1、全面預算管理一、全面預算管理的必要性母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信任委托關系委托代理關系委托代理關系委托代理關系公司治理構造委托代理關系信息不對稱逆向選擇品德風險代理費用委托人監(jiān)視費用代理人擔保費用剩余損失集團公司財務控制的實際根據(jù)現(xiàn)代公司在產(chǎn)權安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權分別所產(chǎn)生的多層委托代理關系信息不對稱性和敗德行為委托代理關系所產(chǎn)生的利害沖突和代理本錢投資者的對策母公司作為出資者必需作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理本錢代理關系、控制與約束機制委托代理關系需求設計一套對經(jīng)理人員行為可以進展有效鼓勵與約束的機制。約束機制公司法、公

2、司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場會計約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計代理關系、控制與約束機制鼓勵機制斯蒂格里茨以為：將部分股權售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)視建立一切者與經(jīng)理人員的長期協(xié)作關系集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制運營控制二、確保集團公司戰(zhàn)略目的一致性:戰(zhàn)略控制、管理控制與運營控制公司戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略全面預算管理：管理控制不可或缺的一環(huán)戰(zhàn)略與目的預 算方案與資源配置員工鼓勵評價與順應管理控制系統(tǒng)全面預算管理的作用公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務流程的行為規(guī)范績效管理的根

3、據(jù)公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定預算制定預算實施與評價公司戰(zhàn)略預算分析與獎懲預算實施年度預算戰(zhàn)略預算資源才干管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇要挾優(yōu)勢預算分析反響報告預算調(diào)整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬方案沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略引導為根底的公司預算是沒有目的的預算，難以提升公司的競爭才干和價值。2. 資源合理配置的手段公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的預 算行動方案預算實施戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標指標目標值行動方案預算盈利性收入增長減少飛機市場價值座位收入飛機租賃成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引

4、和保持更多的客戶航班準時最低票價回頭客數(shù)量客戶數(shù)量FAA準時到達率客戶排序70%每年提高12%第1名第1名實施CRM系統(tǒng)質(zhì)量管理客戶忠誠項目$快速地面周轉(zhuǎn)降落時間準時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化$開發(fā)必要的技能開發(fā)支持系統(tǒng)地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略工作準備度信息系統(tǒng)可用性戰(zhàn)略意識地面員工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面員工培訓完成員工安排系統(tǒng)溝通項目員工持股計劃$預算總額$利潤和RONA吸引和堅持更多的客戶效力準時快速地面周轉(zhuǎn)最低票價地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機收入增長戰(zhàn)略任務舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排資源合理配置的手段預算是與整合企業(yè)實物流、資金流、

5、信息流和人力資源流要求相一致的運營目的體系 價值目的為主體以目的利潤效益為目的、以資金流量為紐帶、以本錢費用控制為重點、以責任報告信息為根底，以運營、財務預算目的為根據(jù)的企業(yè)管理方式。3.業(yè)務流程的的行為規(guī)范全面預算管理是在公司治理構造下委托代理雙方之間的“游戲規(guī)那么之一。經(jīng)過預算明確雙方各自的責任和義務，規(guī)范各自的權益與行為。ZQZL中國最大的資料庫下載法人治理構造中的權益分層與預算管理股東大會監(jiān)事會董事會CEO財務經(jīng)理審議同意制定預算組織實施1股東大會第一百零三條股東大會行使以下職權：一決議公司的運營方針和投資方案；二選舉和改換董事，決議有關董事的 報酬事項；三選舉和改換由股東代表出任的監(jiān)

6、事， 決議有關監(jiān)事的報酬事項；四審議同意董事會的報告；五審議同意監(jiān)事會的報告；1股東大會六審議同意公司的年度財務預算方案、 決算方案；七審議同意公司的利潤分配方案和彌補 虧損方案；八對公司添加或者減少注冊資本作出決議；九對發(fā)行公司債券作出決議；十對公司合并、分立、解散和清算等事項 作出決議；十一修正公司章程。2董事會董事會對股東大會擔任，行使以下職權：一擔任召集股東大會，并向股東大會報告任務；二執(zhí)行股東大會的決議；三決議公司的運營方案和投資方案四制定公司的年度財務預算方案、決算方案；五制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；3高層經(jīng)理人員第一百一十九條股份設經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事

