1、中交股份子公司擔(dān)任人薪酬與考核方案匯報(bào)稿Hay合益集團(tuán)，2007年11月7日，北京目 錄中交股份子公司擔(dān)任人薪酬與考核方案子公司擔(dān)任人薪酬方案子公司擔(dān)任人考核方案子公司擔(dān)任人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見子公司擔(dān)任人薪酬設(shè)計(jì)整體思緒子公司擔(dān)任人的薪酬程度和構(gòu)造比例子公司擔(dān)任人的根本薪酬確定方法子公司擔(dān)任人實(shí)踐績效薪酬支付條款與支付方式子公司擔(dān)任人根本薪酬規(guī)范值的測算與調(diào)整各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見1/2)有相當(dāng)部分的子公司擔(dān)任人反映，原有方案中基薪程度設(shè)置得比較低，因此即期可支配收入難以到達(dá)心思預(yù)期。建議在總薪酬不變的情況下，適度提高基薪程度，使其即期可支配收入

2、得以提升。 子公司擔(dān)任人基薪比重偏低 “我公司擔(dān)任人基薪較低，僅為社會平均工資的2倍多，建議適當(dāng)提高我公司擔(dān)任人基薪“目前基薪占薪酬總額的比例約20%左右，我們以為比重偏小，一是從合理避稅的角度來說不太合理，由于每月發(fā)放基薪數(shù)額偏小，20%的稅率上限不能用足，而年度績效考核兌現(xiàn)時(shí)一次性發(fā)放的額度相對較大，個(gè)人所得稅稅率相應(yīng)提高。假設(shè)適當(dāng)提高基薪比重，可減少子公司擔(dān)任人的個(gè)人所得稅。二是由于基薪比例偏小，績效風(fēng)險(xiǎn)抵押金比例相對偏高，按當(dāng)前的計(jì)算方法，風(fēng)險(xiǎn)抵押金約占薪酬總額的30%左右，比基薪比例還要高一、關(guān)于即期可支配收入二、關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)抵押金的比例有相當(dāng)部分的子公司擔(dān)任人反映，原有方案中風(fēng)險(xiǎn)抵押金

3、的比例較高，且第一年的風(fēng)險(xiǎn)抵押金要三年后才可兌現(xiàn)，期限較長，建議適度降低風(fēng)險(xiǎn)抵押金比例，或縮短延期期限。“建議抵押金以20%-30%為宜：上一年度審計(jì)無問題，可以在下一年度發(fā)放抵押金各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見2/2)有部分子公司反映原有方案中調(diào)理系數(shù)及其權(quán)重的設(shè)置還不夠周全“建議對設(shè)計(jì)企業(yè)取消從業(yè)人員平均人數(shù)調(diào)整系數(shù)，添加人均利潤調(diào)整系數(shù)，并適當(dāng)調(diào)整系數(shù)的權(quán)重，更有利于提高設(shè)計(jì)企業(yè)擔(dān)任人的積極性“建議取消從業(yè)人員平均人數(shù)，以員工人數(shù)劃分企業(yè)規(guī)模，對做強(qiáng)做大企業(yè)并無積極的導(dǎo)向 “三、關(guān)于基薪計(jì)算方法四、關(guān)于績效薪酬計(jì)算方法部分子公司擔(dān)任人反映，原有考核方案中，績效薪酬的計(jì)算方法復(fù)雜，各

4、子公司難以測算出詳細(xì)收入額度 ，對鼓勵(lì)效果有所影響“績效工資和績效獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算偏復(fù)雜，不確定需調(diào)控的地方較多，各子公司難以測算出詳細(xì)收入額度，影響鼓勵(lì)效果，應(yīng)充分提煉后簡約處置子公司擔(dān)任人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見子公司擔(dān)任人薪酬設(shè)計(jì)整體思緒子公司擔(dān)任人的薪酬方案目的子公司擔(dān)任人薪酬方案要點(diǎn)子公司擔(dān)任人薪酬構(gòu)成 子公司擔(dān)任人的薪酬程度和構(gòu)造比例子公司擔(dān)任人的根本薪酬確定方法子公司擔(dān)任人實(shí)踐績效薪酬支付條款與支付方式子公司擔(dān)任人根本薪酬規(guī)范值的測算與調(diào)整子公司擔(dān)任人薪酬方案該當(dāng)達(dá)成以下目的1、表達(dá)價(jià)值導(dǎo)向，堅(jiān)持薪酬公平性子公司擔(dān)任人薪酬程度該當(dāng)充分表達(dá)中交股份內(nèi)部價(jià)值觀念

5、，子公司內(nèi)部擔(dān)任人之間相互具備可比性，并且子公司擔(dān)任人和中交股份總部也具備可比性。2、加大獎(jiǎng)懲力度，提高薪酬鼓勵(lì)性子公司擔(dān)任人薪酬體系在優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，適當(dāng)引入懲罰機(jī)制，一方面是對子公司擔(dān)任人業(yè)績的一定，另一方面向子公司擔(dān)任人傳送運(yùn)營壓力。3、優(yōu)化薪酬構(gòu)造，提高薪酬支付合理性子公司擔(dān)任人根本薪酬該當(dāng)能表達(dá)個(gè)人角色與社會位置，提供高質(zhì)量的生活規(guī)范；績效薪酬該當(dāng)具備足夠的吸引力與競爭性，牽引子公司擔(dān)任人努力達(dá)成目的。子公司擔(dān)任人薪酬方案要點(diǎn)調(diào)整薪酬構(gòu)造優(yōu)化綜合調(diào)理系數(shù)提高即期可支配收入123妥善權(quán)衡根本薪酬與績效薪酬的不同作用，改動(dòng)現(xiàn)有子公司擔(dān)任人根本薪酬較低而績效薪酬倍數(shù)過高的情況，將根本薪

6、酬與績效薪酬基數(shù)正好完成果效目的時(shí)的績效薪酬比例調(diào)整為4:6，績效薪酬的最高倍數(shù)限定為基薪的3倍；同時(shí)簡化績效薪酬計(jì)算方法，將原有的績效工資和績效獎(jiǎng)勵(lì)合二為一綜合調(diào)理系數(shù)既思索“規(guī)模價(jià)值，又思索“效益價(jià)值，經(jīng)過反復(fù)測算來確定各項(xiàng)系數(shù)，相對更全面地衡量子公司擔(dān)任人承當(dāng)?shù)倪\(yùn)營責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、奉獻(xiàn)的差別，并最終表達(dá)在基薪的調(diào)整上 改善根本薪酬的保證功能，同時(shí)思索子公司擔(dān)任人和中交股份指點(diǎn)的橫向比較，適當(dāng)上調(diào)子公司擔(dān)任人根本薪酬程度，完善定期調(diào)整的長效機(jī)制 降低風(fēng)險(xiǎn)抵押金的比例，并縮短延期期限調(diào)整前后的中交股份子公司擔(dān)任人薪酬構(gòu)成根本薪酬績效薪酬根本薪酬績效工資績效獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)整前調(diào)整后我們的主要思緒是：將原有

