1、1工程組織凡事預(yù)那么立、不預(yù)那么廢張超勇 副教授華中科技大學(xué)機(jī)械學(xué)院工業(yè)工程系.說 明工程一旦確立，首先將要面臨兩個(gè)問題。第一，必需確定工程與公司的關(guān)系，即工程的組織構(gòu)造；第二，必需確定工程內(nèi)部的組成。本課將從組織的普通概念出發(fā)，重點(diǎn)引見三種主要的工程組織構(gòu)造方式，即職能式、工程式和矩陣式組織構(gòu)造，以及它們的優(yōu)缺陷。還將討論選擇適宜的工程組織方式所要思索的一些關(guān)鍵要素。.什么是組織管理？“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目的而有效地任務(wù)，就必需設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)構(gòu)造(a structure of roles)。這就是組織管理的目的。 美Harold Koontz組織的特征目的性：目的是組織產(chǎn)生的原由和使命的

2、表達(dá)專業(yè)化分工：組織在分工的根底上構(gòu)成依賴性：組織內(nèi)部職位相互聯(lián)絡(luò)等級(jí)制度：組織存在一個(gè)上下級(jí)關(guān)系開放性：組織與外部環(huán)境存在資源及信息交流環(huán)境順應(yīng)性：組織必需順應(yīng)外部大環(huán)境才干開展.組織的定義與過程組織名詞= 組織構(gòu)造描畫組織的框架體系有認(rèn)識(shí)構(gòu)成的職務(wù)或職位的構(gòu)造復(fù)雜性：組織分化的程度正規(guī)化：按照規(guī)那么和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)化與分權(quán)化：決策權(quán)益的分布組織動(dòng)詞= 組織設(shè)計(jì)管理人員設(shè)立或變革一個(gè)組織的構(gòu)造.組織與目的的關(guān)系目 標(biāo) 組 織人方法和工具消費(fèi)方法和工具管理方法和工具消費(fèi)人員管理人員目的決議組織，組織是目的能否實(shí)現(xiàn)的決議性要素.怎樣才算一個(gè)合理的組織？目的的一致性和管理的一致有效的管

3、理幅度和層次責(zé)任和權(quán)益要對(duì)等要合理分工和親密協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和次序團(tuán)隊(duì)精神.8工程組織工程組織定義為，為完成特定的工程義務(wù)而建立起來的，從事工程詳細(xì)任務(wù)的組織。工程組織是在項(xiàng)且生命期內(nèi)暫時(shí)組建的，是暫時(shí)的，只是為了完成特定的工程目的而組建的。大多數(shù)在早期階段進(jìn)展，但是需求評(píng)審和修正Organizational Planning .工程是一次性的活動(dòng)，客觀上同樣存在著組織設(shè)計(jì)、運(yùn)轉(zhuǎn)、更新和終結(jié)的生命周期。工程組織具有它本人的特點(diǎn)。1. 工程組織具有生命周期 。工程組織與工程一樣有其生命周期，要閱歷建立、開展和解散的過程。工程組織普通組織的特點(diǎn)工程及工程管理的特殊性工程管理組織.工程組織2

4、. 工程組織具有柔性 。工程要有機(jī)動(dòng)靈敏的組織方式和用人機(jī)制。工程組織萬不能是：來了走不 得，定了變不得，不用去不得，用的進(jìn)不得。3. 工程組織具有順應(yīng)工程一次性的特點(diǎn) 。工程組織與其他組織 (例如政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、醫(yī)院或?qū)W校)不一樣，具有暫時(shí)性。4. 工程組織講求專業(yè)化。專業(yè)化可使成員提高任務(wù)效率，提高熟練程度5. 工程組織注重權(quán)威和一致指揮。.11工程組織的類型職能型工程型矩陣型弱勢(shì)矩陣強(qiáng)勢(shì)矩陣均勢(shì)矩陣混合型Organizational Planning .職能型組織社會(huì)化大消費(fèi)、專業(yè)化分工的結(jié)果。該構(gòu)造呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者那么沿著塔身向下分布。職能式組織