7、會擔任，行使以下職權：一主持公司的消費運營管理任務，組織實施董 事會決議；二組織實施公司年度運營方案和投資方案；三擬訂公司內(nèi)部管理機構設置方案；四擬訂公司的根本管理制度；五制定公司的詳細規(guī)章；企業(yè)中的游戲規(guī)那么公司預算董事會下設專門委員會：戰(zhàn)略委員會提名委員會審計委員會薪酬與考核委員會預算線預警線整改線預警線整改線10%5%-5%-10%4.績效管理的根據(jù)公司應朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們需求在哪些方面做得勝利？我們用什么樣的目的來評價？愿景戰(zhàn)略關鍵勝利要素關鍵勝利驅(qū)動力財務維顧客維流程維學習生長維預算管理體系框架 根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部能 力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化BSC根據(jù)BSC詳

8、細為目的和考核目的為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的和考核目確實認必需執(zhí)行的措施，包括業(yè)務流程、相應的本錢費用、主要的擔任部門根據(jù)確認的執(zhí)行措施編制預算執(zhí)行將確認的主要的行動及相應的業(yè)績考核目的作為目的數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目的和考核目的進展對比修正對預算執(zhí)行情況按月進展檢查，并將目的數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)進展差別分析，找出問題的緣由從而加以改良。流程改良市場環(huán)境 BSC流程與KPI戰(zhàn)略目的考核目的執(zhí)行措施業(yè)務流程、本錢、效益、KPI、擔任人等業(yè)務管理戰(zhàn)略業(yè)務方案3-5年預算1年戰(zhàn)略控制主要流程KPI未來3個季度的滾動預測目的數(shù)據(jù)差別分析編制預算三、中國企業(yè)預算管理中的問題輕預算的觀念預算制定問題預算執(zhí)行問題預算與企業(yè)

9、戰(zhàn)略相聯(lián)絡預算編制與公司的開展戰(zhàn)略目的和公司在各詳細方面的根本戰(zhàn)略為編制原那么，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式、明確的職責分工和權限劃分以及完善的任務流程為根底。降低預算的復雜度和周期降低預算的復雜度和周期將大大降低預算制定所需的時間和本錢，并降低對企業(yè)正常運營所呵斥的影響。設計有彈性的預算設計彈性預算，并及時對差別進展分析調(diào)整，從而使企業(yè)可以更好的對市場的變化作出迅速的反響，如設計多情景預算等，但普通不頻繁調(diào)整預算，并應解釋調(diào)整的緣由。協(xié)調(diào)與績效考核的關系預算執(zhí)行情況經(jīng)過績效考核體系中的相應目的來反映，預算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預算目的并不一定實現(xiàn)企業(yè)

10、效益的最大化，以企業(yè)績效考核目的為首選目的，預算目的為第二位的目的。設計分配資源的程序企業(yè)內(nèi)部資源分配上的競爭是不可防止的，企業(yè)必需設計資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略。結合本錢控制設計預算準確的本錢信息是預算的根底，大量準確的、容易得到的本錢信息將大大提高預算的準確性和預算制定的速度。預算是關于企業(yè)在一定時期內(nèi)運營、財務等方面的總體業(yè)務管理的預測全球最佳實際預算制定全球最正確實際自創(chuàng)預算制定全球最佳實踐最佳實踐公司預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設計戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機制與績效指標相聯(lián)系將成本控制與預算相聯(lián)系降低預算的復雜性及預算制定周期制定預算中要考慮的變化因素四、預算的性質(zhì)與作用1.預

11、算的性質(zhì)運營目的的數(shù)字化行為指南權限委讓明細化中長期方案詳細化運營姿態(tài)的鏡子化預算的意義與功能預算是將未來某一期間的任務方案以數(shù)字的方式表示出來的管理制度，由主管與部屬雙方經(jīng)由磋商確定而得。預算的目的在于表達企業(yè)的主要目的，以及執(zhí)行任務方案的各種活動與必需的支出。預算的作用涉及公司一切分、子公司和部門以及各項運營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了詳細可行的努力目的，同時也建立了他們必需共同遵守的行為規(guī)范；預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監(jiān)視業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏向并確定偏向的大小，預算是執(zhí)行流程中進展管理監(jiān)控的基準和參照；預算也是分、子公司和