7、的績效工資與績效獎(jiǎng)勵(lì)整合成一致的績效薪酬，并經(jīng)過調(diào)整固浮比以及根本薪酬的程度，保證現(xiàn)金總薪酬仍具有充分的鼓勵(lì)作用，并處理了原先根本薪酬較低的問題子公司擔(dān)任人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見子公司擔(dān)任人薪酬設(shè)計(jì)整體思緒子公司擔(dān)任人的薪酬程度和構(gòu)造比例子公司擔(dān)任人的根本薪酬確定方法子公司擔(dān)任人實(shí)踐績效薪酬支付條款與支付方式子公司擔(dān)任人根本薪酬規(guī)范值的測算與調(diào)整我們的建議一個(gè)中等規(guī)模、中等業(yè)績程度的子公司，在正好完成預(yù)定績效目的的情況下，實(shí)踐現(xiàn)金薪酬程度應(yīng)介乎副總裁與總部部門擔(dān)任人之間，建議為60萬基于綜合思索，我們建議子公司擔(dān)任人績效薪酬基數(shù)為根本薪酬的1.5倍，實(shí)踐績效薪酬的

8、浮動(dòng)區(qū)間為根本薪酬的0-3倍在不思索監(jiān)控目的加分扣分的情況下那么在一個(gè)中等規(guī)模、中等業(yè)績程度的子公司擔(dān)任人正好完成預(yù)定績效目的的情況下績效薪酬為基薪的1.5倍，可計(jì)算出其基薪為24萬，績效薪酬為36萬。由此，24萬成為子公司擔(dān)任人根本薪酬的規(guī)范值子公司擔(dān)任人兩種付薪思緒子公司負(fù)責(zé)人付薪原則優(yōu)勢劣勢思路1：參考所在行業(yè)薪酬水平，按市場付薪思路1-1：完全按市場付薪，通過薪酬調(diào)研得出行業(yè)內(nèi)高管薪酬水平，進(jìn)行對標(biāo)考慮到了每個(gè)子公司所在行業(yè)的特色，強(qiáng)調(diào)了薪酬的市場競爭力，有效激勵(lì)保留人才打破板塊間薪酬平衡，不利于集團(tuán)對子公司的統(tǒng)一引導(dǎo)與管控思路1-2：同時(shí)考慮行業(yè)平均薪酬水平、中交內(nèi)部板塊平均薪酬水平

9、和本企業(yè)薪酬水平考慮到每個(gè)板塊的不同薪酬水平，薪酬支付更有針對性可能會引導(dǎo)每個(gè)子公司提升員工薪酬，從而對于集團(tuán)人員成本的控制有較大壓力思路2：注重內(nèi)部平衡與橫向比較，用統(tǒng)一調(diào)控方式思路2-1：更注重子公司負(fù)責(zé)人和中交股份領(lǐng)導(dǎo)的橫向比較，用區(qū)間估算出子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平滿足了內(nèi)部平衡與橫向?qū)Ρ鹊囊?，有利于總部的統(tǒng)一調(diào)控目前暫時(shí)無法滿足對標(biāo)每個(gè)子公司所在行業(yè)市場薪酬水平的要求思路2-2：更強(qiáng)調(diào)子公司負(fù)責(zé)人與集團(tuán)員工平均薪酬水平的關(guān)系，用集團(tuán)員工薪酬乘以倍數(shù)估算出子公司負(fù)責(zé)人平均薪酬水平滿足了內(nèi)部平衡的要求倍數(shù)難以準(zhǔn)確估算，難以滿足橫向比較的要求，也無法滿足對標(biāo)行業(yè)市場薪酬水平的要求該思緒與中

10、交子公司擔(dān)任人薪酬方案的目的、中交的歷史與實(shí)踐情況最為相符我們對子公司擔(dān)任人薪酬程度區(qū)間的建議40萬60萬80萬100萬20萬 我們建議：在正常完成果效目的時(shí)績效考核系數(shù)為1，子公司擔(dān)任人平均薪酬程度為60萬。論證思緒：在已設(shè)計(jì)的高管薪酬方案以及總部薪酬方案中，在正好完成果效目的時(shí)績效考核系數(shù)為1時(shí)，公司高管薪酬程度區(qū)間為52萬總法律顧問80萬總裁尚未最終確定；部門擔(dān)任人薪酬在40萬左右。我們以為，在各層級管理者都正好完成果效目的時(shí)，一個(gè)中等規(guī)模、中等業(yè)績程度的子公司擔(dān)任人的薪酬代表子公司擔(dān)任人平均薪酬程度，不應(yīng)超越總裁的薪酬程度80萬，亦不應(yīng)低于部門擔(dān)任人的薪酬程度40萬，但可略高于高管薪酬

11、程度區(qū)間的下限，因此最正確值為總裁與部門擔(dān)任人薪酬程度的中間值，為60萬高管層薪酬子公司擔(dān)任人薪酬部門總經(jīng)理薪酬一定程度的根本薪酬能對管理者能起到吸引和保管的作用，而根本薪酬程度太低那么能夠?qū)芾碚叩姆e極性產(chǎn)生負(fù)面作用薪酬包 根本薪酬我們對子公司擔(dān)任人根本薪酬與績效薪酬的比例建議按之前的薪酬方案，當(dāng)子公司在業(yè)績考核年度100%完成年度預(yù)定目的時(shí)績效工資倍數(shù)為1.5績效獎(jiǎng)金倍數(shù)為1.5假設(shè)考核得分超出上一年度50%我們建議適當(dāng)上調(diào)子公司擔(dān)任人根本薪酬的比例，但仍堅(jiān)持浮動(dòng)薪酬比例大于根本薪酬比例，從而將子公司擔(dān)任人的目的現(xiàn)金薪酬固浮比調(diào)整為1:1.5 (40:60)，即績效薪酬基數(shù)為根本薪酬的1.

