1、題目： 知識型員工忠誠度的研究 摘 要知識經(jīng)濟帶來的是一場經(jīng)濟領(lǐng)域的革命，而知識型員工正是這場大革命中的決定因素，任何一家企業(yè)的成功往往離不開企業(yè)中的知識型員工。如何提高知識型員工的忠誠度，使他們個人和企業(yè)共同成長與發(fā)展，激勵他們更好地為企業(yè)服務(wù)就成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問題。本文以組織職業(yè)生涯管理為途徑，以提高企業(yè)知識型員工忠誠度為目標，根據(jù)職業(yè)生涯管理、知識型員工忠誠度的概念、有關(guān)理論以及知識型員工的特征對我國企業(yè)實施職業(yè)生涯管理的狀況和知識型員工忠誠度的現(xiàn)狀進行了分析，提出了企業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理體系設(shè)計的原則、指導(dǎo)思想、具體措施，詳細探討了我國企業(yè)如何進行知識型員工職業(yè)生涯管理來提高

2、其忠誠度的問題。關(guān)鍵詞：知識型員工；忠誠度；職業(yè)生涯；管理AbstractKnowledge economy is an economic revolution, and the knowledge workers is a revolution in the determinants of, any enterprises success is inseparable from the knowledge workers in the enterprise. How to enhance the knowledge employee loyalty, so that their person

3、al and business development, encouraging them to serve for the enterprise better has become the modern enterprise the problem of first consideration. In this paper, to organize occupation career management way, in order to improve enterprise knowledge employee loyalty as the goal, based on occupatio

4、n career management, knowledge employee loyalty concept, related theory and the feature of knowledge employee of our country enterprise implements the occupation career management status and the loyalty of the knowledge staff current situation undertook an analysis, put forward enterprise knowledge

5、employee occupation career management system design principle, guiding ideology, the specific measures, detailed discussed our country enterprise to carry out the knowledge type employee occupation career management to improve their loyalty problem.Key words: knowledge workers; loyalty; occupation c

6、areer management;目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc305794974 引言 PAGEREF _Toc305794974 h 1 HYPERLINK l _Toc305794975 1 知識型員工的概念界定及特征 PAGEREF _Toc305794975 h 2 HYPERLINK l _Toc305794976 1.1知識型員工的概念 PAGEREF _Toc305794976 h 2 HYPERLINK l _Toc305794977 1.2知識型員工職業(yè)生涯管理特點分析 PAGEREF _Toc305794977 h 2 HYPER

7、LINK l _Toc305794978 2 我國知識型員工忠誠度現(xiàn)狀及存在的問題分析 PAGEREF _Toc305794978 h 3 HYPERLINK l _Toc305794979 3 我國企業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc305794979 h 4 HYPERLINK l _Toc305794980 3.1從管理觀念來看 PAGEREF _Toc305794980 h 5 HYPERLINK l _Toc305794981 3.2從管理技術(shù)來看 PAGEREF _Toc305794981 h 5 HYPERLINK l _Toc305794982 3.3從

8、管理體系來看 PAGEREF _Toc305794982 h 5 HYPERLINK l _Toc305794983 3.4從外部環(huán)境來看 PAGEREF _Toc305794983 h 6 HYPERLINK l _Toc305794984 4 基于職業(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度提升體系分析 PAGEREF _Toc305794984 h 6 HYPERLINK l _Toc305794985 4.1概述 PAGEREF _Toc305794985 h 6 HYPERLINK l _Toc305794986 4.2知識型員工忠誠度提升的原則 PAGEREF _Toc305794986 h 7

9、 HYPERLINK l _Toc305794987 4.2.1利益最大化原則 PAGEREF _Toc305794987 h 7 HYPERLINK l _Toc305794988 4.2.2公平性原則 PAGEREF _Toc305794988 h 7 HYPERLINK l _Toc305794989 4.2.3參與性原則 PAGEREF _Toc305794989 h 7 HYPERLINK l _Toc305794990 4.3 知識型員工忠誠度提升框架 PAGEREF _Toc305794990 h 8 HYPERLINK l _Toc305794991 5 基于職業(yè)生涯管理的知識

10、型員工忠誠度提升的實施措施 PAGEREF _Toc305794991 h 8 HYPERLINK l _Toc305794992 5.1廣泛動員 PAGEREF _Toc305794992 h 8 HYPERLINK l _Toc305794993 5.2積極準備 PAGEREF _Toc305794993 h 9 HYPERLINK l _Toc305794994 5.2.1知識型員工多元化的職業(yè)生涯通道的設(shè)計 PAGEREF _Toc305794994 h 9 HYPERLINK l _Toc305794995 5.2.2知識型員工職業(yè)生涯管理的配套體系的設(shè)計 PAGEREF _Toc3

11、05794995 h 9 HYPERLINK l _Toc305794996 5.3有針對性的實施職業(yè)生涯管理措施 PAGEREF _Toc305794996 h 12 HYPERLINK l _Toc305794997 5.4對職業(yè)生涯管理工作效果進行評估 PAGEREF _Toc305794997 h 14 HYPERLINK l _Toc305794998 5.4.1對知識型員工進行評估 PAGEREF _Toc305794998 h 15 HYPERLINK l _Toc305794999 5.4.2對組織狀況進行評估 PAGEREF _Toc305794999 h 15 HYPERL

