1、業(yè)務(wù)員績(jī)效評(píng)價(jià)體系加入日期：2006-5-19 13:56:57作者:佚名來(lái)自：中國(guó)辦公網(wǎng)一、設(shè)計(jì)原則1.業(yè)務(wù)員績(jī)效評(píng)價(jià)，既要看結(jié)果，又要看過(guò)程，還要看代價(jià) （成本）。任何一方均不可偏廢。2.營(yíng)銷結(jié)果與營(yíng)銷過(guò)程之間的關(guān)系是“相 互否決”的關(guān)系。只做表面文章，過(guò)程好看但沒(méi)有實(shí)際績(jī)效，這樣的過(guò)程是無(wú)效 過(guò)程。只講營(yíng)銷結(jié)果不講營(yíng)銷過(guò)程，營(yíng)銷結(jié)果沒(méi)有可持續(xù)性，公司不支持這樣的 結(jié)果。因此，在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，營(yíng)銷結(jié)果與營(yíng)銷過(guò)程之間是相秉的關(guān)系而不是相加 的關(guān)系，如同產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品數(shù)量之間的“一票否決”關(guān)系。3.由于營(yíng)銷結(jié) 果與營(yíng)銷過(guò)程之間具有滯后效應(yīng)，今年的績(jī)效可能是去年努力的結(jié)果，而今年的 努力可能明年才

2、產(chǎn)生績(jī)效。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)以半年（或一年）為一個(gè)時(shí)間段。4.公 司既追求行業(yè)地位（銷量和市場(chǎng)占有率），也追求利潤(rùn)。公司堅(jiān)持以有限代價(jià)做 市場(chǎng)的原則。因此，區(qū)域市場(chǎng)的贏利水平也是績(jī)效考核的目標(biāo)之一。二、業(yè)績(jī) 指標(biāo)1.回款額一一回收貨款才算完成銷售，因此，以回款額而不是以銷售額 作為績(jī)效考核的主要指標(biāo)。2.回款率一一沒(méi)有回收的貨款是對(duì)公司的損害而 不是對(duì)公司的貢獻(xiàn)，因此，凡是在規(guī)定的期限內(nèi)沒(méi)有100%回款的銷售（進(jìn)入市 場(chǎng)初期的鋪貨例外），業(yè)績(jī)都應(yīng)打折扣。3.銷售目標(biāo)任務(wù)完成率一一由于各 區(qū)域市場(chǎng)的成熟度和前期投入不一樣，因此銷售目標(biāo)任務(wù)完成率這樣的相對(duì)指標(biāo) 比銷售額這樣的絕對(duì)指標(biāo)更具合理性。三、營(yíng)

3、銷過(guò)程指標(biāo)1.信息反饋一一及 時(shí)準(zhǔn)確地按照公司要求反饋市場(chǎng)信息。2.營(yíng)銷記錄一一認(rèn)真、及時(shí)、準(zhǔn)確地 記錄每天的行銷過(guò)程。3.執(zhí)行公司政策準(zhǔn)確理解并認(rèn)真執(zhí)行公司政策執(zhí)行情況。4.終端銷售情況一一駐外機(jī)構(gòu)和經(jīng)銷商直控終端客戶的數(shù)量、終端 銷售所占比重。5.終端促銷的執(zhí)行情況一一POP在銷售現(xiàn)場(chǎng)的張貼率、現(xiàn)場(chǎng) 導(dǎo)購(gòu)情況等。6.終端陳列一一本公司產(chǎn)品在終端貨柜的陳列情況。7.公司 要求的其他過(guò)程考核指標(biāo)。四、贏利貢獻(xiàn)贏利貢獻(xiàn)一一駐外機(jī)構(gòu)（或業(yè)務(wù)員） 所銷產(chǎn)品的毛利（不含銷售費(fèi)用）減駐外機(jī)構(gòu)（或業(yè)務(wù)員）的銷售費(fèi)用（包括促 銷費(fèi)、業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)等），即為駐外機(jī)構(gòu)（或業(yè)務(wù)員）的贏利貢獻(xiàn)?？己粟A利貢獻(xiàn)的 目的，一是