12、5倍。這樣，實(shí)踐績效薪酬為根本薪酬的0-3倍在不思索監(jiān)控目的加分扣分的情況下根本薪酬與目的績效薪酬比為1:325:75左右實(shí)踐績效薪酬為根本薪酬的0-5倍之前的薪酬方案本次薪酬方案在總薪酬根本不變的情況下，假設(shè)根本薪酬比例太低程度較低，對調(diào)動(dòng)子公司擔(dān)任人積極性也起不到促進(jìn)作用由于子公司是集團(tuán)業(yè)績的直接奉獻(xiàn)者，因此我們建議子公司擔(dān)任人浮動(dòng)薪酬的比例仍大于其根本薪酬比例因此子公司擔(dān)任人根本薪酬的規(guī)范值為24萬在正好完成預(yù)期績效目的的前提下，子公司擔(dān)任人平均薪酬程度為60萬，薪酬程度區(qū)間約為30萬70萬；在正常完成預(yù)期績效目的的前提下，子公司擔(dān)任人根本薪酬與績效薪酬的比例為40:60；60萬24萬3

13、6萬40%60%因此，我們將子公司擔(dān)任人根本薪酬規(guī)范值初定為24萬，該規(guī)范值在本薪酬謝告的最后一章節(jié)將進(jìn)展測算與調(diào)整各子公司擔(dān)任人的根本薪酬將根據(jù)該子公司的運(yùn)營規(guī)模、運(yùn)營質(zhì)量和運(yùn)營成果的差別，各有不同，在規(guī)范值24萬的根底上進(jìn)展調(diào)整子公司擔(dān)任人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見子公司擔(dān)任人薪酬設(shè)計(jì)整體思緒子公司擔(dān)任人的薪酬程度和構(gòu)造比例子公司擔(dān)任人的根本薪酬確定方法子公司擔(dān)任人實(shí)踐績效薪酬支付條款與支付方式子公司擔(dān)任人根本薪酬規(guī)范值的測算與調(diào)整子公司擔(dān)任人根本薪酬的計(jì)算公式I 規(guī)模系數(shù)可選擇總資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額等根本薪酬規(guī)范值子公司擔(dān)任人根本薪酬II 質(zhì)量系數(shù)可選擇

14、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、人均利潤、主營業(yè)務(wù)收入增長率、產(chǎn)值利潤率等綜合調(diào)理系數(shù)AmAn1.50.5綜合調(diào)理系數(shù)的計(jì)算方案1/2先針對單個(gè)目的，利用線性關(guān)系對應(yīng)算出每個(gè)子公司的單項(xiàng)調(diào)理系數(shù)詳細(xì)計(jì)算方式詳見附件2006年主營業(yè)務(wù)收入（百萬）子公司1 4526 子公司2 3239 子公司3 14179 子公司4 7993 子公司5 9292 子公司6 6464 子公司7 10559 子公司27272 子公司目的例如注：由于投資子公司因剛成立，并無歷史數(shù)據(jù)，其薪酬另行制定一切子公司主營業(yè)務(wù)收入平均值，對應(yīng)調(diào)理系數(shù)為1直線1：Y= a1+ b1 X，其中，a1=0.5( - A n ) ，b1 =0

15、.5 - 0.5( - A n ) A n直線2：Y= a2+ b2 X，其中，a2=0.5( A m - )， b2 =1.5 - 0.5( - A n ) A mY= a1+ b1 XY= a2+ b2 X當(dāng)子公司總資產(chǎn) AiA n， )時(shí)，總資產(chǎn)調(diào)理系數(shù)= a1+ b1Ai當(dāng)子公司總資產(chǎn)Ai = 時(shí)，總資產(chǎn)調(diào)理系數(shù)=1當(dāng)子公司總資產(chǎn)Ai( , A n ，總資產(chǎn)調(diào)理系數(shù)= a2+ b2Ai綜合調(diào)理系數(shù)的計(jì)算方案2/2再將每個(gè)子公司的單項(xiàng)調(diào)理系數(shù)進(jìn)展加權(quán)平均，算出每個(gè)子公司的綜合調(diào)理系數(shù)子公司名總資產(chǎn)調(diào)理系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額 調(diào)理系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)理系數(shù)人均利潤率調(diào)理系數(shù)總

16、資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)綜合調(diào)理系數(shù)加權(quán)平均子公司X1子公司X2子公司X3子公司X4子公司X5子公司X6子公司X7子公司X8子公司X9子公司X10子公司X11子公司X12子公司X13子公司X14子公司X15子公司X16子公司X17子公司X18子公司X19子公司X20子公司X21子公司X22子公司X23子公司X24子公司X25子公司X26子公司X27子公司X28例如綜合調(diào)理系數(shù)的選擇我們?yōu)榇_定綜合調(diào)理系數(shù)設(shè)計(jì)了六種方案：單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.20.10.1方案1方案3單項(xiàng)調(diào)節(jié)

17、系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.20.10.1單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.20.10.1方案4單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.20.2方案5方案6單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)產(chǎn)值利潤率調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.20.2方案2單項(xiàng)

18、調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.10.10.10.1我們計(jì)算了6個(gè)方案之下各家子公司綜合調(diào)理系數(shù)的不同排名，并測算與原方案的銜接性方案2方案3方案4方案5方案6原方案 經(jīng)過測算，方案1與原方案中，各子公司排名差距的平方和是最小的，即方案1與原方案的銜接性是相對最正確的，故而我們最終選擇了方案1詳見附件：中交子公司基薪計(jì)算方案1方案1中各單項(xiàng)調(diào)理系數(shù)的涵義單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)

19、收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.10.10.10.1總資產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入利潤總額凈資產(chǎn)收益率運(yùn)營輸入運(yùn)營質(zhì)量運(yùn)營輸出主營業(yè)務(wù)收入增長率人均利潤這樣的單項(xiàng)調(diào)理系數(shù)組合，既思索到了施工單位在運(yùn)營規(guī)模和產(chǎn)出方面的優(yōu)勢，又思索到了設(shè)計(jì)單位在運(yùn)營質(zhì)量方面的優(yōu)勢，做到各有兼顧，又貫徹了集團(tuán)對子公司的績效導(dǎo)向總資產(chǎn)收益率綜合調(diào)理系數(shù)計(jì)算結(jié)果總資產(chǎn)調(diào)理系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中綜合調(diào)理系數(shù)計(jì)算結(jié)果主營業(yè)務(wù)收入調(diào)理系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 綜合調(diào)理系數(shù)計(jì)算結(jié)果利潤總額調(diào)理系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 綜合調(diào)理系數(shù)計(jì)算結(jié)果總資產(chǎn)收益率調(diào)理系