12、INK l _Toc305795000 結(jié)論 PAGEREF _Toc305795000 h 16 HYPERLINK l _Toc305795001 參考文獻 PAGEREF _Toc305795001 h 17 HYPERLINK l _Toc305795002 致 謝 PAGEREF _Toc305795002 h 18引言知識型員工是在知識經(jīng)濟中出現(xiàn)的新概念，不同學(xué)者對其的界定也有所不同，因此關(guān)于知識型員工的概念未達成共識。目前，學(xué)術(shù)界對知識型員工的理解主要有以下三種觀點：一是以學(xué)歷為依據(jù)，認為知識型員工是具有本科（含本科）以上學(xué)歷的工作者；二是以職業(yè)為依據(jù)，認為知識型員工是專業(yè)人士、

13、工程師、技術(shù)人員、科研人員、中高層管理者等工作者；三是以貢獻為依據(jù)，認為知識型員工為企業(yè)帶來知識資本增值的工作者。通過對眾多文獻的梳理與分析，本文將知識型員工的內(nèi)涵界定為：知識型員工是指那些受過專業(yè)和正規(guī)的教育，掌握知識并利用知識進行創(chuàng)造性工作，為組織創(chuàng)造財富并以此為生的工作者。1 知識型員工的概念界定及特征1.1知識型員工的概念與非知識型員工相比，知識型員工具有以下幾方面特征：第一，從工作形式上看，知識型員工大多從事腦力勞動而不是體力勞動；第二，從個性特征來看，知識型員工一般具有較強的獨立性、自主性和創(chuàng)造性；第三，從流動意向來看，知識型員工流動性大，為了追求自我價值的實現(xiàn)；第四，從對工作環(huán)境

14、要求看，知識型員工對環(huán)境的要求較高，不喜歡勞動過程被監(jiān)控；第五，從所忠誠的對象來看，知識型員工大多對自身的事業(yè)忠誠，而非雇主。在知識經(jīng)濟時代，知識型員工的特殊性決定了他們有不同于非知識型員工的需求特征?；凇榜R斯洛需求層次理論”和“奧爾德弗的ERG理論”以及“公平理論”，結(jié)合知識型員工本身的特征，他們的需求特征主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，自我發(fā)展的需要。知識型員工注重個人的成長，他們看重其所從事的工作是否有較大的發(fā)展空間，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠吸引力或者沒有良好的發(fā)展前景，他們就可能尋找新的機會。第二，自我實現(xiàn)的需要。知識型員工有一種強烈的自我表現(xiàn)欲望，他們認為，工作不僅意味著換取勞動報酬，更是

15、發(fā)揮自己專長，體現(xiàn)自我價值的方式。以上兩方面就是馬斯洛需求理論中自我實現(xiàn)需求與ERG理論中的成長需求的具體體現(xiàn)?；诼殬I(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度研究第三，自主工作的需要。知識型員工注重工作過程中的自我管理與自我指導(dǎo)，他們希望按自己的方式完成任務(wù)，因此，他們需要更多的自主權(quán)。這就是尊重需求的具體體現(xiàn)1。第四，金錢物質(zhì)的需要。生存是人類的基本需求，即使是對于知識型員工，金錢財富也同樣重要。不過比起金錢本身，他們認為看重金錢是因為這在某種程度上反映著他們價值和被認可的程度；另一方面，對于報酬的多少，他們更關(guān)注的是付出與得到的公平效應(yīng)。知識型員工的需求雖然是多種因素交織在一起的，但其中也會有一種或幾

16、種起主導(dǎo)作用。大量的實踐證明，知識型員工在自己的職業(yè)生涯中更注重自身的成長，并將其作為職業(yè)驅(qū)動力。1.2知識型員工職業(yè)生涯管理特點分析知識型員工職業(yè)生涯管理是一個系統(tǒng)工程，組織要根據(jù)其特性職業(yè)制定合理的職業(yè)生涯目標，為其尋找合理的實現(xiàn)途徑，同時組織要予以積極的支持，只有兩者相互配合，才能實現(xiàn)雙贏。知識型員工職業(yè)生涯管理的特征有：第一，知識型員工的職業(yè)生涯管理是知識型員工正確認識自己，明確自身定位2，尋找合適崗位的重要途徑。第二，知識型員工職業(yè)生涯管理受知識型員工特征的影響，是知識型員工的主觀追求和客觀形勢決定的必須完成的工程，伴隨著知識型員工的每一個職位階梯。第三，知識型員工職業(yè)生涯管理是企業(yè)

17、留住人才的關(guān)鍵，因為人力資本的價值遠遠大于物質(zhì)資本，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。2 我國知識型員工忠誠度現(xiàn)狀及存在的問題分析當今社會是知識經(jīng)濟的社會，知識在整個經(jīng)濟增長中的作用舉足輕重，這就決定了知識型員工成為企業(yè)最重要、最稀缺的資源。正如美國管理學(xué)大師克雷曼指出，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭。但近幾年，越來越多的企業(yè)對知識型員工的管理出現(xiàn)了不少問題，比如激勵手段的匾乏、員工跳槽頻繁、管理成本的上升等等，導(dǎo)致了大量知識型員工流失等現(xiàn)象，員工忠誠度下降甚至滑坡已經(jīng)成為不爭的事實。知識型員工忠誠度下降的表現(xiàn)主要體現(xiàn)在流失率上。從流失員工的企業(yè)性質(zhì)來講，國有企業(yè)基本上處于凈流失狀態(tài)，是

18、知識型員工競爭的弱者。而外資企業(yè)和一些民營企業(yè)雖然也存在不同程度的員工流失現(xiàn)象，但大多處于凈流入或平衡狀態(tài)，其中外資企業(yè)在人才競爭中優(yōu)勢更為明顯。2002年國有控股企業(yè)中具有較高職稱的資深技術(shù)人員，流出652人，流進475人，流出引入比為1.37；而非國有企業(yè)則相反，流出160人，引進428人，流出引入比為0.37。我國外資企業(yè)中的高級技術(shù)人員、管理人員70?0來自國有企業(yè)。從流失員工所處行業(yè)來看3，流失率較為嚴重的行業(yè)主要以信息技術(shù)及金融服務(wù)業(yè)為主。根據(jù)賽迪顧問的調(diào)查顯示，中國IT服務(wù)行業(yè)的平均人才流失率為25.4%，一些規(guī)模較小、吸引力稍弱的中小型廠商的人才流失率甚至接近40%，遠高于所有

