戶模型確定三普利客戶偏好研究三普利客戶需求延伸系統(tǒng)如何為客戶帶來價值整個客戶經濟系統(tǒng)產品產品本身產品的延伸與擴展 三普利客戶需求延伸系統(tǒng) 客戶需求與客戶偏好 1）需求是指客戶對其欲購商品功能和特征方面的追求； 2）偏好分析則可以揭示出何種經營策略能為客戶創(chuàng)造最大效用并使企業(yè)獲利； 3）產品只能滿足客戶的需求，而經營策略可以滿足客戶的偏好。三普利的價值獲取方式研究價值獲取方式價值獲取是為確定的客戶模型創(chuàng)造價值，并得到回報的形式。三普利的價值控制理論發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)域三普利戰(zhàn)略控制模型三普利戰(zhàn)略控制強度戰(zhàn)略與戰(zhàn)

10、略控制手段三普利的價值控制理論發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)域三普利戰(zhàn)略控制模型三普利戰(zhàn)略控制強度戰(zhàn)略與戰(zhàn)略控制手段三普利價值戰(zhàn)略控制模型-概念模型核心概念核 心 資 產 的 應 用三普利價值戰(zhàn)略控制模型-服務模型0利潤時間三普利的價值控制理論發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)域三普利戰(zhàn)略控制模型三普利戰(zhàn)略控制強度戰(zhàn)略與戰(zhàn)略控制手段三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表10 建立行業(yè)標準9 控制價值鏈8 領導地位7 良好的客戶關系6 品牌、版權5 2年的產品提前期4 1年的產品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢2 具有平均成本1 成本劣勢 強 度 戰(zhàn)略控制手段強弱三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表10 建立行業(yè)標準9 控制價值鏈8 領導地位7 良好的客戶關系6

11、品牌、版權5 2年的產品提前期4 1年的產品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢2 具有平均成本1 成本劣勢 強 度 戰(zhàn)略控制手段強弱三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表10 建立行業(yè)標準9 控制價值鏈8 領導地位7 良好的客戶關系6 品牌、版權5 2年的產品提前期4 1年的產品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢2 具有平均成本1 成本劣勢 強 度 戰(zhàn)略控制手段強弱三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表10 建立行業(yè)標準9 控制價值鏈8 領導地位7 良好的客戶關系6 品牌、版權5 2年的產品提前期4 1年的產品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢2 具有平均成本1 成本劣勢 強 度 戰(zhàn)略控制手段強弱三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表10

12、建立行業(yè)標準9 控制價值鏈8 領導地位7 良好的客戶關系6 品牌、版權5 2年的產品提前期4 1年的產品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢2 具有平均成本1 成本劣勢 強 度 戰(zhàn)略控制手段強弱三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表10 建立行業(yè)標準9 控制價值鏈8 領導地位7 良好的客戶關系6 品牌、版權5 2年的產品提前期4 1年的產品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢2 具有平均成本1 成本劣勢 強 度 戰(zhàn)略控制手段強弱三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表10 建立行業(yè)標準9 控制價值鏈8 領導地位7 良好的客戶關系6 品牌、版權5 2年的產品提前期4 1年的產品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢2 具有平均成本1 成本

13、劣勢 強 度 戰(zhàn)略控制手段強弱三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表10 建立行業(yè)標準9 控制價值鏈8 領導地位7 良好的客戶關系6 品牌、版權5 2年的產品提前期4 1年的產品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢2 具有平均成本1 成本劣勢 強 度 戰(zhàn)略控制手段強弱三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表10 建立行業(yè)標準9 控制價值鏈8 領導地位7 良好的客戶關系6 品牌、版權5 2年的產品提前期4 1年的產品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢2 具有平均成本1 成本劣勢 強 度 戰(zhàn)略控制手段強弱三普利的價值控制理論發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)域三普利戰(zhàn)略控制模型三普利戰(zhàn)略控制強度戰(zhàn)略與戰(zhàn)略控制手段第 三 部 分三普利價值戰(zhàn)略的設計工具五個為