20、數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 綜合調(diào)理系數(shù)計(jì)算結(jié)果凈資產(chǎn)收益率調(diào)理系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 綜合調(diào)理系數(shù)計(jì)算結(jié)果主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)理系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 綜合調(diào)理系數(shù)計(jì)算結(jié)果人均利潤調(diào)理系數(shù)注：投資公司由于去年剛成立，不列入其中 根據(jù)以上各單項(xiàng)調(diào)理系數(shù)，加權(quán)平均后計(jì)算出每個(gè)子公司的綜合調(diào)理系數(shù)序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)1一航局1.153 2上航局1.106 3二公局1.062 4三航局1.054 5天航局1.051 6二航局1.046 7一公局1.009 8中港公司0.978 9廣航局0.973 10上海港機(jī)廠0.960 11中路公司0.896

21、 12中咨集團(tuán)0.893 13三航院0.888 14四航局0.887 序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)15一公院0.879 16路橋建設(shè)0.872 17一航院0.870 18水規(guī)院0.856 19公規(guī)院0.842 20三公局0.832 21橋梁公司0.817 22四航院0.808 23二公院0.796 24隧道局0.738 25二航院0.599 26四公局0.596 27車輛公司0.528 單項(xiàng)調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入調(diào)節(jié)系數(shù)利潤總額調(diào)節(jié)系數(shù)總資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)凈資產(chǎn)收益率調(diào)節(jié)系數(shù)主營業(yè)務(wù)收入增長率調(diào)節(jié)系數(shù)人均利潤調(diào)節(jié)系數(shù)權(quán)重0.20.20.20.10.10.10.1我們可算出每個(gè)子公司擔(dān)任人

22、的根本薪酬根本薪酬規(guī)范值為24萬時(shí) 綜合調(diào)理系數(shù)根本薪酬 注：鑒于投資公司剛成立，無法計(jì)算綜合調(diào)理系數(shù)，建議投資公司擔(dān)任人的根本薪酬由薪酬委員會討論后商定序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)基本薪酬（萬）1一航局1.153 27.672 2上航局1.106 26.544 3二公局1.062 25.488 4三航局1.054 25.296 5天航局1.051 25.224 6二航局1.046 25.104 7一公局1.009 24.216 8中港公司0.978 23.472 9廣航局0.973 23.352 10上海港機(jī)廠0.960 23.040 11中路公司0.896 21.504 12中咨集團(tuán)0.893

23、21.432 13三航院0.888 21.312 14四航局0.887 21.288 序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)基本薪酬（萬）15一公院0.879 21.096 16路橋建設(shè)0.872 20.928 17一航院0.870 20.880 18水規(guī)院0.856 20.544 19公規(guī)院0.842 20.208 20三公局0.832 19.968 21橋梁公司0.817 19.608 22四航院0.808 19.392 23二公院0.796 19.104 24隧道局0.738 17.712 25二航院0.599 14.376 26四公局0.596 14.304 27車輛公司0.528 12.672 子公

24、司擔(dān)任人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見子公司擔(dān)任人薪酬設(shè)計(jì)整體思緒子公司擔(dān)任人的薪酬程度和構(gòu)造比例子公司擔(dān)任人的根本薪酬確定方法子公司擔(dān)任人實(shí)踐績效薪酬支付條款與支付方式子公司擔(dān)任人根本薪酬規(guī)范值的測算與調(diào)整子公司擔(dān)任人實(shí)踐績效薪酬的支付應(yīng)該與其績效考核結(jié)果掛鉤子公司擔(dān)任人年度實(shí)踐績效薪酬個(gè)人年度績效薪酬基數(shù)個(gè)人年度績效考核系數(shù) 其中，績效薪酬基數(shù)為根本薪酬的1.5倍，績效考核系數(shù)績效考核得分100，績效考核得分確實(shí)認(rèn)方法詳見 假設(shè)不思索監(jiān)控目的的加分或扣分要素，績效考核得分為0-200分，那么績效考核系數(shù)為0-2，那么實(shí)踐績效薪酬為績效薪酬基數(shù)的0 - 2倍，即基薪的0

25、-3倍假設(shè)思索監(jiān)控目的的加分或扣分要素，績效考核得分為0-220分，那么績效考核系數(shù)為0-2.2，那么實(shí)踐績效薪酬為績效薪酬基數(shù)的0-2.2倍，即基薪的0-3.3倍注：以下薪酬測算均暫不思索監(jiān)控目的的加分或扣分要素各子公司擔(dān)任人實(shí)踐績效薪酬的上下浮動(dòng)區(qū)間子公司擔(dān)任人年度績效薪酬基數(shù)為根本薪酬的1.5倍，實(shí)踐績效薪酬為根本薪酬的0-3倍暫不思索監(jiān)控目的的加分或扣分要素序號子公司基本薪酬(萬)績效薪酬基數(shù)(萬)實(shí)際績效薪酬浮動(dòng)區(qū)間(萬）1一航局27.672 41.508 0 - 83.016 2上航局26.544 39.816 0 - 79.632 3二公局25.488 38.232 0 - 76

26、.464 4三航局25.296 37.944 0 - 75.888 5天航局25.224 37.836 0 - 75.672 6二航局25.104 37.656 0 - 75.312 7一公局24.216 36.324 0 - 72.648 8中港公司23.472 35.208 0 - 70.416 9廣航局23.352 35.028 0 - 70.056 10上海港機(jī)廠23.040 34.560 0 - 69.120 11中路公司21.504 32.256 0 - 64.512 12中咨集團(tuán)21.432 32.148 0 - 64.296 13三航院21.312 31.968 0 - 63.

27、936 14四航局21.288 31.932 0 - 63.864 序號 子公司 基本薪酬（萬） 績效薪酬基數(shù)(萬)實(shí)際績效薪酬浮動(dòng)區(qū)間(萬）15一公院21.096 31.644 0 - 63.288 16路橋建設(shè)20.928 31.392 0 - 62.784 17一航院20.880 31.320 0 - 62.640 18水規(guī)院20.544 30.816 0 - 61.632 19公規(guī)院20.208 30.312 0 - 60.624 20三公局19.968 29.952 0 - 59.904 21橋梁公司19.608 29.412 0 - 58.824 22四航院19.392 29.08

28、8 0 - 58.176 23二公院19.104 28.656 0 - 57.312 24隧道局17.712 26.568 0 - 53.136 25二航院14.376 21.564 0 - 43.128 26四公局14.304 21.456 0 - 42.912 27車輛公司12.672 19.008 0 - 38.016 注：當(dāng)根本薪酬規(guī)范值為24萬時(shí)子公司擔(dān)任人實(shí)踐績效薪酬的特別支付條款如子公司年度出現(xiàn)虧損，那么無論其他目的完成如何，績效薪酬為零子公司擔(dān)任人如有以下行為，其績效薪酬由集團(tuán)績效考核委員會視情節(jié)輕重，綜合思索確定；情節(jié)嚴(yán)重的，給予紀(jì)律處分；冒犯刑律的，依法移送司法機(jī)關(guān)清查刑事