19、行業(yè)的平均值15.8%。翰威特咨詢公司發(fā)布的“翰威特2006年亞太地區(qū)員工流失和留用研究報告”顯示，銀行金融業(yè)的員工離職率高達25%。從流失員工的職能來看，廣州拓培人力資源顧問有限公司2003年對廣東省企業(yè)的調(diào)查顯示，經(jīng)理級員工的平均流失率是5.10%，主任級員工的平均流失率是7.6%，專業(yè)技術(shù)人員的平均流失率是11.800k，可以看出知識型員工流動性非常大。另外，根據(jù)翰威特的研究，知識型員工中的專業(yè)人員、主管、技術(shù)人員流動率最高；而高管人員的流動率為最低。這說明，大部分企業(yè)已經(jīng)采取應(yīng)取措施，成功地挽留中高層的知識型員工。為了了解人才流失的原因，許多研究機構(gòu)和學(xué)者對企業(yè)員工流失的現(xiàn)象進行了調(diào)查

20、研究，本文收集了近幾年內(nèi)針對知識型員工跳槽行為和原因的調(diào)查結(jié)果，歸納如下：a.2003年底，51job在網(wǎng)上對2.3萬余人就“年底跳槽”問題進行了調(diào)查，接受調(diào)查的對象男女比例基本相同，60.95%的人具有本科學(xué)歷，48.69%的人已工作了2-5年時間。在本次調(diào)查中，“出于個人職業(yè)發(fā)展考慮”而跳槽的員工有53.93%，占第一位；“對原公司薪資福利不滿意”是跳槽的第二大動因：“對公司發(fā)展前景不滿意”、“原公司沒有足夠的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會”，是引發(fā)個人跳槽的第三、第四大因素，50%的人認為適合的機會比金錢更重要。b.根據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)2004年7月的調(diào)查，在知識型員工流動原因中，希望提高薪酬待遇的占30%；

21、尋求更好職業(yè)發(fā)展空間的占55%；因和上級或同事關(guān)系不融洽的占2%；因發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展前景不妙的占6%；其他原因的占5%4。C.中華英才網(wǎng)調(diào)查顯示，知識型員工選擇公司的優(yōu)先順序為：相關(guān)培訓(xùn)和發(fā)展機會、薪水高、自己喜歡這行等。d.根據(jù)搜狐教育頻道2010年的每周教育調(diào)查結(jié)果顯示，92.31%的員工打算近期跳槽，而且，對于“選擇新公司，您認為最重要的因素”這個問題，48.17?0的員工選擇了個人發(fā)展，20.74W0的員工選擇薪酬福，12.05%的員工選擇公司未來發(fā)展。從以上對知識型員工的調(diào)查結(jié)果分析可以得知，雖然調(diào)查的樣本有差異，但他們流失的主要原因都明顯地集中在了個人職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬待遇、企業(yè)發(fā)展前

22、景、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會、工作氛圍等幾項因素上，對個人職業(yè)發(fā)展的要求尤為突出。知識型員工跳槽的內(nèi)在動因可以說明，知識型員工在希望通過事業(yè)發(fā)展來提高生活質(zhì)量的同時，同樣非常希望實現(xiàn)自己人生價值。根據(jù)“雙因素理論”，一方面，類似薪酬待遇等保健類因素必須處理妥當，否則會增加員工的不滿意，導(dǎo)致員工流失，從而大大影響企業(yè)的生產(chǎn)和運作；另一方面，要激發(fā)員工的積極性，提高員工滿意度進而提高其忠誠度，必須改善激勵因素，比如注意工作的安排，量才錄用，各得其所；注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可；注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會，也就是說，要想對知識型員工激勵有效，還必須滿足“馬斯洛需求理論”中自我實現(xiàn)的需要。3 我

23、國企業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀分析從上面的調(diào)查中可以了解到我國知識型員工流失比較嚴重，其流動的內(nèi)在動因中，職業(yè)生涯發(fā)展問題是重要原因，它折射出了我國知識型員工職業(yè)生涯管理存在的問題。目前看來，我國的職業(yè)生涯管理還處于引進階段，其運用還處于觀念階段，實施者相對而言較少，尚未形成完善的體系。具體來講：3.1從管理觀念來看我國企業(yè)的管理者尚未意識到知識型員工職業(yè)生涯管理的重要性由于職業(yè)生涯管理是近十年來才開始在我國傳播，作為一種新的管理理念尚未引起管理層的重視，大多數(shù)企業(yè)認為職業(yè)生涯管理遠不如常規(guī)性的人力資源管理活動（如招聘、培訓(xùn)、績效考核和薪酬管理等）重要，它只是一種邊緣工作、附屬工作。另一方面

24、，根據(jù)“馬斯洛需求理論”與“ERG理論”，企業(yè)要想有效進行知識型員工管理，提高其忠誠度，就必須滿足知識型員工更高層次的需求，如自我發(fā)展、自我實現(xiàn)需求5。然而由于我國企業(yè)管理者受傳統(tǒng)人力資源觀念的影響，使他們對知識型員工的重視力度不夠，更談不上為知識型員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理了。比如，管理者忽視知識型員工渴望被尊重、被認可的需求而不重視其個人意見，導(dǎo)致了員工對職業(yè)失去信心，最終選擇離職；管理者不了解知識型員工注重自我成長的特征而沒有為其提供發(fā)展空間，導(dǎo)致員工的晉升渠道受限制，自尊心與自豪感受挫，忠誠度降低。3.2從管理技術(shù)來看有技術(shù)困難“職業(yè)錨”與知識型員工的職業(yè)選擇、職業(yè)生涯的成功有非常密切

