1、醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營決策和方案第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為了實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo),從多種可供選擇的行為方案中選出一個合理方案的過程?？逻_(dá)或申請破產(chǎn)保護 反映遲鈍致7年6虧 10月2日凌晨有消息稱柯達(dá)已聘用一家專業(yè)處理重組事務(wù)的律師事務(wù)所，可能提交破產(chǎn)保護申請。在市場傳出柯達(dá)破產(chǎn)傳聞消息后，柯達(dá)股價大幅跳水，盤中暴跌幅度最高至68%，創(chuàng)下至少自1974年以來最高的單日跌幅。截至收盤，柯達(dá)股價報0.78美元，下跌0.91美元；過去一年中，柯達(dá)最高股價為5.95美元。20世紀(jì)90年代巔峰時期，柯達(dá)公司市場價值曾一度超過300億美元，然而，由于相機膠片的需求量下降以及帶攝像頭智能手機的興起，柯達(dá)市值已經(jīng)下降

2、了98%，目前已經(jīng)不到6億美元。柯達(dá)公司巔峰時期是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，業(yè)務(wù)遍布150多個國家和地區(qū)，全球員工約8萬人。營業(yè)額一半以上都來自美國以外的市場。其中三萬九千人在美國。公司在美國、加拿大、墨西哥、巴西、英國、法國、德國、澳大利亞和中國設(shè)有生產(chǎn)基地，向全世界幾乎每一個國家銷售種類眾多的影像產(chǎn)品。 柯達(dá)早在1976年就開發(fā)出了數(shù)字相機技術(shù)，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域；1991年柯達(dá)就有了130萬像素的數(shù)字相機。但是到2000年，柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；2002年柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有25%左右，而競爭對手富士已達(dá)到60%。特別是從

3、2000-2003年的銷售業(yè)績只是微小波動，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現(xiàn)出急劇下降的趨勢。具體表現(xiàn)在：柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的4 1億美元，跌幅達(dá)到71%！ 在拍照從“膠卷時代”進入“數(shù)字時代”之后，昔日影像王國的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復(fù)存在。造成柯達(dá)危機最主要原因是反應(yīng)遲鈍?？逻_(dá)過去當(dāng)老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鉆兒，人家還會沾你的光。而現(xiàn)在的數(shù)字時代，沒有核心技術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營就會隨時處于危險的狀態(tài)，過去的一切都會在瞬間貶值。 柯達(dá)長期依賴相對落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，管理層

4、作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，決策猶豫不決，錯失良機。由于對于現(xiàn)有技術(shù)帶來的現(xiàn)實利潤和新技術(shù)帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當(dāng)，造成柯達(dá)大量資金用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備的低水平簡單重復(fù)投資，擠占了對數(shù)字技術(shù)和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知錯難改”，“船大難掉頭”的窘境。據(jù)統(tǒng)計，截至2002年年底，柯達(dá)彩印店在中國的數(shù)量達(dá)到8000多家，是肯德基的10倍，麥當(dāng)勞的18倍！ 從傳統(tǒng)膠片與數(shù)字影像產(chǎn)品市場占有率的比較可以看出，柯達(dá)對傳統(tǒng)膠片技術(shù)和產(chǎn)品的眷戀，以及對數(shù)字技術(shù)和數(shù)字

5、影響產(chǎn)品的沖擊反應(yīng)遲鈍，這在很大程度上決定了柯達(dá)陷入成長危機的必然。2004年1月，柯達(dá)宣布裁員其現(xiàn)有20%的員工，即當(dāng)時7萬名員工中的12000到15000人?？逻_(dá)發(fā)言人說：“這是柯達(dá)面對現(xiàn)實從傳統(tǒng)的影像業(yè)務(wù)到數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，必須要做的事?！笨逻_(dá)在過去7年里，曾有6年陷入虧損。但柯達(dá)公司作為百年老店，畢竟瘦死的駱駝比馬大，柯達(dá)上個月宣布將出售多項專利技術(shù)，柯達(dá)CEO彭安東近日表示，公司已與多位潛在買家就此簽署保密協(xié)議。預(yù)備售出1100項專利。預(yù)計這些專利可為柯達(dá)公司帶來逾20億美元的收入。決策的分類1按決策問題的重要程度劃分 (1）戰(zhàn)略決策 (3）業(yè)務(wù)決策 (2）戰(zhàn)術(shù)決策 決策的分類按決策的

6、重復(fù)程度劃分 2（1）程序化決策 （2）非程序化決策 決策的分類按決策使用的方法劃分 3（1）定性決策 （2）定量決策 決策的分類按對決策問題的把握程度劃分 4（1）確定型決策 （3）風(fēng)險型決策 （2）不確定型決策 經(jīng)營決策的基本程序 （一）調(diào)查情況，提出問題，確定目標(biāo)； （二）探索、擬定各種可行方案； （三）評價和優(yōu)選經(jīng)營方案； （四）實施方案和追蹤檢查； 在做出決策之前，首先要對市場進行深入細(xì)致的調(diào)查研究，對企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件有充分的了解，客觀地分析企業(yè)所面臨的發(fā)展機會和威脅，以及企業(yè)優(yōu)勢與劣勢。 1 企業(yè)要在已確定的經(jīng)營目標(biāo)下，根據(jù)對信息資料的分析研究，擬定出兩個或兩個以上可供