29、責(zé)任。主要行為包括但不限于：做假帳行為、艱苦決策失誤，呵斥公司經(jīng)濟(jì)損失、違反國家法律法規(guī)等等虧損子公司和個(gè)別子公司不納入本考核方法。對于方案虧損子公司，以減虧金額為規(guī)范，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，其他目的僅作參考，如添加虧損，績效收入為零 年度績效薪酬發(fā)放要求上繳的利潤到集團(tuán)賬戶后方能兌現(xiàn)子公司擔(dān)任人績效收入。子公司擔(dān)任人績效薪酬中80于當(dāng)年兌現(xiàn)，剩余20作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金延期兌現(xiàn)，在任期內(nèi)累積的風(fēng)險(xiǎn)抵押金將于任期審計(jì)后一次性發(fā)放子公司擔(dān)任人薪酬方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見子公司擔(dān)任人薪酬設(shè)計(jì)整體思緒子公司擔(dān)任人的薪酬程度和構(gòu)造比例子公司擔(dān)任人的根本薪酬確定方法子公司擔(dān)任人實(shí)踐績效薪酬支付

30、條款與支付方式子公司擔(dān)任人根本薪酬規(guī)范值的測算與調(diào)整中交股份此前的子公司擔(dān)任人薪酬方案為了保證新方案的鼓勵(lì)力度，我們以為，在2007年與2006年子公司業(yè)績完成程度根本一樣的前提下，新方案下絕大部分子公司擔(dān)任人2007年的現(xiàn)金薪酬程度，應(yīng)不低于其在原有方案下2006年的現(xiàn)金薪酬程度。單位基本薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）一航局16.62 66.5 83.199.7 二公局16.14 64.5 80.796.8 一公局15.98 63.9 79.995.9 三航局15.57 62.3 77.8593.4 中港

31、公司15.53 62.1 77.6593.2 中路公司15.53 62.1 77.6593.2 上航局15.29 61.2 76.4591.7 一公院15.09 60.4 75.4590.5 二航局14.77 59.1 73.8588.6 一航院14.41 57.6 72.0586.4 四航局14.12 56.5 70.684.7 中咨集團(tuán)13.96 55.9 69.883.8 水規(guī)院13.64 54.6 68.281.8 單位基本薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（萬）四航院13.24 53.0 66.279.4

32、天航局13.08 52.3 65.478.5 路橋建設(shè)13.04 52.2 65.278.2 二公院12.64 50.5 63.275.8 三航院12.31 49.3 61.5573.9 上海港機(jī)廠12.23 48.9 61.1573.4 公規(guī)院11.95 47.8 59.7571.7 廣航局11.39 45.6 56.9568.3 橋梁公司10.95 43.8 54.7565.7 二航院10.58 42.3 52.963.5 三公局10.58 42.3 52.963.5 隧道局9.52 38.1 47.657.1 四公局9.52 38.1 47.657.1 車輛公司8.65 34.6 43.

33、2551.9 原有方案下子公司擔(dān)任人2006年的現(xiàn)金薪酬程度不同業(yè)績完成程度下 根本薪酬規(guī)范值為24萬：縱向?qū)Ρ葴y算1/3序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)）績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)）績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)）1一航局27.67269.18 上升89.934 上升110.688 上升2上航局26.54466.36 上升8

34、6.268 上升106.176 上升3二公局25.48863.72 略下降82.836 上升101.952 上升4三航局25.29663.24 上升82.212 上升101.184 上升5天航局25.22463.06 上升81.978 上升100.896 上升6二航局25.10462.76 上升81.588 上升100.416 上升7一公局24.21660.54 略下降78.702 略下降96.864 上升8中港公司23.47258.68 略下降76.284 略下降93.888 上升9廣航局23.35258.38 上升75.894 上升93.408 上升10上海港機(jī)廠23.0457.60 上升

35、74.880 上升92.160 上升11中路公司21.50453.76 下降69.888 下降86.016 下降12中咨集團(tuán)21.43253.58 略下降69.654 基本不變85.728 上升13三航院21.31253.28 上升69.264 上升85.248 上升14四航局21.28853.22 略下降69.186 略下降85.152 基本不變當(dāng)根本薪酬規(guī)范值為24萬時(shí)，測算出新方案下2007年各子公司擔(dān)任人實(shí)踐現(xiàn)金薪酬在不同考核系數(shù)下，并與原有方案下2006年子公司擔(dān)任人現(xiàn)金薪酬程度進(jìn)展對比注：下降幅度在5萬以內(nèi)的為略下降，下降幅度在5萬以上的為下降根本薪酬規(guī)范值為24萬：縱向?qū)Ρ葴y算2

36、/3序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)）績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)）績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)）15一公院21.09652.74 下降68.562 下降84.384 下降16路橋建設(shè)20.92852.32 基本不變68.016 上升83.712 上升17一航院20.8852.20 下降67.860 略下降83.520 略下

37、降18水規(guī)院20.54451.36 略下降66.768 略下降82.176 上升19公規(guī)院20.20850.52 上升65.676 上升80.832 上升20三公局19.96849.92 上升64.896 上升79.872 上升21橋梁公司19.60849.02 上升63.726 上升78.432 上升22四航院19.39248.48 略下降63.024 略下降77.568 略下降23二公院19.10447.76 略下降62.088 略下降76.416 基本不變24隧道局17.71244.28 上升57.564 上升70.848 上升25二航院14.37635.94 下降46.722 下降57

38、.504 下降26四公局14.30435.76 略下降46.488 略下降57.216 基本不變27車輛公司12.67231.68 略下降41.184 略下降50.688 略下降續(xù)：根本薪酬規(guī)范值為24萬：縱向?qū)Ρ葴y算3/3績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升：12家略下降：10家下降：4家根本不變：1家績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升：14家略下降：9家下降：3家根本不變：1家績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升：18家略下降：3家下降：3家根本不變：3

39、家從縱向?qū)Ρ瓤煽闯觯S著績效考核系數(shù)的提高即子公司績效的提升，子公司擔(dān)任人薪酬的上升趨勢也更加明顯；從而本方案強(qiáng)化了薪酬的鼓勵(lì)作用，強(qiáng)化了薪酬與績效掛鉤的力度，表達(dá)出高業(yè)績、高報(bào)答的導(dǎo)向調(diào)整方案序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)基本薪酬（萬）1一航局1.15329.9782上航局1.10628.7563二公局1.06227.6124三航局1.05427.4045天航局1.05127.3266二航局1.04627.1967一公局1.00926.2348中港公司0.97825.4289廣航局0.97325.29810上海港機(jī)廠0.9624.9611中路公司0.89623.29612中咨集團(tuán)0.89323.21