25、的關(guān)系，它不僅有助于企業(yè)在前期識別員工的職業(yè)抱負模式與職業(yè)成功標準，也為知識型員工中后期職業(yè)生涯發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，企業(yè)進行職業(yè)生涯管理的一項重要任務(wù)就是幫助知識型員工確定“職業(yè)錨”。雖然我國企業(yè)也開始關(guān)注知識型員工的職業(yè)發(fā)展，但是有些管理者缺乏專業(yè)的培訓(xùn)和訓(xùn)練，對相關(guān)的職業(yè)生涯管理技術(shù)沒有熟練的掌握，那種具備人力資源的知識和技能，有一定的心理測量、職業(yè)輔導(dǎo)方面綜合素質(zhì)的人才還很匱乏。比如，在職業(yè)選擇方面，管理者不能運用相關(guān)測評方法了解知識型員工的技術(shù)、特長，而不能為其確定正確的“職業(yè)錨”，導(dǎo)致職業(yè)一人不匹配，人才難盡其用，使知識型員工感覺不到自我價值的實現(xiàn)。另外，由于缺乏專業(yè)人員，在招聘、績

26、效評價、職業(yè)指導(dǎo)方面也只能采用技術(shù)含量相對較低的方法，諸如評價中心、績效考核、職業(yè)興趣測驗等技術(shù)的應(yīng)用與西方企業(yè)還存在一定的差距6。因此，人才與技術(shù)的匱乏嚴重制約了職業(yè)生涯管理活動的實施。3.3從管理體系來看我國大部分企業(yè)的人力資源管理職能過于分散，導(dǎo)致人力資源管理職能之間、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理的其他環(huán)節(jié)脫節(jié)7。因此，薪酬體系、培訓(xùn)體系、績效管理體系等支撐力量對職業(yè)生涯管理應(yīng)有的作用尚未發(fā)揮出來。比如，培訓(xùn)體系沒有與個人的職業(yè)生涯規(guī)劃有機結(jié)合使培訓(xùn)缺乏針對性，績效測評工具無法準確反映員工真實績效使考核缺乏公平性，薪酬體系的相同崗位執(zhí)行固定的標準使薪酬管理缺乏靈活性等。3.4從外部環(huán)

27、境來看在職業(yè)生涯管理方面的示范作用也會激發(fā)其他企業(yè)的效仿。在國外，許多知名企業(yè)，如3M公司，IBM，福特汽車等世界500強的企業(yè)出于激發(fā)人的潛力、提高員工忠誠度的考慮，普遍實行了尊重員工的職業(yè)生涯管理，這就使許多企業(yè)跟進、模仿，使職業(yè)生涯管理受到了管理層的重視。例如：3M公司設(shè)計員工職業(yè)生涯管理的體系包括職業(yè)信息系統(tǒng)、績效評估與發(fā)展過程、個人職業(yè)生涯管理手冊、職業(yè)生涯項目、主管公開研討班、員工公開研討班等8，各項職業(yè)生涯管理活動有效滿足員工的高層次需求，鼓勵、支持并幫助員工實現(xiàn)其職業(yè)上的抱負，并把公司需求與員工需求統(tǒng)一起來，成功地提高了工作效率，更大程度地激發(fā)了員工工作的熱情，進而提高員工對公

28、司的忠誠度。而在我國，雖然海爾、聯(lián)想等知名企業(yè)也開展了一些職業(yè)生涯管理方面的工作，但重心仍放在營銷、產(chǎn)品開發(fā)方面，對企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)關(guān)心、總結(jié)、宣傳較少，特別是以職業(yè)生涯管理的相對形成的制度、體系方面的介紹和宣傳較少，這在一定程度上也制約了職業(yè)生涯管理在其他組織內(nèi)部的實施與推廣。4 基于職業(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度提升體系分析4.1概述職業(yè)生涯管理是一項比較規(guī)范、長期的人力資源管理活動，是一種較為人性化的、體現(xiàn)員工與組織雙贏的管理措施。由于我國企業(yè)在進行人力資源管理時，很多方面還沒有形成現(xiàn)代的管理理念，還有很多與以人為本理念相沖突的管理措施，因此，雖然進行職業(yè)生涯管理是一個政策、制度的變革過程

29、，但首先是一個觀念轉(zhuǎn)變的過程。首先，本著提高知識型員工忠誠度的思想，樹立知識型員工職業(yè)生涯管理的戰(zhàn)略地位，并與組織戰(zhàn)略目標相聯(lián)系。職業(yè)生涯管理的目的是為了確定組織需求和知識型員工需求的結(jié)合點，并使組織與員工目標一致、共同成長9。組織要認識到知識型員工的職業(yè)生涯管理是組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求，因為職業(yè)生涯管理與組織競爭實力的提高有緊密的聯(lián)系。組織在制定目標時，要使其目標包含員工個人目標，還要通過有效的溝通使員工了解其目標，讓他們看到實現(xiàn)企業(yè)組織目標給自己帶來的利益。其次，本著提高知識型員工忠誠度的思想，明確各方在職業(yè)生涯管理過程中的角色。一般情況，職業(yè)生涯管理的過程中的參與者主要有三個：知識型員工本人