7、選擇的可行方案。 23這是決策程序中的關(guān)鍵步驟。它是在對各種可行方案進行計算、分析、比較、評價的基礎(chǔ)上，由決策者通過總體權(quán)衡之后，做出科學(xué)的決策，選擇出一個最令人滿意的方案。 4制定出實施方案的具體措施，保證方案的正確實施。決策實施后，應(yīng)檢查和評價實施的結(jié)果，檢查是否達(dá)到預(yù)期的目的。 第一節(jié)經(jīng)營決策的原則1、信息準(zhǔn)確性原則。2、經(jīng)濟性原則。3、系統(tǒng)（整體性）原則。4、可行性原則。5、滿意原則（非最優(yōu)原則）。醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營決策的方法決策的軟方法與硬方法： 軟方法：依靠決策者的知識、經(jīng)驗和判斷的一類決策方法，主要作定性分析，用于解決非程序化問題。 硬方法：運用數(shù)學(xué)分析和電子計算機技術(shù)的一類決策方法，

8、它是在定性分析的基礎(chǔ)上做出定量分析，多用于解決程序化決策問題。定性分析法頭腦風(fēng)暴法名義小組法德爾菲法電子會議定量分析法 1.確定型決策 2.不確定型決策 3.風(fēng)險型決策確定型決策分析方法11）比較法。2）盈虧平衡點分析法。不確定型決策分析方法悲觀法1悲觀法也叫瓦爾德（Wald）決策準(zhǔn)則。它的特點是從不利的情況出發(fā)，找出最壞的可能,然后在不利的情況下選擇最好的方案。樂觀法2這種決策的原則正好與上述悲觀法決策相反，它是從各種自然狀態(tài)下各方案的最大收益中，選取最大收益中的最大值所相應(yīng)的方案為決策方案。這種方案也稱“大中取大”法。不確定型決策分析方法不確定型決策分析方法3是從懊悔值中選擇最小者為最優(yōu)方

9、案 懊悔值法則 狀態(tài)方 案市場需求量大中小A1048023B1405345C6835 10（1）決策者欲達(dá)到的明確目標(biāo)；（2）可供選擇的兩個以上的行動方案；（3）可估計、測算出的每個方案的收益 和損失情況；（4）能夠預(yù)測出影響決策目標(biāo)的決策者無法控制的各種因素、情況，以及它們發(fā)生的可能性（概率）。 風(fēng)險型決策方法要素 風(fēng)險型決策方法決策樹法 2.決策步驟 （1）畫決策樹 （2）計算各結(jié)點的期望值 （3）剪枝做出決策 風(fēng)險型決策方法決策樹法2I12概率枝方案枝收益值（或損失值） 收益值（或損失值）收益值（或損失值）收益值（或損失值） 1.決策樹的結(jié)構(gòu) 一個簡單形象的決策樹陰 擋雨帶傘不帶傘下雨下

10、雨不下雨不下雨麻煩淋雨舒適 決策樹法，是指對可能發(fā)生的多層次的連續(xù)相關(guān)的事件用樹的形式表示出來，并利用其進行期望值計算，從而做出決策的方法。 關(guān)于決策樹的圖示說明決策結(jié)點：由此點引出不同方案狀態(tài)結(jié)點：由此點引出不同狀態(tài)損益結(jié)點：此點后標(biāo)注該方案損益值方案枝或概率枝決 策 樹 法 舉 例例：某企業(yè)現(xiàn)有兩個投資方案：一是生產(chǎn)A產(chǎn)品，需投資300萬元；二是生產(chǎn)B產(chǎn)品，需投資140萬元。兩種方案收益期都是10年。兩種方案在不同銷售狀態(tài)下的收益值如下表所示：（萬元）請用決策樹法進行決策。 狀態(tài)方 案 暢 銷 滯 銷 0.7 0.3 A方案 100 20 B方案 40 30解：（1）畫決策樹1A產(chǎn)品2暢銷

11、0.7 100滯銷0.3 20B產(chǎn)品3暢銷0.7 40滯銷0.3 30（2）計算期望值E11000.7（20)0.310300 340萬元E2（400.7300.3）10140 230萬元（3）決策并剪枝1A產(chǎn)品 2暢銷0.7100滯銷0.320B產(chǎn)品 3暢銷0.7 40滯銷0.330決策樹分析法 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營計劃 計劃是從我們現(xiàn)在所處的位置達(dá)到將來預(yù)期的目標(biāo)之間架起的一座橋梁。雖然我們很少能夠預(yù)知確實的未來，但是，除非我們搞計劃，否則就聽?wèi){自然了。哈羅德孔茨 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。論語 有關(guān)計劃的名言第二節(jié)案例： 1960年，當(dāng)?shù)谑藢脢W林匹克運動會決定在東京舉行時，精工計時公司就制定了為期

12、4年的長期計劃。計劃以“讓全世界人都知道精工的計時是世界第一流的技術(shù)與產(chǎn)品”為指針，以確立“榮獲全世界的信賴”為目標(biāo)，隆重推出了“世界的計時精工表”這一引人注目的宣傳主題。 計劃把長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)分為三個階段：第一階段是開發(fā)計時裝置技術(shù)，說服主辦單位使用該產(chǎn)品；第二階段是改進計時裝置技術(shù)，開展以“精工計時表將被用于東京奧運會”的宣傳活動中，運用傳播媒介廣泛宣傳；第三階段是把精工表宣傳與奧運會報道緊密結(jié)合，利用東京體育館室內(nèi)比賽大廳的競技計時裝置完工，舉行盛大落成典禮為公司作宣傳。計劃的實施使精工表知名度大為提高，贏得了世界性的聲譽。概念：經(jīng)營計劃就是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，在對其發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)做出戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)上，為獲得更大的經(jīng)濟效益和發(fā)展能力，對未來一定時期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的具體布置和安排。作用：指導(dǎo)；組織；監(jiān)督控制。經(jīng)營計劃的種類和內(nèi)容 經(jīng)營計劃的種類