4、讓業(yè)務(wù)員盡可能多銷高利潤(rùn)產(chǎn)品，以便調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；二是讓業(yè)務(wù)員 平衡做市場(chǎng)的投入產(chǎn)出，堅(jiān)持以有限資源做市場(chǎng)的原則；三是規(guī)避業(yè)務(wù)員過(guò)度降 價(jià)（促銷）的傾向。五、特別表現(xiàn)1.特別優(yōu)異的表現(xiàn)一一在營(yíng)銷創(chuàng)新銷售思 路和策略、對(duì)銷售工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)等方面超出公司要求和一般業(yè)務(wù)員之表現(xiàn)，要 求有可靠事實(shí)依據(jù)。2.不良記錄一一在人格、態(tài)度、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)和執(zhí)行公司 政策方面的不佳表現(xiàn)，要求有可靠事實(shí)依據(jù)。激發(fā)潛能，考核目標(biāo)的設(shè)置加入日期：2006-5-19 13:57:32作者:佚名來(lái)自：中國(guó)辦公網(wǎng)戰(zhàn)略實(shí)施體系的搭建必須緊緊圍繞指標(biāo)體系以及資源配置兩條主線設(shè)置相 應(yīng)的配套制度。其核心是根據(jù)企業(yè)愿景以及戰(zhàn)略規(guī)劃階段性

5、任務(wù)進(jìn)行年度目標(biāo) 分解。關(guān)于指標(biāo)如何設(shè)置以及如何層層分解是一個(gè)不斷討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。因?yàn)?其最終將落實(shí)崗位落實(shí)到人，涉及個(gè)人的考核指標(biāo)如何設(shè)置，又進(jìn)一步涉及到個(gè) 人的績(jī)效薪酬等具體的利益問(wèn)題。反復(fù)的思想工作是在所難免的，并且考核指 標(biāo)設(shè)置以及溝通的方式方法同樣重要。但無(wú)論是企業(yè)高層還是具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核 的人力資源部門必須牢牢抓住不放的核心就是：所有目標(biāo)的設(shè)置都必須有站在 未來(lái)看現(xiàn)在的態(tài)度，而不是站在現(xiàn)在甚至站在過(guò)去看現(xiàn)在的態(tài)度，并且必須體現(xiàn) 激發(fā)潛能的原則，輕易能夠達(dá)到的目標(biāo)就不是目標(biāo)。愿景法則 考核目標(biāo)來(lái)源于 戰(zhàn)略愿景，這是所有目標(biāo)得以分解的大前提。在幫助客戶建立戰(zhàn)略愿景的時(shí)候， 我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)

6、愿景必須定位在目前看來(lái)是高不可攀的位置，才能充分體現(xiàn)愿景領(lǐng) 導(dǎo)的價(jià)值，同時(shí)在時(shí)間段安排以及速度控制上必須以趕超主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參照， 這樣才能激發(fā)企業(yè)從上到下的最大斗志。這一點(diǎn)得到了我們所有客戶的一致認(rèn) 同，甚至有的企業(yè)家還在與我們討論的基點(diǎn)上根據(jù)市場(chǎng)變化的情況繼續(xù)提高指 標(biāo)。在這里企業(yè)家的志在高遠(yuǎn)以及把握風(fēng)險(xiǎn)的魄力需要淋漓盡致地表現(xiàn)出來(lái)，為 什么？因?yàn)槠髽I(yè)家站在企業(yè)的最高點(diǎn)來(lái)看待問(wèn)題，并以追求遠(yuǎn)大的理想為己任， 而中高層也好，普通員工也好，總是無(wú)法象企業(yè)家一般超脫地看待為自身設(shè)置的 指標(biāo)問(wèn)題。誰(shuí)都想輕輕松松達(dá)到目標(biāo)，完成考核，以最小的付出獲得應(yīng)得的利益。 企業(yè)家也是人，他何嘗不是這樣想。但，是