30、、直接上司、組織。在知識經(jīng)濟時代，知識型員工是企業(yè)潛在的核心員工，應(yīng)該作為職業(yè)生涯管理的主體，他們的責任有：自我評價、確定目標、與上司交換想法、一起規(guī)劃、落實行動；直接上司作為管理過程中的催化劑，他們的責任是：評價知識型員工的目標和發(fā)展需要的現(xiàn)實性、對知識型員工進行輔導(dǎo)、跟蹤知識型員工的計劃并適時對計劃進行更新；組織的責任是：提供職業(yè)生涯管理所需要的資源、為知識型員工、管理者提供必要的培訓(xùn)、跟蹤評價過程的有效性。4.2知識型員工忠誠度提升的原則4.2.1利益最大化原則企業(yè)是營利性組織，其目標是實現(xiàn)利益最大化，企業(yè)實行什么樣的制度都是圍繞這個目標進行的。所以，職業(yè)生涯管理體系設(shè)計也應(yīng)該以企業(yè)組織

31、利益最大化為基礎(chǔ)，脫離了這個原則一切都是毫無意義的10。4.2.2公平性原則基于職業(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度研究公平與效率，是管理追求的兩大目標。而企業(yè)人力資源管理的基本方向是“效率優(yōu)先、兼顧公平”。利益最大化己體現(xiàn)出效率優(yōu)先的原則，那么公平、公正地對待員工，盡量在組織內(nèi)部做到過程的公平就是企業(yè)管理的另一重要方面。同時，與該體系相關(guān)的各項規(guī)定，都要體現(xiàn)公平原則，在制度面前人人平等。公平性是職業(yè)生涯管理的核心和靈魂，是管理能否起到預(yù)期效果的關(guān)鍵。4.2.3參與性原則參與性原則就是指職業(yè)生涯管理的制定與實施過程都要有管理者和知識型員工共同參與、共同制定、共同實施與共同完成。而知識型員工對參與的要

32、求會更加強烈，因為他們是渴望被重視、被認可的群體，所以只有職業(yè)生涯管理真正落實到知識型員工的身上，使其競爭力增強，組織的競爭力才會增強。保證知識型員工的參與是實施職業(yè)生涯管理取得成效的根本。4.3 知識型員工忠誠度提升框架此體系框架主要分為兩部分，第一部分是指導(dǎo)思想與設(shè)計原則，為整個職業(yè)生涯管理的實施提供了保障與依據(jù)；第二部分知識型員工職業(yè)生涯管理的具體實施過程，該部分分為四基于職業(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度研究個階段：動員期、準備期、實施期、評估期。在這四個階段中，動員期是為了讓知識型員工對職業(yè)生涯管理有充分的了解；準備期是為職業(yè)生涯管理活動的實施設(shè)計相關(guān)支撐體系；實施期是組織根據(jù)不同階段的

33、知識型員工采取有針對性的管理措施；評估期是檢驗知識型員工的職業(yè)生涯管理的實施效果，并對此體系進行修正。5 基于職業(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度提升的實施措施5.1廣泛動員在動員期，主要通過組織的信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)布組織開展職業(yè)生涯管理活動，并對開展這項活動進行前期的準備。信息的發(fā)布通常由主要領(lǐng)導(dǎo)者通過會議、工作計劃、簡報、廣播、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等向知識型員工發(fā)出一種信息，使知識型員工了解職業(yè)生涯管理有哪些具體的活動、有什么目的和意義、組織可以提供什么資源和機會等。知識型員工是蔑視權(quán)威、重視自我成長的一個群體，他們只有在充分了解職業(yè)生涯管理和自己有什么關(guān)系之后，才可能積極地參與11。5.2積極準備開展職業(yè)生涯管理

34、活動時，人力資源管理的配套措施有些方面可能是從無到有，有些方面還存在己有的制度與新制度相沖突，而準備期就是要使這些制度合理化，全面化；另外，準備期的計劃活動一定要結(jié)合本單位的實際情況，如果脫離實際，即使制度完善也不可能有效執(zhí)行。因此，準備期任務(wù)最重，工作最多，難度也最大。這個階段的主要工作有以下兩個方面：5.2.1知識型員工多元化的職業(yè)生涯通道的設(shè)計職業(yè)通道是指組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業(yè)通道設(shè)計指明了組織內(nèi)員工可能的發(fā)展方向及發(fā)展機會，組織內(nèi)每一個成員可能沿著本組織的發(fā)展通道變換工作崗位。根據(jù)“職業(yè)生涯發(fā)展路徑理論”，在多重職業(yè)通道模式的基礎(chǔ)上，本文提出了知識型員

35、工的多重職業(yè)發(fā)展通道，主要針對技術(shù)人員。此方案的設(shè)計實際上向知識型員工傳達了一種非常重要的信息，就是組織非常重視他們的個人發(fā)展，會為他們提供足夠的發(fā)展空間和機會。這樣做更有利于增加知識型員工的信心，提高知識型員工的忠誠度。5.2.2知識型員工職業(yè)生涯管理的配套體系的設(shè)計a.建立基于職業(yè)生涯管理的知識型員工職業(yè)信息體系組織有效的職業(yè)信息系統(tǒng)，是進行職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)。建立該系統(tǒng)有三方面的好處：一是有利于組織管理者客觀選拔人才；二是有利于知識型員工的自我職業(yè)生涯管理；三是有利于管理者制定符合知識型員工實際的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。（1）建立知識型員工電子檔案系統(tǒng)建立一個完善的知識型員工電子檔案信息系統(tǒng)，既可