14、什么案例一：五個為什么為什么機器停止了運轉？機器超負荷或保險絲斷了。為什么會超負荷?軸承潤滑不夠為什么軸承潤滑不夠？潤滑油機工作不充分為什么它工作不充分？潤滑油機的軸磨壞了。為什么軸磨壞了？沒有過濾器，碎金屬進來了。12345 如果不問五次為什么，保險或軸承可能被換。 如果不裝上過濾器，問題將再次出現(xiàn)。 為什么信息技術部門不能開發(fā) 我們所需要的應用程序？ 因為它有一個3年的定貨。 為什么它有這么大的定貨？ 因為應用程序開發(fā)要花費較長的時間。 為什么它要花費較長的時間？ 因為編碼和消除COBOL錯誤 占據(jù)了大部分的工作。 為什么要用COBOL語言？ 因為沒有人具有操作代碼 發(fā)生器的技能。 為什么

15、沒人具有這些技能？ 因為花在信息技術教育上的錢不夠。12345五個為什么 為什么供應的部件不相配？ 因為它已經超過了容限。 為什么？ 因為供應商的機器不支持這個容限。 為什么？ 機器操作員訓練不夠。 為什么？ 員工們總是離職去找別的工作。 為什么？ 因為這個工作太吵，也沒有挑戰(zhàn)性。 解決辦法：降低噪聲鞭策工人不斷改 進工作過程。最終原因經常是一個組織的問題。12345五個為什么 三普利問題解決階梯圖 我為什么要開理發(fā)店？讓人們生活的更美滿為什么讓人們工作的好？為什么讓人們的心情好？為什么讓人類更美麗？12345SWTO分析SWOT分析 SWOT分析是營銷戰(zhàn)略設計時環(huán)境分析用的一個工具，主要指

16、1、機會（Opportunities） 2、威脅（Threats） 3、優(yōu)勢（Strengths） 4、劣勢（Weaknesses）SWOT分析 優(yōu)勢和劣勢指的是公司及其產品，而威脅和機會則是指公司所無法控制的因素。 SWOT分析主要指理解和分析你的優(yōu)勢和劣勢，辨認對你的業(yè)務的威脅以及市場機會。傳統(tǒng)的SWOT結構 通常將優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅列在同一張紙上，將一張紙分為四個部分，上面兩個部分分別是優(yōu)勢和劣勢，下面兩個部分分別為機會和威脅。優(yōu)勢劣勢機會威脅 S W O T 分析圖 如何使用SWOT 如何使用SWOT，取決于你的營銷戰(zhàn)略所涉及的范圍。你應該對你公所及其組織進行SWOT分析，也應該對

17、競爭對手、你的產品、地理區(qū)域、以及細分市場進行同樣的分析。三普利的SWOT分析 三普利在SWOT分析的基礎上，將企業(yè)價值鏈上的諸元素按照戰(zhàn)略設計路線的順序進行分析，逐步推出。（A）（B）（C）（D）顧客顧客需要戰(zhàn)略愿景影響因素企業(yè)目標三普利戰(zhàn)略設計展開圖威脅戰(zhàn)略組合中的各種元素三普利SWTO分析圖三普利戰(zhàn)略愿景規(guī)劃法三普利愿景規(guī)劃法 愿景規(guī)劃就是針對行業(yè)、整個經濟發(fā)展趨勢進行分析，提出企業(yè)未來十年、二十年的愿景，在此基礎上進行分析，設計企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。愿景規(guī)劃的步驟 愿景規(guī)劃的步驟是：首先進行愿景描述，然后分析現(xiàn)狀，符合愿景的保留；不符合的改造后符合的，進行改造保留；沒有能力改造使它符合愿景規(guī)