5、構(gòu)造最顯著的特點(diǎn)：管理層次比較清楚。把不同專業(yè)力量集中在一同是特定的職能人們從事某種特定的活動(dòng)運(yùn)用職能型組織構(gòu)造的企業(yè)根本上消費(fèi)、銷售規(guī)范產(chǎn)品，很少涉足外部工程.13Organizational Planning 工程協(xié)調(diào)CEO總經(jīng)理營(yíng)銷職能部門經(jīng)理財(cái)務(wù)職能部門經(jīng)理消費(fèi)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員研發(fā)職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能型組織.14職能型組織中的工程成員Organizational Planning .15職能型組織的優(yōu)點(diǎn)資源集中優(yōu)勢(shì)，保證供應(yīng)和質(zhì)量便于相互交流與發(fā)明性的處理問題可以堅(jiān)持工程的延續(xù)性工程任務(wù)與本職任務(wù)融

6、為一體，減少由于工程不確定性引起的不確定性O(shè)rganizational Planning .16職能型組織的缺陷不關(guān)注客戶利益,責(zé)任不明確,工程經(jīng)常得不到很好的對(duì)待工程成員積極性不高各職能部門間缺乏交流與客戶溝通較困難Organizational Planning .工程型組織在這種組織方式中，每個(gè)工程就好像一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作。每個(gè)部門都有本人的工程經(jīng)理及其下屬的職能部門。當(dāng)環(huán)境迅速變化時(shí)，專業(yè)分工和集中管理是職能型組織所帶來的問題就突出了起來。工程型構(gòu)造突出的特點(diǎn)集中決策、分散運(yùn)營(yíng)這種工程式的組織構(gòu)造常用于一些工程多、規(guī)模大的公司。.18工程型組織Organizational Planni

7、ng 工程協(xié)調(diào)工程經(jīng)理CCEO總經(jīng)理工程經(jīng)理B工程經(jīng)理A工程人員工程人員工程人員工程人員工程人員工程人員工程人員工程人員工程人員.19工程型組織中的工程成員Organizational Planning .20工程型組織的優(yōu)點(diǎn)工程經(jīng)理對(duì)工程全權(quán)擔(dān)任，可以方便調(diào)用工程資源工程成員可以充分發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神決策速度快，能對(duì)客戶及時(shí)呼應(yīng)工程成員防止多重指點(diǎn)Organizational Planning .21工程型組織的缺陷資源配置反復(fù)，能夠本錢低效相對(duì)獨(dú)立，知識(shí)和技藝在工程之間交流程度低。相對(duì)封鎖，公司政策難以貫徹缺乏事業(yè)上的延續(xù)性與平安感Organizational Planning . 矩陣組織型由

8、垂直的職能部門和程度的不同工程組結(jié)合而成一個(gè)矩陣，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，從而加強(qiáng)了各職能部門同各工程之間的協(xié)作關(guān)系。在職能部門積累專業(yè)技術(shù)的長(zhǎng)期目的和工程的短期目的之間找到適宜的平衡點(diǎn)。將職能組織型的縱向優(yōu)勢(shì)和工程組織型的橫向優(yōu)勢(shì)有效結(jié)合起來注重工程與客戶 + 充分發(fā)揚(yáng)企業(yè)資源適用于既有規(guī)范產(chǎn)品又有工程矩陣型組織.矩陣型組織Organizational Planning 執(zhí)行主管職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員工程主管工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程協(xié)調(diào).24需求有工程經(jīng)理與職能部門擔(dān)任人的共同協(xié)作，將兩者很好地結(jié)合起來，根據(jù)協(xié)作的不同程度，矩陣組織可以分為弱矩陣組織、