36、以作為知識型員工努力的方向，也有助于縮小知識型員工與上級之間距離。知識型員工個人信息系統(tǒng)包括以下幾個部分：個人的基本情況（姓名、年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、健康狀況等）；個人的工作業(yè)績（德、能、勒、績）；個人的個性（興趣、價值觀、氣質(zhì)、性格等）；個人的潛能（時間管理能力、決策能力、思維能力、交往能力等）。（2）建立知識型員工職位變動制度根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定公平、合理的晉升制度對于提高知識型員工忠誠度是非常重要的。晉升涉及兩方面：一是晉升的標準，二是做出知識型員工是否達到晉升標準的判斷。晉升的標準由崗位分析確定，而如何判斷員工是否達到晉升標準卻是一個難題，這又取決于績效考核是否科學(xué)、公正。（

37、3）及時傳播職位空缺信息當企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，這些信息應(yīng)該通過網(wǎng)絡(luò)等形式動態(tài)、實時地發(fā)布，這樣既可以使知識型員工會感到制度的公平性和透明度，也可以使更多有潛力的員工參與競爭，形成良好的企業(yè)氛圍。b.建立基于職業(yè)生涯管理的知識型員工的培訓(xùn)開發(fā)體系有針對性的培訓(xùn)開發(fā)體系，是進行職業(yè)生涯管理的條件。如果每次培訓(xùn)都滿足了知識型員工的職業(yè)生涯周期，其培訓(xùn)的效率將大大提高，培訓(xùn)的產(chǎn)出也將大大增多。（1）明確培訓(xùn)目的基于職業(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度研究企業(yè)進行培訓(xùn)的直接目的是為了提高員工的素質(zhì)和能力，以便更好地適應(yīng)現(xiàn)任職務(wù)或新職務(wù)的要求，進而提高員工的工作效率，保證組織目標的實現(xiàn)?；诼殬I(yè)生涯管理的培訓(xùn)應(yīng)

38、該貫穿于知識型員工的整個職業(yè)生涯，使其不斷更新知識結(jié)構(gòu)，學(xué)習(xí)最先進的知識與技術(shù)，并應(yīng)用于實踐當中；使選定的知識型員工有能力擔任更高或者更重要的工作崗位，保持與企業(yè)同步發(fā)展。（2）確定培訓(xùn)對象培訓(xùn)的對象可分為知識型員工與管理者。通過對知識型員工的培訓(xùn)，使他們清楚地認識自己在企業(yè)中的地位和職業(yè)方向，結(jié)合自己的職業(yè)發(fā)展目標接受培訓(xùn)，提升工作技能和綜合素質(zhì)；通過對管理者的培訓(xùn)使其明白職業(yè)生涯管理的重要性，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)職業(yè)生涯管理的理論與方法，針對知識型員工不同階段的特點進行有效的職業(yè)生涯管理；另外，管理者還可以充當培訓(xùn)知識型員工的角色，他們的經(jīng)驗對知識型員工有更直接的指導(dǎo)作用。（3）選擇培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式

39、一般分為企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)（專題講授、角色情景演練、案例培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、工作現(xiàn)場培訓(xùn)）、企業(yè)外部培訓(xùn)（公開課、拓展訓(xùn)練、脫產(chǎn)教育）和其它培訓(xùn)（現(xiàn)場考察培訓(xùn)、培訓(xùn)游戲、學(xué)員專題自修、e-learning）。知識型員工是個性化的群體，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合知識型員工不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，根據(jù)知識型員工不同的需求特征，選擇合適的培訓(xùn)方法。C.建立基于職業(yè)生涯管理的知識型員工的績效考評體系科學(xué)的績效考評體系，是進行職業(yè)生涯管理的依據(jù)。對組織來說，績效考核的結(jié)果是知識型員工職業(yè)發(fā)展（如晉升、崗位輪換和培訓(xùn)）的依據(jù)；對知識型員工個人來說，績效考核的結(jié)果是自我認識的重要途徑，也是個人制定職業(yè)生涯發(fā)展目標的基礎(chǔ)。如何建立績

40、效的動態(tài)管理，連續(xù)的分析和反饋制度是職業(yè)生涯管理中函待解決的問題。（l）績效目標的設(shè)定績效管理是一種面向未來的管理體系，重心是知識型員工的職業(yè)生涯管理，因此，組織為知識型員工設(shè)定的績效目標，不僅要以組織的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，還要與知識型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，著眼于組織與其共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。（2）績效輔導(dǎo)的進行組織對員工進行績效輔導(dǎo)是循序漸進的，首先，績效輔導(dǎo)要有一定的計劃，績效輔導(dǎo)的計劃是以知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃為依據(jù)來進行的；其次，這一階段要求企業(yè)和員工進行不斷持續(xù)的溝通，溝通的效果直接影響著最終績效考核的結(jié)果。（3）績效考核的實施基于職業(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度研究績效考核是績效管理

41、的核心，考核過程需要注意考核目標是結(jié)果、行為還是能力；考核方法可選擇德能勤績考核法、目標管理考核法、KPI考核法、360度考核法或平衡計分卡等方法；另外，考核數(shù)據(jù)的收集也是這一階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)的真實性、有效性對考核結(jié)果至關(guān)重要。d.建立基于職業(yè)生涯管理的知識型員工的薪酬管理體系合理的薪酬管理體系，是進行職業(yè)生涯管理的保障。雖說知識型員工更注重滿足尊重、成長的需求，但合理的薪酬依然可以作為激勵人才的手段。組織在實施薪酬策略時，要注意以下幾個方面：（l）薪酬制度要公開保密的薪酬制度能給管理者更大的自由度，可以避免知識型員工間不必要的爭端，因此有的企業(yè)制定類似薪酬管理辦法的政策。但是根據(jù)“公平理