40、813三航院0.88823.08814四航局0.88723.062序號子公司綜合調(diào)節(jié)系數(shù)基本薪酬（萬）15一公院0.87922.85416路橋建設(shè)0.87222.67217一航院0.8722.6218水規(guī)院0.85622.25619公規(guī)院0.84221.89220三公局0.83221.63221橋梁公司0.81721.24222四航院0.80821.00823二公院0.79620.69624隧道局0.73819.18825二航院0.59915.57426四公局0.59615.49627車輛公司0.52813.728思索到略下降和下降的家數(shù)較多，我們將根本薪酬規(guī)范值從24萬調(diào)至26萬，再加以驗(yàn)算

41、調(diào)整方案：縱向?qū)Ρ葴y算1/3序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍）（萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)）績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的2.25倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)）績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)）1一航局29.97874.95 上升97.429 上升119.912 上升2上航局28.75671.89 上升93.457 上升115.024 上升3二公局27.61269.03 上升89.739 上升11

42、0.448 上升4三航局27.40468.51 上升89.063 上升109.616 上升5天航局27.32668.32 上升88.810 上升109.304 上升6二航局27.19667.99 上升88.387 上升108.784 上升7一公局26.23465.59 上升85.261 上升104.936 上升8中港公司25.42863.57 上升82.641 上升101.712 上升9廣航局25.29863.25 上升82.219 上升101.192 上升10上海港機(jī)廠24.9662.40 上升81.120 上升99.840 上升11中路公司23.29658.24 略下降75.712 略下降

43、93.184 基本不變12中咨集團(tuán)23.21858.05 上升75.459 上升92.872 上升13三航院23.08857.72 上升75.036 上升92.352 上升14四航局23.06257.66 上升74.952 上升92.248 上升當(dāng)根本薪酬規(guī)范值為26萬時(shí)，測算出新方案下2007年各子公司擔(dān)任人實(shí)踐現(xiàn)金薪酬在不同考核系數(shù)下，并與原有方案下2006年子公司擔(dān)任人現(xiàn)金薪酬程度進(jìn)展對比調(diào)整方案：縱向?qū)Ρ葴y算2/3序號子公司基本薪酬(萬)績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的1.5倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)）績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（

44、績效薪酬為基本薪酬的2.25倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)）績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬（績效薪酬為基本薪酬的3倍） （萬）上升或下降（比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)）15一公院22.85457.14 略下降74.276 略下降91.416 上升16路橋建設(shè)22.67256.68 上升73.684 上升90.688 上升17一航院22.6256.55 略下降73.515 上升90.480 上升18水規(guī)院22.25655.64 上升72.332 上升89.024 上升19公規(guī)院21.89254.73 上升71.149 上升87.568 上升20三公局21.63254.0

45、8 上升70.304 上升86.528 上升21橋梁公司21.24253.11 上升69.037 上升84.968 上升22四航院21.00852.52 基本不變68.276 上升84.032 上升23二公院20.69651.74 上升67.262 上升82.784 上升24隧道局19.18847.97 上升62.361 上升76.752 上升25二航院15.57438.94 略下降50.616 略下降62.296 略下降26四公局15.49638.74 上升50.362 上升61.984 上升27車輛公司13.72834.32 基本不變44.616 上升54.912 上升續(xù)：調(diào)整方案：縱向?qū)?/p>

46、比測算3/3績效考核系數(shù)為1時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為3時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升：21家略下降：4家下降：0家根本不變：2家績效考核系數(shù)為1.5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為4時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升子公司數(shù)：24家略下降子公司數(shù)：3家下降子公司數(shù)：0家根本不變：0家績效考核系數(shù)為2時(shí)的現(xiàn)金總薪酬，比較原方案中績效薪酬倍數(shù)為5時(shí)的現(xiàn)金總薪酬：上升子公司數(shù)：25家略下降子公司數(shù)：1家下降子公司數(shù)：0家根本不變：1家從縱向?qū)Ρ瓤煽闯觯S著績效考核系數(shù)的提高即子公司績效的提升，子公司擔(dān)任人薪酬的上升趨勢也更加明顯；從而本方案強(qiáng)化了薪酬的鼓勵(lì)作用，強(qiáng)化了薪酬與績效掛鉤的力度，表達(dá)出

47、高業(yè)績、高報(bào)答的導(dǎo)向在將根本薪酬規(guī)范值從24萬調(diào)至26萬后，現(xiàn)金薪酬程度提升的子公司將占絕大多數(shù)，從而確保了新方案的鼓勵(lì)力度，因此，我們建議將根本薪酬規(guī)范值從24萬調(diào)至26萬根本薪酬規(guī)范值的年度調(diào)整我們建議由薪酬委員會可定期對子公司擔(dān)任人根本薪酬規(guī)范值建議2007年為26萬進(jìn)展重新審視和調(diào)整設(shè)計(jì)調(diào)整方案時(shí)可重點(diǎn)關(guān)注：中交股份每年的整體效益程度、運(yùn)營目的目的實(shí)現(xiàn)情況市場上可對標(biāo)公司的薪酬程度公司的人才政策目 錄中交股份子公司擔(dān)任人薪酬與考核方案子公司擔(dān)任人薪酬方案子公司擔(dān)任人考核方案子公司擔(dān)任人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見子公司擔(dān)任人績效考核方案整體思緒子公司擔(dān)任人績效考

48、核內(nèi)容子公司擔(dān)任人績效目的制定方式子公司擔(dān)任人績效考核計(jì)分方式子公司擔(dān)任人績效考核流程子公司擔(dān)任人績效獎(jiǎng)懲方法各子公司對原有考核方案的一些反響意見1/2)二、關(guān)于績效考核計(jì)分方式有相當(dāng)部分的子公司擔(dān)任人反映，原有考核方案中，設(shè)定績效工資考核和績效獎(jiǎng)勵(lì)考核并無必要“原方法的績效獎(jiǎng)勵(lì)考核，以上年度各項(xiàng)考核目的的實(shí)踐完成值作為本年度的考核值進(jìn)展績效考核。其實(shí)，中交股份下達(dá)各子公司每年的運(yùn)營目的時(shí)曾經(jīng)思索了一定的增長要素，只需各子公司完成或超額完成該目的即可，故建議取消，運(yùn)營者的薪酬由基薪加績效工資兩部分組成“一、關(guān)于績效目的制定方法有相當(dāng)部分的子公司擔(dān)任人反映，原有考核方案中，績效目的的制定方法并不