12、部門績效考核的根底和比較對象。有方案是人在推事，無方案是事在推人預算是“管理之母對影響企業(yè)盈虧的重要收支工程做好事前規(guī)劃五、年度運營方案的重要性規(guī)劃的種類規(guī)劃的過程規(guī)劃的特性戰(zhàn)略規(guī)劃的影響要素戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有效的年度運營方案戰(zhàn)略方案 全面業(yè)務方案的基石戰(zhàn)略方案經(jīng)過一組綜合的定性和定量目的來,經(jīng)各層面高級管理人員協(xié)商后確定的。戰(zhàn)略方案的制定：將公司長久目的和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細的總部以及可以分解到各業(yè)務群的戰(zhàn)略目的的過程。定性、定量目的舉例：定性的目的：拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目的定量的目的：“自在現(xiàn)金流增長10%、“占有25%的市場份額或“員工流失率減少到到15%等戰(zhàn)略方案流程:需求提出4

13、到6個目的:在總部層面可向下追溯的?？偛磕康谋匦枋歉鶕?jù)外部市場驅(qū)動的原那么能分解到各業(yè)務部門(這就是被稱作“至上而下的目的分解法)。戰(zhàn)略目的在相當程度上包含業(yè)務群提交總部審批的本身的戰(zhàn)略目的。業(yè)務群運營管理層必需參與總部戰(zhàn)略方案任務，獲得他們的對總部戰(zhàn)略目的的認可，推進總部目的在集團范圍內(nèi)的溝通與目的分解。規(guī)劃的性質(zhì)規(guī)劃Planning)是指企業(yè)管理當局清楚地界定出企業(yè)為現(xiàn)實未來一定時間的運營成果而應采取的行動方案途徑。規(guī)劃的數(shù)字或文字表達式，即為“方案(Plan)。6、運營方案 戰(zhàn)略方案和預算的橋梁運營方案目的:戰(zhàn)略方案和高層目的轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行方案和運營目的對戰(zhàn)略目的的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)

14、務行為與戰(zhàn)略目的可以嚴密相連。運營方案重點：選擇確定戰(zhàn)略舉措詳細化的戰(zhàn)術戰(zhàn)略，減少當前業(yè)績與目的業(yè)績之間的差距經(jīng)過建立運營目的(不僅僅是財務目的)，將目的與鼓勵機制銜接起來運營方案 戰(zhàn)略方案和預算的橋梁運營方案結果:為業(yè)務群經(jīng)理們提供了一個有效的、有目的、有步驟地管理本人業(yè)務的指點運營方案的執(zhí)行必需納入正式的執(zhí)行進展審閱與回想，經(jīng)過關鍵進度節(jié)點(里程碑)、方案假設以及各類風險的比較與分析，評價業(yè)務經(jīng)理執(zhí)行運營方案的情況。監(jiān)控和繼續(xù)性地檢查和修正運營方案運營方案的作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務群建立總體業(yè)務方案，并將業(yè)務部門有關的方案義務分配到每一個業(yè)務單元。在業(yè)務群的總體業(yè)務方案完成并同意后，各業(yè)務群下屬業(yè)

15、務單元的詳細目的(詳細到足以控制更低一層次)只需在總體方案完成后進展。某公司銷售目的與方案目標銷售（萬）利潤市場占有率產(chǎn)品123123123ABCDE60705040807590624812011013080721906080120404450闡明：1 公司總目的 1今后5年內(nèi)，每年銷售量添加10 2今后5年內(nèi)，每年利潤額添加122 行銷副總經(jīng)理目的與方案。3 公司銷售經(jīng)理的目的已方案： 依地域或細分市場，將各產(chǎn)品種類的銷售量及利潤目的再劃分4 各地域經(jīng)理的目的與方案： 依每一業(yè)務代表推銷員，將公司銷售經(jīng)理分派到本地域的目的，再行劃分。5 各業(yè)務代表的目的與方案： 依每一主要客戶，將各地域經(jīng)理

16、分派給本人的產(chǎn)品種類及銷售目的，再行劃分。5、目的導向的預算制度傳統(tǒng)預算的缺失：預算是對未來的收入及費用的方案或預估值(Plan or Estimated Value).以過去的收支為根據(jù)，進展酌量提高或降低改良方法：目的管理式的預算編制運用目的自上而下設定，使一切預算內(nèi)容的編制完全有目的設定的結果而來。目的導向的預算制度目的營運方案預算預算編制程序：制定企業(yè)目的各單位根據(jù)目的擬定實現(xiàn)目的的任務方案該任務方案必需詳細闡明完成任務的一切細節(jié)及步驟根據(jù)任務方案所列示的一切任務工程與內(nèi)容編制預算，增減的人員及投入產(chǎn)出的金額效果：預算內(nèi)的一切金額完全根據(jù)行動方案或各項活動編制而來，可將虛編或無助于目的