9、中矩陣組織和強(qiáng)矩陣組織。 強(qiáng)勢(shì)矩陣組織：工程經(jīng)理的權(quán)益 職能經(jīng)理權(quán)益 平衡矩陣組織：工程經(jīng)理的權(quán)益 職能經(jīng)理權(quán)益 弱勢(shì)矩陣組織：工程經(jīng)理的權(quán)益 職能經(jīng)理權(quán)益Organizational Planning 矩陣型組織.三種類型的權(quán)益變化圖職能型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣工程型工程經(jīng)理權(quán)限職能經(jīng)理權(quán)限大小大小.26矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)有專職的工程經(jīng)理防止資源的重置性浪費(fèi)既有利于效力客戶、又有利于貫徹公司政策減少工程成員顧慮Organizational Planning .27矩陣型組織的缺陷工程與職能部門的責(zé)權(quán)不清相互爭(zhēng)奪資源兩個(gè)指點(diǎn)Organizational Planning .工程組織方式的選擇在詳細(xì)

10、的工程實(shí)際中，終究選擇何種工程的組織方式?jīng)]有一個(gè)可循的公式，普通在充分思索各種組織構(gòu)造的特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、工程特點(diǎn)和工程所處的環(huán)境等要素的條件下，然后才干做出較為適當(dāng)?shù)倪x擇。.不同類型組織的優(yōu)缺陷比較Organizational Planning 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式?jīng)]有重復(fù)活動(dòng)職能優(yōu)異狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶項(xiàng)目式能控制資源向客戶負(fù)責(zé)成本較低項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)溝通良好注重客戶雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)力.工程組織構(gòu)造及其對(duì)工程實(shí)施的影響職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣中矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高

11、甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒有025%15%60%50%95%85%100%項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間半職半職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職半職全職全職.31決議組織機(jī)構(gòu)選擇的關(guān)鍵要素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時(shí)間短中等長(zhǎng)規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單對(duì)內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對(duì)外部依賴性強(qiáng)中等弱時(shí)間限制性弱中等強(qiáng)在工程組織方式的選擇時(shí)，需求了解哪些要素制約著工程組織的實(shí)踐選擇。下表列出了一些能夠的要素與組織方式之間的關(guān)系。.工程組織方式的選擇針對(duì)不確定性較低、所用技術(shù)規(guī)范、繼

12、續(xù)時(shí)間短的小工程應(yīng)該采用職能型組織構(gòu)造，由于它層次明晰，可以充分利用公司內(nèi)部資源。對(duì)于環(huán)境變化大、技術(shù)創(chuàng)新性強(qiáng)的大型工程，應(yīng)該采用工程型組織構(gòu)造，由于每個(gè)工程都下設(shè)了很多職能部門，可以進(jìn)展有效的協(xié)調(diào)和配合，順應(yīng)環(huán)境的變化。矩陣型組織構(gòu)造適用于技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)程度較大的大型工程。如組織既有規(guī)范產(chǎn)品又有工程，矩陣型構(gòu)造是比較適宜的。.案 例以W 公司的A 工程為例，從工程組織構(gòu)造選擇的角度分析工程失敗的緣由。一A工程概略。W 公司是一家設(shè)備制造企業(yè)。2004 年W 公司建立的合資公司，參與鐵道部組織的公開招標(biāo)，并最終獲得了200km/h高速列車的部分訂單，工程命名為A 工程。二A工程組織構(gòu)造的選擇與

13、實(shí)施結(jié)果。W 公司的組織構(gòu)造方式是職能型組織構(gòu)造。W公司曾采用該組織構(gòu)呵斥功完成了一些工程，并開展起了成熟的供應(yīng)鏈。鑒于以往勝利閱歷，W 公司決議采用職能型的工程組織來實(shí)施A 工程。公司從設(shè)計(jì)、工藝、采購(gòu)和消費(fèi)等各職能部門抽調(diào)人員及其他資源，組成工程實(shí)施組織。工程組織中的成員僅向各自的職能部門經(jīng)理匯報(bào)，正式的溝通以沿著命令鏈的垂向溝通為主。一旦需求協(xié)調(diào)其他職能部門的任務(wù)，工程組成員需求向職能部門的經(jīng)理匯報(bào)，由處于職能部門頂層的職能經(jīng)理來協(xié)調(diào)，然后將協(xié)調(diào)的結(jié)果傳達(dá)給工程組成員。W 公司過去勝利完成的工程其規(guī)模不大、工程繼續(xù)的時(shí)間在一年以內(nèi)、外部環(huán)境也相對(duì)穩(wěn)定、對(duì)客戶的要求和供應(yīng)商的才干都有深化的