18、劃的，就堅決舍棄。理想狀態(tài)應 有 狀 態(tài)現(xiàn) 實 狀 態(tài)三普利整體化營銷思維流程東吳荊州曹操挾天子 以令諸侯孫權兵強地廣 西進蜀地，三分天下許昌三國初期的現(xiàn)實狀態(tài)三普利頭腦風暴會議SPL版權 嚴禁復制 sample30/3/2000 三普利全心全意為中國企業(yè)服務三普利頭腦風暴會議守則1、討論大事，忽略小事 9、帶有感情色彩的爭論2、刪除不必要的舉例 是時間的浪費3、輪流發(fā)言，節(jié)省時間 10、離開議題，浪費時間4、全是贏家沒有輸家 11、心領神會的學習5、人人作出貢獻，人人 12、一有疑問，立即提出 一視同仁 13、長時間兜圈子是思想6、產生是一致意見，而 混亂的表現(xiàn) 非多數(shù)意見 14、離席而去具

19、有破壞性7、秘而不宣的日程表是 15、不必要的重復意味著 每個人的損失 喪失記憶8、沉默是金三普利戰(zhàn)略設計流程制定戰(zhàn)略愿景識別受影響因素確定企業(yè)目標研究營運流程確定價值控制模型開發(fā)利潤集結區(qū)列出愿景目標列出受影響因素列出企業(yè)目標確定營運流程確定企業(yè)經營戰(zhàn)略確定利潤集結區(qū)顧客偏好設計項目設計過程 三普利價值戰(zhàn)略設計路線圖 三普利戰(zhàn)略設計三步曲 三普利價值戰(zhàn)略設計三步曲 戰(zhàn)略設計戰(zhàn) 略 控 制得到的教訓02040原利潤控制區(qū)新的利潤控制區(qū)長期低利潤戰(zhàn)略改進虧損發(fā)生三普利價值戰(zhàn)略設計三部曲 橫軸表示時間，縱軸表示戰(zhàn)略缺陷的百分比。設計人員確定誰是顧客，以及他們的需求是什么。于是設計人員提出能滿足這些

20、需求的戰(zhàn)略。最后，設計人員把這一計劃轉化為操作計劃。三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)SPL版權 嚴禁復制 sle30/3/2000 三普利全心全意為中國企業(yè)服務三普利戰(zhàn)略控制指數(shù)強度表10 建立行業(yè)標準9 控制價值鏈8 領導地位7 良好的客戶關系6 品牌、版權5 2年的產品提前期4 1年的產品提前期3 10-20%的成本優(yōu)勢2 具有平均成本1 成本劣勢強 度 戰(zhàn) 略 控 制 手 段強弱創(chuàng)新前創(chuàng)新后客戶選擇價值獲取戰(zhàn)略控制經營業(yè)務 三普利價值戰(zhàn)略設計創(chuàng)新表 第 四 部 分三普利價值戰(zhàn)略模型分析三普利價值戰(zhàn)略案例庫深圳光明發(fā)光材料應用研究所三普利價值戰(zhàn)略模型-服務方案模型0利潤時間服務方案模型 為了了解客戶而投資，幫助客戶設計解決問題的方案，與客戶建立良好的關系，這是在新經濟競爭中可能是最優(yōu)秀的戰(zhàn)略控制模型了。對廠商來說，這種做法在發(fā)展客戶關系的初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤。創(chuàng)新前創(chuàng)新后客戶選擇消費者制造商價值獲取產品發(fā)光材料戰(zhàn)略控制品牌/市場領先法律：專利商業(yè)秘密經營業(yè)務產品產品解決方案光明發(fā)光的價值戰(zhàn)略創(chuàng)新價值戰(zhàn)略的設計過程基本情況 困境 解決思路 模型設計 實施效果三普利價值戰(zhàn)略模型-概念模型核心概念核 心 資 產 的 應 用創(chuàng)新前創(chuàng)新后客戶選擇醫(yī)院患者價值獲取