49、明晰，并且績效目的的制定方法未能結(jié)合板塊的實(shí)踐情況，有“鞭打快牛的問題“績效目的如何構(gòu)成在原有方法中沒有表達(dá)，績效考核方案目的確實(shí)定應(yīng)該建立在充分溝通根底之上“建議各項(xiàng)考核目的按行業(yè)板塊平均數(shù)下達(dá)，以更好地鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)下達(dá)的運(yùn)營方案不應(yīng)根據(jù)子公司前幾年度各項(xiàng)目的的完成情況，這樣就有點(diǎn)鞭打快牛的覺得，不利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性“各子公司對原有考核方案的一些反響意見2/2)有部分子公司反映原有方案中考核目的及其權(quán)重的設(shè)置還不夠周全根據(jù)企業(yè)運(yùn)營利潤最大化的原那么，建議在考核目的中，突出利潤總額的重要性，提高利潤的權(quán)重系數(shù)“在整個(gè)考核評價(jià)體系中應(yīng)對管理提升以及企業(yè)長期耐久開展增設(shè)考核目的與權(quán)重“本

50、錢費(fèi)用總額占主營業(yè)務(wù)收入的比重，在某種程度上很難反響出公司的消費(fèi)運(yùn)營成果與程度，建議去掉“三、關(guān)于考核目的及其權(quán)重四、關(guān)于績效目的下達(dá)時(shí)間和績效考核結(jié)果確定時(shí)間部分子公司擔(dān)任人反映，績效目的下達(dá)的時(shí)間和績效考核結(jié)果確定的時(shí)間有待合理化“因各子公司下面還有子公司、分公司等，子公司需求有時(shí)間根據(jù)公司本身開展情況對目的進(jìn)展分解、溝通、落實(shí)，因此股份公司下年方案目確實(shí)定應(yīng)該在年初確定下發(fā)?！皩τ谏夏甓瓤己饲闆r，應(yīng)在一季度確定，這樣才干真正起到立竿見影的效果，拖的時(shí)間越長，鼓勵(lì)效果越不明顯“建議以后對公司擔(dān)任人的績效考核與對現(xiàn)可以適當(dāng)提早“子公司擔(dān)任人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見

51、子公司擔(dān)任人績效考核方案整體思緒子公司擔(dān)任人績效考核內(nèi)容子公司擔(dān)任人績效目的制定方式子公司擔(dān)任人績效考核計(jì)分方式子公司擔(dān)任人績效考核流程子公司擔(dān)任人績效獎(jiǎng)懲方法中交股份子公司擔(dān)任人績效考核現(xiàn)狀分析分析對象現(xiàn)狀分析改進(jìn)建議績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定現(xiàn)有績效指標(biāo)基本體現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)與財(cái)務(wù)要求，但指標(biāo)分類標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，導(dǎo)向性不強(qiáng)現(xiàn)有制定目標(biāo)更多考慮各公司歷史與現(xiàn)實(shí)狀況，難以體現(xiàn)公司總體要求，同時(shí)不利于同類公司之間相互比較適當(dāng)優(yōu)化績效指標(biāo)體系改進(jìn)績效目標(biāo)制定與下達(dá)流程績效考核分為績效工資考核與績效獎(jiǎng)勵(lì)考核績效工資考核和目標(biāo)相比，基本體現(xiàn)目標(biāo)管理的要求績效獎(jiǎng)勵(lì)考核主要和去年同期業(yè)績相比，要求公司持續(xù)發(fā)展，鞭打快

52、牛合并績效工資考核與績效獎(jiǎng)勵(lì)考核，強(qiáng)化目標(biāo)管理導(dǎo)向考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤辦法分為績效工資和績效獎(jiǎng)勵(lì)影響績效工資和績效獎(jiǎng)勵(lì)的要素過多，包括考核得分、行業(yè)平均利潤、主觀判斷，不夠簡單透明，對子公司負(fù)責(zé)人激勵(lì)性不強(qiáng)合并績效工資與績效獎(jiǎng)勵(lì)，簡化考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤方式，提高績效薪酬激勵(lì)性子公司擔(dān)任人績效考核將實(shí)現(xiàn)以下目的1、強(qiáng)化目的導(dǎo)向，防止“鞭打快牛強(qiáng)化“以戰(zhàn)略要求設(shè)定目的、“自上而下分解目的、“本身業(yè)績和外部業(yè)績比的管理方式，鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后。2、落實(shí)戰(zhàn)略，推進(jìn)子公司安康開展經(jīng)過對子公司的績效考核，逐漸牽引子公司開展方向與中交股份整體戰(zhàn)略方向堅(jiān)持一致，落實(shí)中交股份板塊開展戰(zhàn)略的同時(shí)，推進(jìn)子公司安康有序

53、地開展。3、提高獎(jiǎng)懲力度，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶實(shí)施更簡單、透明的鼓勵(lì)手段，提高鼓勵(lì)效果；適當(dāng)加大懲罰力度，傳送運(yùn)營壓力；最終實(shí)現(xiàn)對自公司擔(dān)任人的獎(jiǎng)勤罰懶。子公司績效考核的組織保證與職責(zé)分工 目的審核委員會定位：，擔(dān)任下達(dá)子公司年度運(yùn)營目的指引、審批子公司年度運(yùn)營目的與全面預(yù)算方案。 建議成員組成：組長-總裁或董事長副組長-主管績效目的設(shè)定的副總裁成員-公司其他高管績效考核委員會定位：擔(dān)任審批子公司擔(dān)任人績效考核方法，擔(dān)任對子公司擔(dān)任人進(jìn)展年度績效考核并確定年度績效薪酬等獎(jiǎng)懲事宜。 建議成員組成：組長-總裁或董事長副組長-主管績效考核的副總裁成員-公司其他高管預(yù)算考核部：是子公司擔(dān)任人績效考核的執(zhí)行機(jī)構(gòu)

54、制定子公司年度運(yùn)營目的指引，經(jīng)由目的審核委員會審批后下發(fā)至各子公司與子公司擔(dān)任人溝通并提出各子公司擔(dān)任人績效目的與權(quán)重，經(jīng)由目的審核委員會審批后下達(dá)擔(dān)任對子公司擔(dān)任人階段性運(yùn)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)展監(jiān)控分析、組織實(shí)施子公司擔(dān)任人年度績效考核子公司擔(dān)任人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見子公司擔(dān)任人績效考核方案整體思緒子公司擔(dān)任人績效考核內(nèi)容子公司擔(dān)任人績效目的制定方式子公司擔(dān)任人績效考核計(jì)分方式子公司擔(dān)任人績效考核流程 優(yōu)化現(xiàn)有分類目的，強(qiáng)化目的的牽引導(dǎo)向子公司擔(dān)任人績效考核目的構(gòu)成：中心目的開展目的監(jiān)控目的中心目的牽引各子公司關(guān)注當(dāng)前運(yùn)營效益目的的實(shí)現(xiàn)；各子公司中心目的設(shè)置根本一