17、達成的預算工程及金額排除，防止犯預算浮燥濫編的弊病預算運作方案體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案年度公司運營方案年度部門運營方案年度部門運營方案年度部門運營方案年度預算目的部門預算部門預算部門預算公司預算預算運作方案與預算的割裂預算編制人員的誤解：戰(zhàn)略由公司指點擔任運作方案由部門經(jīng)理擔任我們可不明白指點的想法編制預算只需憑以往的閱歷，普通八九不離十吧！現(xiàn)狀運作方案與預算處于割裂形狀如何彌合運作方案與預算之間的割裂建議在預算啟動會議之前公司管理層應根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動方案，提出本年度戰(zhàn)略目的和公司運作方案，并在預算啟動會議時下達各部門在預算編制時部門經(jīng)理首先根據(jù)下達的公司

18、運作方案編寫本部門的部門運作方案，作為預算編制的根據(jù)；部門預算編制小組根據(jù)部門運作方案編制詳細預算；部門經(jīng)理對預算數(shù)據(jù)的合理性進展研判，并相應修正部門運作方案；效果確保預算與運作方案協(xié)同一致抑制憑閱歷編制預算的問題全面預算與制定部門任務方案？價值導向部門年度任務目的行動方案資源配置考核鼓勵公司年度目的是什么?怎樣做?誰來做？需求什么樣的資源？如何獎勵和處分？本部門哪幾件事是最重要的？本部門需求做哪些事去推進公司目的的實現(xiàn)？財務目的關鍵要素行動方案部門人力資源需求部門費用預算其它部門支持部門關鍵要素部門績效提升部門職責定位財務目的分解關鍵要素及管理目的分解如何讓部門年度任務方案真實可行？確定部門

19、年度任務目的目的制定要遵照SMRT原那么明確的可衡量的可到達的有明確時間限制圍繞目的制定行動方案明確的時間表關鍵控制點里程碑詳細的責任人需求什么樣的資源匹配？人力資源費用預算其它部門的協(xié)作 企業(yè)經(jīng)過改良運營預測的質(zhì)量、強化開展戰(zhàn)略的明晰、提高運營方案與預算的效率，完全可以提升股東的價值，而一切這些要素中最為重要的要素是必需保證運營方案與預算符合公司的戰(zhàn)略。關于預算管理的根本結論回想英國Cranfield大學關于預算管理的調(diào)查訪問，得出的結論是根據(jù)安達信公司“全球最正確實務數(shù)據(jù)庫Global Best Practice中的定義:“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)

20、企業(yè)既定的戰(zhàn)略目的。企業(yè)可以經(jīng)過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目的的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。七、預算作業(yè)流程與管理7.1全面預算管理體系銷售預算長期銷售預測期末存貨預算消費預算直接資料預算直接人工預算制造費用預算銷售及管理費用預算現(xiàn)金預算新增固定資產(chǎn)預算估計損益表估計資產(chǎn)負債表長期投資及投資收益預算運營預算資本預算財務預算業(yè)務收入預算：戰(zhàn)略規(guī)劃階段制定單位：公司的股東大會及董事會制定時間：第二、三季度制定內(nèi)容：根據(jù)市場情況對戰(zhàn)略行動方案進展修訂，確定業(yè)務的開展速 度，分布區(qū)域等根本方向業(yè)務方案階段制定單位：公司業(yè)務部門制定時間：第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容：根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃

21、制定本部門次年度任務方案，包括各區(qū)域 的開展戰(zhàn)略，各營業(yè)部下年度的客戶大中小戶比例及買賣量預算編制階段編制單位：公司各部門編制時間：第四季度編制內(nèi)容：根據(jù)業(yè)務方案及對下年度市場情況的預期調(diào)整，按照營業(yè)部、區(qū) 域業(yè)務總部、機構管理部的層級編制和匯總業(yè)務收入預算業(yè)務收入預算的編制例如7.2預算編制程序自上而下方式自下而上方式上下結合方式預算編制過程中人員參與的重要性公司中、高層管理層都應該參與公司的預算在美國：78的公司要求管理人員參與預算編制在日本：67的公司要求管理人員參與預算編制基層人員參與預算編制的優(yōu)勢：提高員工的積極性使員工宜于接受目的將員工的獎懲與業(yè)績更為嚴密的結合結合預算對員工的影響