14、認(rèn)識(shí)。而W 公司的大型A 工程，技術(shù)非常復(fù)雜，而且工程活動(dòng)的地理位置、言語和文化都有差別。W 公司沒有從工程本身及其內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)展仔細(xì)思索，而是盲目教條地采用職能型組織構(gòu)造對(duì)工程進(jìn)展實(shí)施，導(dǎo)致了工程的失敗。.案 例例：某企業(yè)是以工程為根底的企業(yè)，即企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)是有許多工程活動(dòng)有機(jī)構(gòu)成。為了順應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織構(gòu)造采用了矩陣式組織構(gòu)造，但是在工程運(yùn)作過程中，工程的資源如人員經(jīng)常會(huì)遭到工程經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重指點(diǎn)，降低了運(yùn)作效率和效果。某工程經(jīng)理為了使工程成員在工程存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在工程成員進(jìn)入工程組必需接受這樣一條約束，即在工程組任務(wù)時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)絡(luò)。請(qǐng)分析這位工程

15、經(jīng)理的做法能否合理？工程練習(xí)1、請(qǐng)畫出本人所在單位的組織構(gòu)造圖2、畫出他曾參與過的一個(gè)工程的組織構(gòu)造圖.36工程團(tuán)隊(duì).介 紹 團(tuán)隊(duì)是一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目的而協(xié)同任務(wù)，團(tuán)隊(duì)任務(wù)就是是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)這一共同目的而共同努力。工程團(tuán)隊(duì)任務(wù)能否有效會(huì)直接影響工程的成敗，雖然需求方案及工程經(jīng)理的任務(wù)技藝是必需的，但人員工程經(jīng)理和工程團(tuán)隊(duì)才是工程勝利的關(guān)鍵。工程勝利需求一個(gè)有效任務(wù)的工程團(tuán)隊(duì)。勝利的團(tuán)隊(duì)管理不一定能保證工程的勝利，但失敗的團(tuán)隊(duì)管理必然導(dǎo)致工程的失敗。.38概述什么是團(tuán)隊(duì) T-Together E-Everyone A-Achieve M-More.39群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別群體目的：?jiǎn)蝹€(gè)相

16、加責(zé)任：個(gè)體取向協(xié)同：普通中性技藝：隨機(jī)結(jié)合團(tuán)隊(duì)目的：集體績(jī)效責(zé)任：集體取向協(xié)同：積極配合技藝：相互補(bǔ)充.40團(tuán)隊(duì)角色工兵團(tuán)長(zhǎng)開路先鋒智多星監(jiān)控/評(píng)價(jià)事務(wù)長(zhǎng)軍醫(yī) 把個(gè)人偏好與團(tuán)隊(duì)角色要求適當(dāng)匹配，使團(tuán)隊(duì)成員各盡其能。最正確團(tuán)隊(duì)：西天取經(jīng)四師徒41警察是英國(guó)人廚師是法國(guó)人修繕汽車的是德國(guó)人行政管理者是瑞士人情人是意大利人警察是德國(guó)人廚師是英國(guó)人修繕汽車的是法國(guó)人行政管理者是意大利人情人是瑞士人地 獄天 堂.42團(tuán)隊(duì)建立Team Development.43Team Development目錄為什么要進(jìn)展團(tuán)隊(duì)建立?團(tuán)隊(duì)的涵義團(tuán)隊(duì)建立團(tuán)隊(duì)的開展階段工程團(tuán)隊(duì)績(jī)效.44為什么要進(jìn)展團(tuán)隊(duì)建立?TeamGr