42、論”，知識型員工不但重視自己的絕對報酬與相對報酬，還注重程序的公平。因此，制定公開公平的薪酬制度有利于使知識型員工受到激勵，從而且培養(yǎng)知識型員工對組織的信任與忠誠度。（2）重視薪酬體系中的“內(nèi)在激勵”廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要組織在經(jīng)濟資源方面付出代價。內(nèi)在薪酬是指員工從工作本身中得到的滿足。傳統(tǒng)的薪酬體系一般偏重于外在薪酬，而忽視了內(nèi)在薪酬的挖掘和利用。知識型員工相對一般員工來說，更加注重精神激勵和自我實現(xiàn)，因此，組織在知識型員工的薪酬管理上，應(yīng)該突出內(nèi)在薪酬的作用。（3）薪酬支付時機有的企業(yè)認為推遲發(fā)

43、放年終獎金而把有限的資金運用到企業(yè)發(fā)展最需要的地方是一種明智之舉，但是，如果知識型員工的績效優(yōu)良，成績突出，卻得不到及時的獎勵，勢必影響工作的積極性。相反，如果企業(yè)按時為知識型員工發(fā)放年終獎，并根據(jù)知識型員工個人績效給予額外獎勵，則會極大地鼓舞士氣，增加其為企業(yè)多作貢獻的信念。5.3有針對性的實施職業(yè)生涯管理措施在實施期間，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各個不同階段的知識型員工的特征，來實施不同的職業(yè)生涯管理措施。在此，本文參考“薩伯的職業(yè)生涯發(fā)展理論”中的職業(yè)生涯劃分，將職業(yè)生涯的過程劃分為四個階段：職業(yè)探索階段、職業(yè)確立階段、職業(yè)維持階段、職業(yè)淡出階段?；诼殬I(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度研究5.3.1探索階

44、段職業(yè)生涯的探索階段是指知識型員工剛剛進入企業(yè)，其所具有的個人價值觀和發(fā)展規(guī)劃與組織的價值觀和發(fā)展規(guī)劃還未達到一致，個人與組織間的很多不匹配因素充分體現(xiàn)的階段。在這個碰撞階段，知識型員工的主要特點如下：從知識型員工個人特征來看，他們進取心強，有爭強好勝的心態(tài)；具有強烈的冒險精神，渴望得到組織的重用，愿意承擔創(chuàng)造性的工作，得到實現(xiàn)自我價值的機會；從職業(yè)發(fā)展方面看，知識型員工缺乏工作經(jīng)驗、對組織文化也比較陌生；職業(yè)錨極其不穩(wěn)定，頻繁跳槽，對企業(yè)忠誠度不高；從心理方面看，知識型員工要解決依賴與獨立的矛盾。在知識型員工的職業(yè)生涯探索階段，組織要采取以下管理措施：a.管理者應(yīng)該盡快熟悉知識型員工，幫助他

45、們確定職業(yè)錨，制定初步的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，確定發(fā)展目標。新來的員工，往往缺乏工作經(jīng)驗，因此，為了讓下屬盡快熟悉工作，直接管理者應(yīng)該對其進行引導(dǎo)，并將根據(jù)知識型員工的個人特征為他們確定科學(xué)合理的職業(yè)目標。b.管理者應(yīng)該讓知識型員工承擔具有一定挑戰(zhàn)性的工作，獨立完成某項工作任務(wù)。知識員一工愿意表現(xiàn)自己并希望得到認可，只有當工作的內(nèi)容富有挑戰(zhàn)性時，才能充分發(fā)揮自己的能力，才一會愿意為組織工作。c.管理者應(yīng)該為知識型員工提供職業(yè)咨詢和幫助，并根據(jù)知識型員工的表現(xiàn)協(xié)助制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯目標。如果能得到老員工的建議和幫助，知識型員工會更快地融入組織，使其歸屬感，從而提高初期的忠誠度?？傊?，組織需加強對

46、知識型員工的認識，幫助他們制定成長和發(fā)展計劃，完成新員工的“社會化”過程。5.3.2確立階段職業(yè)生涯的確立階段是完成知識型員工與企業(yè)的相互接納的一個階段，這一時期的主要任務(wù)是知識型員工忠誠度的培養(yǎng)。這一時期的知識型員工比起探索期來說，他們會理智、客觀地看待自己對組織的貢獻，同時希望組織對其績效做出公平、公正的評定和獎罰；他們尋求獲得更大的職責與權(quán)力，并試圖向上晉升；他們會重新為自己設(shè)定目標，試圖在組織中找到自己的席位，獲得職場成功。在這個階段，根據(jù)組織和知識型員工本身的需求，組織應(yīng)采取以下管理措施： a.組織為知識型員工開展有針對性的職業(yè)培訓(xùn)。職業(yè)穩(wěn)定階段的職業(yè)培訓(xùn)一般在業(yè)績、能力考評的基礎(chǔ)上

47、進行，以幫助知識型員工達到職業(yè)發(fā)展目標。對于知識型員工的崗位培訓(xùn)，可以根據(jù)企業(yè)需要，開展有關(guān)專業(yè)知識或管理技能的素質(zhì)培訓(xùn)；對于知識型員工晉升的培訓(xùn)，可在知識型員工晉升之前對其進行相關(guān)態(tài)度、技能、知識等方面的培訓(xùn)，以滿足其即將就任的更高職位的要求。b.組織應(yīng)該讓知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。比如：讓企業(yè)的思想行為與知識型員工間思想行為彼此相似；加強企業(yè)間的內(nèi)部溝通，創(chuàng)造一種信任、坦誠的氛圍，使知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感；擴大知識型員工參與企業(yè)決策范圍，使知識型員工體會到企業(yè)對自己的重視。5.3.3維持階段職業(yè)生涯的維持階段是一個時間長、變化多、充滿困惑與矛盾的敏感時期。這一時期的知識型員工一方面積