22、和員工對預算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時實現(xiàn)組織目的。預算編制過程中的品德問題利用專業(yè)機構或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場機構進展充分市場研討，提高預估的準確性貫徹公司利益最大化原那么運用內(nèi)部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費用的做法利用品德教育提高員工素質(zhì)和專業(yè)化程度小案例: GE 公司通用電器在其員工教育手冊中這樣寫道：假設任務與最高品德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾處理之前，員工的榮譽感來指點他們的行為。一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說：公司向員工傳送一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷添加，也必需遵守公司的品德和法規(guī)行為規(guī)范。八、預算審查、檢討與評價董事局預算管理委員會各責任中心預

23、算管理部門制定集團預算方針下達至各級財務部門制定預算組織方案編制責任中心預算草案匯總各責任中心預算草案審核預算草案，提出調(diào)整意見審核預算匯總表YN審批預算草案，提出調(diào)整意見能否經(jīng)過YY確定年度預算案年度預算案年度預算案注：預算編制方針包括：1 企業(yè)利潤規(guī)劃；2 消費運營方針；3 部門費用預算編制方針；4 投資與研討開發(fā)方針；5 資本運營方針；6集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等其他基準N8.1預算審查審查的部門部門主管應對自編預算進展初步審查，特別留意能否遵照公司的運營方針及預算編制準那么來編制；經(jīng)過審查后的預算表格送至審查單位。審查單位根據(jù)企業(yè)大小來設置，主要有兩種方式：預算委員會預算主辦

24、部門審查方式審查預算的編制能否符合預算編制準那么預算編制能否太保守或太夸張能否根據(jù)任務方案或?qū)０妇幹祁A算一定金額以上的費用預算能否編制用途闡明表能否進展面對面溝通與審查審查與去年比較有艱苦差別的工程審查支出的合理性，而不是一味地刪減預算金額。8.2預算執(zhí)行與檢討 預算執(zhí)行預算檢討8.2.1預算執(zhí)行組織實施協(xié)調(diào)運營活動強化現(xiàn)金流量的預算管理按照授權審批程序執(zhí)行預算1組織實施緊緊圍繞資金收支兩條線，對人財物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預算范圍，并將編制預算后確定的目的層層分解到各分廠、車間、部門、處室。各部門在落實到個人，使每個員工都對預算充分了解，并真正擔當起相應的本錢控制責任。組織實施將

25、預算目的層層分解，落實 到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，構成全方位的預算執(zhí)行責任體系。預算目的層層分解總經(jīng)理部門1經(jīng)理部門2經(jīng)理業(yè)務單位1經(jīng)理業(yè)務單位2經(jīng)理2協(xié)調(diào)各項運營活動將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目的的實現(xiàn)。12691231月預算2季度預算3季度預算4季度預算3強化現(xiàn)金流量的預算管理細化和落實現(xiàn)金流量預算是預算執(zhí)行和控制的關鍵根據(jù)公司預算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預算，按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的預算，據(jù)此對其日?，F(xiàn)金流量進展動態(tài)控制。強化現(xiàn)金流量的預算管理利用收支兩條線制度實現(xiàn)現(xiàn)金控制按時組織預算資金的收入，嚴厲控制預算資金的支付，調(diào)理資金收

26、付平衡，控制支付風險。3強化現(xiàn)金流量的預算管理預算內(nèi)的資金撥付按照授權審批程序執(zhí)行預算外的工程支出該當按預算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的工程支出不予支付。3強化現(xiàn)金流量的預算管理實行“現(xiàn)金流量監(jiān)控卡制度，加強現(xiàn)金流量的日?？刂瓢催\營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費用開支和財務投融資業(yè)務，確定現(xiàn)金流動中的主要控制環(huán)節(jié)和關鍵控制點，做到現(xiàn)金流到哪里，控制跟到那里。堅持量入為出原那么，嚴把資金流出關4按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴厲執(zhí)行各項預算日常控制中：健全憑證記 錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴厲執(zhí)行消費運營月度方案和本錢費用的定額、定率規(guī)范，加強適時的監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異

27、常情況，企業(yè)有關部門應及時查明緣由，提出處理方法。預算執(zhí)行的全過程管理預算被正式同意以后，各責任中心就可以運用同意的預算了。預算的實踐運用應經(jīng)過一定的程序：立項簽署合同支付決算考核立項的原那么 該工程是為完本錢責任中心的任務義務所必需的。 資料采購：看看庫存量能否滿足要求外部效力工程：論證能否可以由企業(yè)內(nèi)部自行完成設備采購：查證其他責任中心部門能否有同類設備，論證能否共用、什么檔次的設備最適宜任務的需求確認所引薦的實施方式對本企業(yè)是最有利的不準將工程化整為零，以繞過必要的審批手續(xù)。 立項要求由懇求人以紙質(zhì)或電子方式提出，按照立項的要求提供所需的信息、資料。 普通是由詳細工程擔任人提出來假設一個