17、oup一個(gè)中國(guó)人是一條龍三個(gè)中國(guó)人是一條蟲？112Team Development.45團(tuán)隊(duì)的涵義團(tuán)隊(duì)實(shí)踐上就是在一同任務(wù)的人的集體。一個(gè)有實(shí)力的團(tuán)隊(duì)實(shí)踐上是全體成員為到達(dá)一個(gè)共同的目的彼此親密配合的產(chǎn)物。 有一個(gè)共同的目的 成員樂于一同任務(wù) 保證到達(dá)工程的目的 擁有不同專業(yè)和閱歷背景的成員對(duì)工程做出承諾，服從工程經(jīng)理指點(diǎn)Team Development.46為什么要進(jìn)展團(tuán)隊(duì)建立?工程個(gè)體在背景、才干、需求以及專業(yè)興趣上有很大差別工程處于困難或姿態(tài)Team Development.47什么是團(tuán)隊(duì)建立 團(tuán)隊(duì)建立就是經(jīng)過方案，仔細(xì)研討如何鼓勵(lì)有效的任務(wù)實(shí)際，同時(shí)減少破壞團(tuán)隊(duì)才干和團(tuán)隊(duì)資源，以及抑制

18、工程中出現(xiàn)的困難和妨礙的過程。 團(tuán)隊(duì)建立的目的是使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生協(xié)同性和共生性，使團(tuán)隊(duì)成員可以在一同任務(wù)，在一個(gè)組織環(huán)境里實(shí)施他們的職責(zé)，同時(shí)又適度競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)存在一定的矛盾。 Team Development.48 人數(shù)不多 互補(bǔ)技藝 共同目的 共同義務(wù) 共同責(zé)任 高度協(xié)同出色的指點(diǎn) 團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目的而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的任務(wù)群體。工程團(tuán)隊(duì).49如何進(jìn)展團(tuán)隊(duì)建立促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員相互了解、信任、依賴定期召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議經(jīng)過各種方法提高士氣大力宣傳工程的重要性、工程的重要價(jià)值培育成員以“團(tuán)隊(duì)目的為本人目的的理念培育團(tuán)結(jié)精神注重團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人才干培育 其中：培訓(xùn)、考評(píng)、鼓勵(lì)Team Developmen

19、t.50工程成員的培訓(xùn)崗前培訓(xùn)平安根本技藝操作方法等崗上培訓(xùn)專門培訓(xùn)特殊技藝培訓(xùn)Team Development.51工程成員的考評(píng)制定績(jī)效考評(píng)工程鼓勵(lì)的根據(jù)需求一套科學(xué)可行的評(píng)價(jià)方法Team Development.52工程成員的鼓勵(lì)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與鼓勵(lì)該當(dāng)遵照的原那么：要和工程目的相聯(lián)絡(luò)保證效率的根底上實(shí)現(xiàn)公平堅(jiān)持按績(jī)效取酬的原那么對(duì)績(jī)效較差的成員要為其發(fā)明時(shí)機(jī)要“因人而異Team Development.53工程成員的鼓勵(lì)授權(quán)為了實(shí)現(xiàn)工程目的而賦予工程成員一定的權(quán)益，使他們可以在本人的職權(quán)范圍內(nèi)完成既定的義務(wù)包含兩層含義分配責(zé)任分配權(quán)益Team Development.工程團(tuán)隊(duì)

20、績(jī)效影響要素團(tuán)隊(duì)精神工程經(jīng)理團(tuán)隊(duì)目的的明確性信息溝通鼓勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度團(tuán)對(duì)成員職責(zé)的明確性約束機(jī)制. “將心, 心也, 眾心, 心也。中國(guó)古代著名的之一定爵第三中的一句話, 它的含義是:“將軍的意志是全軍的心臟, 士卒的認(rèn)識(shí)是全軍的心臟, 二者必需一致。這句話透漏出如今管理的一個(gè)根本條件: 作為指點(diǎn)者必需把團(tuán)隊(duì)的目的和每個(gè)成員的目的有機(jī)地交融起來, 使大家可以向著一個(gè)目的共同努力。如何進(jìn)展團(tuán)隊(duì)建立.56“團(tuán)隊(duì)開展的不同階段構(gòu)成階段(Forming) 磨合階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)表現(xiàn)階段(Performing)解散階段(Dismissing).57 1構(gòu)成階段 構(gòu)成