48、累了豐富的職業(yè)工作經(jīng)驗，走向職業(yè)發(fā)展的頂峰；另一方面也意識到職業(yè)機會越來越受到限制，從而產(chǎn)生職業(yè)危機感。更高層次的壓力、中年危機、與調(diào)動相聯(lián)系的個人和家庭等問題使得這一時期的知識型員工忠誠度相當?shù)?。在這種情況下，組織更要加強職業(yè)生涯管理，具體采取以下措施：a.應(yīng)對職業(yè)高原現(xiàn)象職業(yè)高原現(xiàn)象是指員工面臨職業(yè)通道越來越窄，發(fā)展機會越來越少的困境。對于非常重視自我成長的知識型員工來講，這種沒有發(fā)展空間的打擊更為嚴重。組織可以采取下面措施來幫助知識型員工擺脫由于不能得到及時晉升而帶來的工作不快：組織可以安排一定范圍內(nèi)的職位輪換，使工作變得豐富多彩，來提高知識型員工的興趣；組織可以擴大知識型員工現(xiàn)有工作內(nèi)

49、容來增加知識型員工的工作經(jīng)驗，滿足他們心理成就感受等，組織可以通過類似的實踐，使知識型員工真正發(fā)揮組織中堅力量的作用。b.解決工作家庭沖突Maintain stage in his career, balance the knowledge staff work and family relationships can increase the knowledge staff of the organizations trust and grateful. The organization can through the policies and actions to reduce the k

50、nowledge staffs family, support the work, such as: childrens day care institutions, provide a maternity leave and family vacation, flexible working schedule at home or work, design of flexible career development channels, etc.125.3.4淡出階段基于職業(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度研究職業(yè)生涯的淡出階段是指知識型員工權(quán)利和責任開始減少，是其職業(yè)生涯中的下降階段。這階段知識

51、型員工的特點表現(xiàn)為：進取心、競爭力和職業(yè)能力明顯下降；權(quán)力、責任和中心地位下降，角色發(fā)生明顯變化；優(yōu)勢尚存，仍可發(fā)揮余熱；經(jīng)濟、心理上的不安全感增加。這一階段，組織如果把這些知識型員工看成包袱，不聞不問，會形成“過河拆橋”的不良組織文化，不僅會傷害老員工的感情，也會挫傷其他員工對組織的認同感，導(dǎo)致新老員工忠誠度的整體下降。因此，對待淡出階段的知識型員工，組織應(yīng)該遵循理解、尊重、關(guān)心的原則，幫助他們順利實現(xiàn)向退休生活的過渡。a.做好思想工作組織有責任讓老員工認識并接受退休的事實，召開座談會了解員工的認識和想法，有針對性地做好思想工作；組織退休研討會，討論、交流退休后的打算以及如何過好退休生活的經(jīng)

52、驗，減少他們的迷茫和失落感。b.做好退休計劃首先，幫助退休的知識型員工制定具體的退休計劃來豐富生活，比如，鼓勵退休者發(fā)展興趣愛好、進入老年大學(xué)、參加社會公益活動等；其次，以多種形式關(guān)心退休員工，如為他們辦好養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險、召開退休員工聯(lián)誼會等；最后，組織還可以根據(jù)知識型員工的專長與技能，采取兼職、顧問或其它方式返聘他們，使其感到自身價值再次得到實現(xiàn)。C.做好工作銜接組織要有計劃地分期分批安排人員退休，及早進行崗位接替人的選拔和培養(yǎng)工作。幫助退休員工與其接替者做好具體的交接工作，在新老員工職業(yè)更替時，確保工作正常進行。5.4對職業(yè)生涯管理工作效果進行評估職業(yè)生涯管理是一個靈活的、可調(diào)整的過程

53、，而通過有關(guān)職業(yè)生涯信息的反饋，對職業(yè)生涯戰(zhàn)略進行不斷調(diào)整，是職業(yè)生涯開發(fā)管理的必要環(huán)節(jié)。對其職業(yè)生涯管理的“盤點”有利于組織檢查職業(yè)生涯管理工作的效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并根據(jù)知識型員工、組織及環(huán)境的變化及時調(diào)整組織職業(yè)生涯管理工作，以便切實提高知識型員工的綜合素質(zhì)，使企業(yè)獲得最大的效益和可持續(xù)發(fā)展。評估時要注意以下幾方面：5.4.1對知識型員工進行評估基于職業(yè)生涯管理的知識型員工忠誠度研究知識型員工是職業(yè)生涯管理實施的對象，理應(yīng)成為主要的評估客體。對知識型員工的評估可從態(tài)度與行為兩方面著手：第一，知識型員工的感受，這主要考察職業(yè)生涯管理是否提高了知識型員工的歸屬感和忠誠度；第二，知識型員工的

54、技能、績效等，這主要考察職業(yè)生涯管理是否幫助知識型員工成長、提高其技能。5.4.2對組織狀況進行評估實施職業(yè)生涯管理的最終目的是為了組織的可持續(xù)發(fā)展，對其評估不能脫離組織的狀況。對組織的狀況進行評估可以參考以下指標，比如：知識型員工的流失率的變化；知識型員工士氣的變化；生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售變化狀況等。組織根據(jù)評估結(jié)果對職業(yè)生涯管理體系進行修訂以便未來的實施更為合理，修訂的內(nèi)容主要有：職業(yè)目標的修正，職業(yè)生涯路線的選擇，實施措施與職業(yè)開發(fā)方式、方法的變更等。結(jié)論知識型員工是一個企業(yè)在激烈的全球化競爭中取得勝利的最根本、最關(guān)鍵的因素。因此，如何有效加強對企業(yè)知識型員工的忠誠度管理的問題，也即如何有效地為企業(yè)開拓