28、工程由多個部門擔任，普通是由牽頭部門的人或擔任協(xié)調(diào)的人提出立項。對工程各方面的情況最熟習的人最符合提出立項的資歷要求。 立項懇求的類型 資料或設備采購懇求單。效力工程采購懇求單。艱苦資本性支出工程懇求單工程預算執(zhí)行的要求年度、季度、月度全面預算下達后，就成為企業(yè)消費運營經(jīng)濟運轉(zhuǎn)所應遵照的根本準那么，在執(zhí)行過程中要做到：1有效控制權限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預算工程實踐發(fā)生值與預算控制方案值差額比例在XX之內(nèi)；年度各預算工程實踐發(fā)生值與預算控制比例差額比例在XX之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支工程，那么由開支部門提出書面懇求，按程序逐級申報并經(jīng)有權機構審議經(jīng)過后實施

29、。預算執(zhí)行的要求2信息及時反響。建立信息反響系統(tǒng)，對各部門執(zhí)行預算的情況進展跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏向，確保預算目的的實現(xiàn)。8.2.2預算檢查每月進展預算檢討預算執(zhí)行與檢討的要點按月檢討執(zhí)行的情況，收入、本錢不論實踐數(shù)與預算數(shù)差別多少，而各項費用實踐數(shù)比較預算數(shù)差別10以上者，均應作差別闡明及改善對策。8.2.2預算檢查預算如有缺乏支用，應先以簽呈詳細闡明理由，經(jīng)核準追加預算后方可支用，不得預先超支。每年7月下旬全面檢討上半年度預算執(zhí)行情況，如有必要，修訂下半年度預算。預算修訂的作業(yè)流程與預算編制流程一樣：預算委員會提議呈報總經(jīng)理、董事長同意。預算執(zhí)行與檢討的詳細執(zhí)行關于支出費用預算每月的追蹤

30、與檢討，不論是制造、銷售還是管理部門，均適用“費用預算控制表普通的控制表指示將當月或累積的預算與實踐績效作一比較，以顯示兩者之間差別的金額。經(jīng)過比較能起預警作用。當累計實踐支出占全年預算的一定百分比時，就可以發(fā)出預警(prewarning)信號，防止預算失控；當發(fā)生預算短支時也要加以控制，以防止當用而不用的預算失控景象發(fā)生。預算控制每半年綜合檢討一次，甚至作為修正下半年預算的根據(jù)，對全年度預算的控制更具意義。某公司年中預算檢討全年度營業(yè)目的1 749 094 000706 705 000575 869 00095 633 000上半年營業(yè)目的上半年實踐上半年營業(yè)費用全年度目的達成32.92%上

31、半年目的達成81.5%上半年營業(yè)費用占營業(yè)收入16.6%前兩年營業(yè)費用占營業(yè)收入分別為：16.5%、25.6%8.3預算調(diào)整控制預算調(diào)整的性質(zhì)：剛性但不僵化；靈敏而不失控預算調(diào)整的內(nèi)容 調(diào)整懇求文件化 調(diào)整審批流程化 調(diào)整責任明確化預算的調(diào)整1預算調(diào)整原那么下達的預算，普通不予調(diào)整。預算調(diào)整的根本條件：市場環(huán)境、運營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生艱苦變化：致使財務預算的編制根底不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產(chǎn)生艱苦偏向的預算的調(diào)整2預算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權機制對于不影響預算目的的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權同意制度執(zhí)行鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的運營管理對策，保證預算目

32、的的實現(xiàn)。預算的調(diào)整3預算外調(diào)整之程序由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告論述預算執(zhí)行的詳細情 況、客觀要素變化情況及其對預算執(zhí)行呵斥的影響程度，提出預算的調(diào)整幅度。預算的調(diào)整3預算外調(diào)整之程序財務管理部門對預算執(zhí)行單位的預算調(diào)整報告進展審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案，提 交預算委員會以致企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議同意，然后下達執(zhí)行。預算的調(diào)整4預算調(diào)整事項該當遵照的原那么：不能偏離企業(yè)開展戰(zhàn)略和年度預算目的；調(diào)整方案該當在經(jīng)濟上可以實現(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點該當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差別方面。8.4預算分析與反響報告系統(tǒng)定期召開預算執(zhí)行分析會議開