21、階段是工程團(tuán)隊(duì)的初創(chuàng)和組建階段。在這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)成員由個(gè)體而歸屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，總體上有一種積極向上的愿望，團(tuán)隊(duì)成員的心情特點(diǎn)包括：激動(dòng)、希望、疑心、焦急和猶疑，在心思上處于一種極不穩(wěn)定的階段。 在這一階段，工程經(jīng)理需求為整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確方向、目的和義務(wù)，為每個(gè)人確定職責(zé)和角色，以創(chuàng)建一個(gè)良好的工程團(tuán)隊(duì)?！皥F(tuán)隊(duì)開展的不同階段.58 2磨合階段 這是工程團(tuán)隊(duì)開展的第二階段。這一階段，團(tuán)隊(duì)成員按照分工開場(chǎng)了初步的協(xié)作，有些成員會(huì)發(fā)現(xiàn)工程的任務(wù)與個(gè)人當(dāng)初的想象不一致，有些會(huì)發(fā)現(xiàn)工程團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系與本人期望的不同，有些團(tuán)隊(duì)成員與工程管理人員和工程經(jīng)理發(fā)生矛盾和抵觸，團(tuán)隊(duì)成員心情的特點(diǎn)是：緊張、波折、不滿

22、、對(duì)立和抵抗。 在磨合階段工程經(jīng)理需求應(yīng)付和處理出現(xiàn)的各種問題和矛盾，需求容忍不滿的出現(xiàn)，處理沖突，協(xié)調(diào)關(guān)系，消除團(tuán)隊(duì)中的各種震蕩要素?！皥F(tuán)隊(duì)開展的不同階段.59 3規(guī)范階段 經(jīng)受了磨合階段的考驗(yàn)后，工程團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了正常開展的規(guī)范階段。這一階段的工程團(tuán)隊(duì)的矛盾要低于磨合階段。團(tuán)隊(duì)成員的心情特點(diǎn)表現(xiàn)為：信任、協(xié)作、忠實(shí)、友誼、稱心。 工程經(jīng)理在這一階段應(yīng)該對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員所獲得的提高予以表?yè)P(yáng)，應(yīng)該積極支持工程團(tuán)隊(duì)成員的各種建議和參與，努力規(guī)范整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為和團(tuán)隊(duì)成員的行為?！皥F(tuán)隊(duì)開展的不同階段.60 4表現(xiàn)階段工程團(tuán)隊(duì)不斷獲得成就的階段。在這個(gè)階段中，工程團(tuán)隊(duì)的成員積極任務(wù)，努力為實(shí)現(xiàn)工程目的而做奉獻(xiàn)。 這一階段成員的心情特點(diǎn)是：開放、坦誠(chéng)、依賴、團(tuán)隊(duì)的集體感和榮譽(yù)感。 工程經(jīng)理在這一階段應(yīng)該積極放權(quán)，以使工程團(tuán)隊(duì)成員更多地進(jìn)展自我管理和自我鼓勵(lì)。同時(shí)，工程經(jīng)理應(yīng)該及時(shí)公告工程的進(jìn)程、表?yè)P(yáng)先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)成員，努力協(xié)助工程團(tuán)隊(duì)完成工程方案，實(shí)現(xiàn)工程的目的?！皥F(tuán)隊(duì)開展的不同階段.工程團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)工程的經(jīng)理。他以為在一切的資源中，人力資源是最重要的資源。他以為一個(gè)良好的組織就是工程的成員“各有其位，各就其位。他先將工程的義務(wù)進(jìn)展了分解WBS，然后根據(jù)任務(wù)要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親身出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)益，并有詳細(xì)的