7、市場(chǎng)，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是企業(yè)的整體利 益在鞭策著企業(yè)的前進(jìn)。我們常常講，在中國(guó)快步發(fā)展的時(shí)代，慢進(jìn)就是退步。 華立集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人汪力成也是認(rèn)為在保持一個(gè)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和它的核心競(jìng) 爭(zhēng)能力過(guò)程中，很重要的一條就是采用目標(biāo)激勵(lì)，傳遞永不滿足的信號(hào)。1995 年整個(gè)集團(tuán)的銷售收入和規(guī)模只有4個(gè)多億，可他們制定了到2000年要達(dá)到30 億的目標(biāo)，許多人認(rèn)為不可能，但他們最后基本達(dá)到了。他認(rèn)為，分階段的目標(biāo) 激勵(lì)是保持一個(gè)企業(yè)的源動(dòng)力和不斷地創(chuàng)新以及提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)非常 重要的手段。在此基礎(chǔ)上，華立又提出了新的長(zhǎng)期目標(biāo)，正在通過(guò)實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新、 資本運(yùn)作和國(guó)際化這三大戰(zhàn)略，努力使華立到2010年成為具有

8、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨 國(guó)公司。他認(rèn)為作為企業(yè)的決策者和經(jīng)營(yíng)者要不斷地提出宏偉的目標(biāo)和分階段的 目標(biāo)激勵(lì)方法，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)方式上和經(jīng)營(yíng)模式上要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，在不同時(shí)期 都要培育不同特征的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能使企業(yè)在不斷變化了的條件和環(huán)境下保 持健康的發(fā)展。指標(biāo)分解從企業(yè)文化的角度來(lái)看，將愿景分解到指標(biāo)體系的過(guò) 程就是一個(gè)不斷澄清、達(dá)成共識(shí)、形成共同的核心價(jià)值觀的過(guò)程。首先是要讓 員工看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備將企業(yè)帶到哪里去，怎么去，讓他們看到未來(lái)發(fā)展的希 望，激發(fā)其蓬勃向上的野心。其次是要引導(dǎo)員工敢于進(jìn)行自我否定、自我超越， 并且激發(fā)勇于挑戰(zhàn)自己極限的精神。再次之是領(lǐng)導(dǎo)人必須牢牢堅(jiān)持自己的底線， 必須要達(dá)到的

9、指標(biāo)，毫不存在商量的余地。士光敏夫在擔(dān)任日本東芝株式會(huì)社 社長(zhǎng)時(shí)認(rèn)為：要尊重人就要應(yīng)委以重任，論證擔(dān)得起100公斤，就交給誰(shuí)120 公斤，從而激發(fā)人的創(chuàng)造力。他推行的“重?fù)?dān)子主義”的用人路線，使企業(yè)經(jīng)久 不衰。在與各部門討論考核指標(biāo)體系的時(shí)候，提出的目標(biāo)一定要是明確的。比 如，“本月銷售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比 上月增長(zhǎng)10% ”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí) 又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的，關(guān)鍵是怎么做的問(wèn)題，誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題。論目 標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì) 降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹(shù)上的蘋果那樣，

10、站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘 到。這樣的目標(biāo)激勵(lì)效果最好。在協(xié)助我們的客戶指定指標(biāo)體系的時(shí)候，我們 提出了三個(gè)指導(dǎo)思想：伸一伸手踮一踮腳就拿得到的，不是目標(biāo)；使勁往上跳才 能拿得到，是確保目標(biāo)；踩著凳子搬來(lái)梯子，可能拿得到的，也可能拿不到的， 是奮斗目標(biāo)。并基于這樣的思想，在分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的時(shí)候，都設(shè)置了確保目 標(biāo)以及奮斗目標(biāo)。這樣，既讓員工看到差距，同時(shí)也讓其基于自身能力有一個(gè)確 保的安全基數(shù)。強(qiáng)生（中國(guó)）醫(yī)療器材有限公司對(duì)銷售人員設(shè)立了兩個(gè)銷售指 標(biāo)一一基本指標(biāo)和更高一點(diǎn)的指標(biāo)，對(duì)達(dá)到更高指標(biāo)的員工，有機(jī)會(huì)去巴黎、夏 威夷等地旅游，除基本費(fèi)用全包外，還給予1萬(wàn)元的旅游零花錢。沒(méi)有壓力就 沒(méi)有動(dòng)力。設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。但是當(dāng)老板 預(yù)期員工在接受挑戰(zhàn)性的工作會(huì)遇到阻力時(shí)，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定是最恰當(dāng)不 過(guò)的。對(duì)數(shù)量一定的目標(biāo)任務(wù)，衡量其完成的效果通常有3個(gè)指標(biāo)，即任務(wù)完成 的質(zhì)量、時(shí)間和成本。從