33、展預算執(zhí)行分析定期組織預算審計預算報告制度預算考核8.4 預算分析與反響報告系統(tǒng)1定期召開預算執(zhí)行分析會議預算委員會擔任全面掌握預算的執(zhí)行情 況，研討、落實處理預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預算的執(zhí)行偏向。8.4 預算分析與反響報告系統(tǒng)2開展預算執(zhí)行分析由財務部門及各下屬單位執(zhí)行針對預算的執(zhí)行偏向，充分、客觀地分析產(chǎn)生的緣由，提出相應的處理 措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研討決議。8.4預算分析與反響報告系統(tǒng)3定期組織預算審計糾正預算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揚內(nèi)部審計監(jiān)視作 用，維護預算嚴肅性。構成審計報告，直接提交預算委員會以致董事會或者經(jīng)理辦公會，作為 預算調(diào)整、改良內(nèi)部運營管理和績效

34、考核的一項重要參考。8.4預算分析與反響報告系統(tǒng)4預算報告制度年終，預算委員會應向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預算執(zhí)行情況，并根據(jù)預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進展考核。年度全面預算管理涉及的決策/溝通平臺該當一致和規(guī)范化流程平臺名稱性質(zhì)牽頭部門目的時間和頻率集團省地市年度目標設定總經(jīng)理辦公會溝通/決策財務部由財務部牽頭、所有部門參見，審閱和批準年度預算編制的統(tǒng)一目標和假設：預測結果、戰(zhàn)略目標和主要舉措、規(guī)劃目標每年一次YY預算年度預算啟動大會溝通財務部預算布置。統(tǒng)一思想，明確本預算年度的工作方向和責任主體，下達年度預算編制指導綱要每年一次YYY年度預算平衡會溝通財務部在預算下達前對預算

35、盤子的溝通每年一次YYY績效考核全面預算管理委員會會議或董事會的薪酬績效考核委員會會議溝通/決策財務部主要是指部門績效考核指標的分解和設定年度每季滾動目標調(diào)整YY報告經(jīng)營分析會溝通/決策財務部主要是指預算執(zhí)行結果的分析和報告不定期或每月一次YYY8.4預算分析與反響報告系統(tǒng)5預算考核預算的有關數(shù)據(jù)是關鍵業(yè)績考核目的的數(shù)據(jù)來源和根本參照，預算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系。將預算執(zhí)行情況與預算執(zhí)行單位擔任 人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。預算的組織及關系目的及意義預算組織是基于企業(yè)的組織構造而設計的推進企業(yè)預算執(zhí)行的根底組織，也是完成預算目的制定、預算編制和修訂、預算考核及控制的主體機構。預算

36、組織的設立使得預算任務處于一個有機動態(tài)的管理系統(tǒng)當中，為企業(yè)預算目的的貫徹和實現(xiàn)提供了根本保證。構成要素預算決策機構預算組織機構預算編制執(zhí)行機構預算監(jiān)控機構預算考評機構全面預算管理的組織保證1企業(yè)法定代表人對企業(yè)預算的管理任務負總責。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委 員會或指定財務管理部門擔任預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人擔任。2預算委員會預算決策機構預算管理委員會應由企業(yè)最高指點親身掛帥。預算管理委員會成員可由各部門主要指點成員組成。至少，擔任財務、供、產(chǎn)、銷、技術、勞動人事等部門的主要指點必需是預算管理委員會的成員，其中常務委員之職可由財務經(jīng)理擔任，其他成員可根據(jù)任務需求適

37、時增減調(diào)整。預算委員會的職責根據(jù)董事會確定的年度運營總目確實定預算目的；審議、確定預算目的、預算政策與程序；審定、下達正式預算；根據(jù)需求，調(diào)整甚至修訂預算；搜集、研討、分析有關預算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關控制政策與獎懲制度；仲裁有關預算沖突預算管理委員會的活動確定預算周期確定分期預算的周期確定各部門收入和費用工程的內(nèi)容確定預算分工程的詳細內(nèi)容公布預算指南表格格式和內(nèi)容設計所運用的假設條件編碼預算管理委員會的活動審查部門各項預算數(shù)據(jù)和內(nèi)容能否符合公司運營目的；審查部門各項預算數(shù)據(jù)和內(nèi)容的真實性和可行性；向各部門提出各種問題；計算各種能夠出現(xiàn)問題的影響程度，并提出和評價問題的處理方案；匯總并編制