55、致開展目的開展目的主要牽引子公司關(guān)注本身財(cái)務(wù)安康程度和運(yùn)營質(zhì)量；當(dāng)前階段在不同板塊設(shè)置不同的生長目的，時(shí)機(jī)成熟后可針對不同公司設(shè)置個(gè)性化開展目的，牽引子公司安康開展監(jiān)控目的牽引各子公司關(guān)注影響運(yùn)營的關(guān)鍵要素，如消費(fèi)平安、產(chǎn)質(zhì)量量、艱苦決策失誤、遵守運(yùn)營次序等等；可以了解為子公司運(yùn)營考核的“高壓線類目的子公司擔(dān)任人績效考核目的建議基建板塊指標(biāo)名稱權(quán)重核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）營業(yè)額20%凈利潤15%利潤總額20%凈資產(chǎn)收益率15%發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）新簽合同額10%產(chǎn)值利潤率10%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率5%資產(chǎn)負(fù)債率5%監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營秩序加減分項(xiàng)目生產(chǎn)安全產(chǎn)品質(zhì)量科技成果合計(jì)100%子公司擔(dān)任人績效考核

56、目的建議設(shè)計(jì)板塊指標(biāo)名稱權(quán)重核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）營業(yè)額20%凈利潤15%利潤總額20%凈資產(chǎn)收益率15%發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）新簽合同額10%產(chǎn)值利潤率10%盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)5%二項(xiàng)費(fèi)用比率5%監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營秩序加減分項(xiàng)目生產(chǎn)安全產(chǎn)品質(zhì)量科技成果合計(jì)100%子公司擔(dān)任人績效考核目的建議疏浚板塊指標(biāo)名稱權(quán)重核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）營業(yè)額20%凈利潤15%利潤總額20%凈資產(chǎn)收益率15%發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）新簽合同額10%產(chǎn)值利潤率10%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率5%資產(chǎn)負(fù)債率5%監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營秩序加減分項(xiàng)目生產(chǎn)安全產(chǎn)品質(zhì)量科技成果合計(jì)100%子公司擔(dān)任人績效考核目的建議配備板塊指標(biāo)名稱權(quán)重核心指標(biāo)（體

57、現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）營業(yè)額20%凈利潤15%利潤總額20%凈資產(chǎn)收益率15%發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）新簽合同額10%產(chǎn)值利潤率10%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率5%資產(chǎn)負(fù)債率5%監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營秩序加減分項(xiàng)目生產(chǎn)安全產(chǎn)品質(zhì)量科技成果合計(jì)100%子公司擔(dān)任人績效考核目的建議海外板塊指標(biāo)名稱權(quán)重核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）營業(yè)額30%凈利潤10%利潤總額15%凈資產(chǎn)收益率15%發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）新簽合同額10%產(chǎn)值利潤率10%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率5%資產(chǎn)負(fù)債率5%監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)營秩序加減分項(xiàng)目生產(chǎn)安全產(chǎn)品質(zhì)量科技成果合計(jì)100%子公司擔(dān)任人績效考核目的建議投資板塊指標(biāo)名稱權(quán)重核心指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果）凈利潤15%利潤總額15%投資收

58、益率30%發(fā)展指標(biāo)（體現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量）投資拉動(dòng)主業(yè)收入30%二項(xiàng)費(fèi)用比率10%監(jiān)控指標(biāo)投資風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營秩序加減分項(xiàng)目合計(jì)100%子公司擔(dān)任人考核方案主要內(nèi)容各子公司對原有薪酬方案的一些反響意見子公司擔(dān)任人績效考核方案整體思緒子公司擔(dān)任人績效考核內(nèi)容子公司擔(dān)任人績效目的制定方式子公司擔(dān)任人績效考核計(jì)分方式子公司擔(dān)任人績效考核流程 子公司擔(dān)任人績效目的制定的方法根據(jù)公司總體目的要求和各板塊目的分解目的Hay建議的選擇以公司總體目的為出發(fā)點(diǎn)，將目的分解至各業(yè)務(wù)板塊，并確定各項(xiàng)目的平均增長率的目的以各板塊目的為根據(jù)，思索板塊子公司的實(shí)踐情況，確定門檻目的值T1、正常目的值T2、挑戰(zhàn)目的值T3三工程標(biāo)這種方法的

59、優(yōu)勢：強(qiáng)化“以戰(zhàn)略要求設(shè)定目的、“自上而下分解目的、“本身業(yè)績和外部業(yè)績比的管理方式，鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后在公司現(xiàn)有目的方案值制定不夠準(zhǔn)確的時(shí)候，更需經(jīng)過此方式提高確定目的的科學(xué)性、提高制定目的的管理程度。制定子公司績效目的應(yīng)遵照以下原那么與做法原則主要做法原則一：以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，自上而下設(shè)定目標(biāo)根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年度經(jīng)營目標(biāo)采用制定下發(fā)子公司經(jīng)營計(jì)劃指引的方式，指導(dǎo)子公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)，避免子公司按自己實(shí)際情況制定目標(biāo)原則二：以板塊績效為參照，設(shè)定個(gè)體公司績效目標(biāo)水平范圍根據(jù)各板塊和公司發(fā)展速度，確定各板塊平均增長速度目標(biāo)和要求，以此作為各板塊子公司的制定目標(biāo)的基準(zhǔn)范圍原則三：適

60、當(dāng)關(guān)注各子公司歷史與現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，進(jìn)行微調(diào)綜合考慮各子公司經(jīng)營難度、歷史負(fù)擔(dān)等制約因素，對子公司目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但調(diào)整幅度不超過平均目標(biāo)值的10，特殊情況當(dāng)個(gè)案處理預(yù)算考核部下發(fā)績效目的指引，指點(diǎn)子公司制定年度績效目的示例業(yè)務(wù)板塊績效指標(biāo)07年實(shí)際完成值08年目標(biāo)公司值板塊值占比公司目標(biāo)公司增長率板塊目標(biāo)值目標(biāo)占比目標(biāo)增長率挑戰(zhàn)增長率（挑戰(zhàn)值）基建板塊利潤總額34億15億44%38億12%16.5億43%10%12%新簽合同額1600億1300億81%1800億13%1440億80%11%14%營業(yè)額1400億1100億79%1600億14%1232億77%12%16%凈資產(chǎn)收益率14%12%-