38、公司總預算；協(xié)調(diào)處理預算匯總中出現(xiàn)的各種問題。預算管理委員會的活動出現(xiàn)艱苦問題時，預算委員會必需立刻給予明確指示，或召集會議討論研討詳細處理方案；假設問題依然無法得到稱心處理，必需立刻修訂預算；之后，預算管理委員會將按照年度或業(yè)務周期繼續(xù)從事下一個階段的預算任務。預算委員會的類型單純智蘘議事機構有決策權限的機構審議通過有關利潤管理的政策、規(guī)定、制度等提出總公司年度預算總目標、總方針和預算編制基本要求，報董事會批準組織企業(yè)有關部門或聘請有關專家對目標利潤的確定進行預測審查總公司資本性投資與項目預算審議通過目標利潤、預算編制的方針和程序?qū)徸h總公司（含子公司）的年度總預算，報董事會批準審查整體預算方

39、案及各部門編制的預算草案，并就必要的改善對策提出建議提出預算組織、規(guī)劃、控制工作的改進意見在預算編制和執(zhí)行過程中，對分廠與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進行必要的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)、裁定總公司預算重大沖突將經(jīng)過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算批準預算工作組審議提交的預算調(diào)整、修正方案接受預算與實際比較的定期預算報告并予以審查、分析，提出改善的措施聽取預算工作組關于預算執(zhí)行情況及其分析報告，并發(fā)表意見根據(jù)需要，就預算的修正進行審議并作出決定審議財務部提交的總公司年度決算對全面預算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進行協(xié)調(diào)或仲裁審議預算工作組提出的預算獎懲辦法和方案，報董事會批準3企

40、業(yè)財務管理部門預算組織機構在預算委員會的指點下，擔任綜合、平衡、控制、調(diào)整各部門預算草案，并匯總各部門預算，對一切的調(diào)整事項作出書面闡明，并報預算管理委員會，以確定公司的整體預算。編制財務預算，即利潤預算、資產(chǎn)負債表預算、資金預算；編制本部門的費用預算；匯總預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進展差別分析，構成預算執(zhí)行情況的相關數(shù)據(jù)和報告，向預算管理委員會和董事會反響報告；對超出預算的支出工程進展初步審核。提出改良管理 的措施和建議。4企業(yè)內(nèi)部職能部門預算編制與執(zhí)行機構根據(jù)預算管理委員會下達的預算目的，將公司整體預算編制要求與本單位的實踐情況相結合，詳細制定本部門該年度的預算方案，并詳細分解年度預算至季度預算和月度

41、預算；對預算根據(jù)、測算根底和方案控制措施進展詳細闡明在日常運營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預算，促進消費運營完成預算義務，加強預算自律，嚴厲控制預算外行為；定期提供預算實踐執(zhí)行數(shù)據(jù)；預算沖突上報。其主要擔任人參 與企業(yè)預算委員會的任務，并對本部門預算執(zhí)行結果承當責任。5企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的預算執(zhí)行單位，在企業(yè)財務管理部門的指點下，擔任本單位現(xiàn)金流量、運營成 果和各項本錢費用預算的編制、控制、分析任務，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要擔任人對本單位預算的執(zhí)行結果承當 責任。十、預算的編制方法可以根據(jù)不同的預算工程，分別采用相應方法進展編制。主要方法有：固定預算彈性預算滾動預算零基預算固定預算是根據(jù)

42、預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量程度編制的預算，普通適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預 算工程。彈性預算是在按照本錢(費用)習性分類的根底上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，普通適用于與預算執(zhí) 行單位業(yè)務量有關的本錢(費用)、利潤等預算工程。根據(jù)可預見的不同業(yè)務活動程度， 分別規(guī)定相應目的和義務的預算。彈性預算的根本特征它按預算內(nèi)某一相關范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務活動程度確定不同的預算額，或可按其實踐業(yè)務活動程度調(diào)整其預算額；待實踐業(yè)務量發(fā)生后，將實踐目的與實踐業(yè)務量相應的預算額進展對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的根底上，更好地發(fā)揚預算控制造用。 滾動預測性質(zhì)又稱 “延續(xù)預算(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定堅持一定期限(如一年)的預算。根本特點凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的運營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經(jīng)常堅持十二個月的預算期。 滾動預算圖例繼續(xù)方案與預測建議第一步是實施年度方案與預算：例如，每年回想5年方案第1年成為預算參與更多細節(jié)由財務控制流程但是每個領域提供他本人的數(shù)據(jù)運用電子數(shù)據(jù)表在開發(fā)方案與預算時財務保證不同業(yè)