1、1、 整體回顧、 行業(yè)形勢、餐飲行業(yè)遭受重創(chuàng)，消費降級趨勢明顯2007 年，隨著美國房地產(chǎn)泡沫破裂，次貸危機發(fā)生并逐步蔓延至信貸市場，進而演化為金融危機，全球經(jīng)濟遭受劇烈打擊。2007 年 12 月至 2009 年 6 月，美國陷入 20 世紀(jì) 30 年代經(jīng)濟大蕭條以來歷時最久的一次經(jīng)濟衰退，實際 GDP 從2007 年四季度最高點至 2009 年二季度最低點下跌了 4.3 個百分點。同時失業(yè)率急劇上升，由 2007 年 12 月的 5%上升至 2009 年 6 月的 9.5%，并于 2009 年10 月攀至 10%?？蛇x消費受美國經(jīng)濟下行影響明顯，餐飲行業(yè)遭受重創(chuàng)。全美餐飲業(yè)協(xié)會（Natio

2、nal Restaurant Association）發(fā)布的表現(xiàn)指數(shù)顯示，行業(yè)連續(xù) 23 個月處于衰退狀態(tài)。道瓊斯 U.S. Restaurants & Bars 指數(shù)從 2007 年 9 月到 2009 年2 月下跌 25.41%，該指數(shù)包含了當(dāng)時美國 12 家主要全服務(wù)餐廳和有限服務(wù)餐廳，如麥當(dāng)勞、星巴克、橄欖園（Olive Garden）、紅龍蝦餐廳（Red Robster）、露比星期二（Ruby Tuesday）等。圖 1：2007-2009 年道瓊斯 U.S. Restaurants & Bars 指數(shù)變化資料來源：Bloomberg從全行業(yè)看，消費降級趨勢明顯，選擇在家做飯來節(jié)省開

3、支的人數(shù)大增，餐飲企業(yè)客群流失嚴(yán)重。市場研究公司 NPD 集團發(fā)布的年度報告美國飲食模式中顯示，以頓數(shù)來看，2008 年美國 72%的餐食是在家制作的，平均每個美國人在外就餐的次數(shù)為 79 次，創(chuàng)造了歷史新低。此次經(jīng)濟大衰退使得整個餐飲行業(yè)同比損失了 20 億客流量。根據(jù)餐飲咨詢公司 Technomic，2008 年美國 500 家最大的連鎖餐飲企業(yè)的國內(nèi)銷量增速由上年的 5%跌至 3.4%。除了客流量下降導(dǎo)致營收增速下降外，大宗商品價格和最低工資的連續(xù)攀升推高物料和人力成本，利潤空間受到營收端和成本端的雙重擠壓。根據(jù)美國農(nóng)業(yè)部， 食品價格在經(jīng)濟衰退早期大幅上升，2008 年達到頂峰，全年食品

4、價格上漲 5.5%。2009 年盡管食品價格有所回落，較 2007 年仍有將近 3.8%的平均年增長率。此外，聯(lián)邦最低工資自進入 21 世紀(jì)以來首次作出調(diào)整，從 1997 年設(shè)定并沿用十年的 5.15 美元/小時上調(diào)至 2007 年的 5.85 美元/小時，并在此后兩年時間里又發(fā)生兩次上調(diào)，2009 年上調(diào)至 7.25 美元/小時，較 07 年前上漲 40.78%，對餐飲行業(yè)人力成本有較大影響。表 1：1990 年以來美國聯(lián)邦最低工資變化時間聯(lián)邦最低工資（美元/小時）增長率1990 年 4 月3.813.43%1991 年 4 月4.2511.84%1996 年 10 月4.7511.76%1

5、997 年 9 月5.158.42%2007 年 7 月5.8513.59%2008 年 7 月6.5511.97%2009 年 7 月7.2510.69%資料來源：美國勞工局，、客群流向快餐企業(yè)，客流量受優(yōu)惠驅(qū)動外出飲食的人群更青睞性價比較高、優(yōu)惠力度大的餐廳，因此相較高溢價餐廳， 主打性價比的快餐企業(yè)對經(jīng)濟下行相對免疫，甚至受益于消費者價格敏感，獲取了一部分全服務(wù)餐廳的流失客群。由于高昂的重組成本及銷量下滑，2008 年露比星期二的股價下跌了 84%；連鎖餐飲企業(yè)牛排和麥芽酒（Steak and Ale）的母公司 Bennigans 則于當(dāng)年申請破產(chǎn)保護。相比之下，快餐巨頭麥當(dāng)勞由于200

6、8 年銷量大幅上升驅(qū)使股價上漲了 8.59%，擁有主打性價比的連鎖休閑餐飲品牌橄欖園的達登餐飲公司，股價則上升了 4.47%。圖 2：2008 年美國 4 家上市餐飲公司股市表現(xiàn)對比資料來源：Bloomberg，以 2007/12/31 為基期在客流量明顯下滑、消費者對價格敏感的背景下，許多美國餐飲企業(yè)選擇加大優(yōu)惠力度來吸引消費者。2008 年餐廳優(yōu)惠券網(wǎng)站 R 開始免費贈送可在全美 5,000 家餐廳使用的 10 美元優(yōu)惠券，該券以往需要以 3 美元的價格購買。跟據(jù) NPD 集團，盡管非優(yōu)惠客流量降低了 1%，受優(yōu)惠客流量上漲 5%影響， 美國餐飲業(yè)全年客流量仍小幅上升。而相比之下，加拿大、

7、法國、德國、意大利、日本、西班牙和英國餐飲業(yè)則沒有加大優(yōu)惠力度，而主要以增加產(chǎn)品品類的方式應(yīng)對經(jīng)濟下行，但效果不佳，行業(yè)客流量都有所下滑。圖 3：2008-2012 年美國餐飲業(yè)促銷和非促銷客流量變化對比資料來源：NPD Group、 公司表現(xiàn)、2007-2008 年：經(jīng)營內(nèi)憂外患，股價跌至谷底作為自 1971 年成立以來便發(fā)展迅猛、并先后在美國與全球快速建立起領(lǐng)先地位的精品咖啡巨頭，星巴克此時正身處內(nèi)憂外患的經(jīng)營危機之中自身發(fā)展策略的 偏差、強勢的新晉競爭對手還有惡劣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，導(dǎo)致零售端表現(xiàn)不及市場預(yù)期，07、08 年股價持續(xù)下跌。圖 4：2000-2011 年星巴克與標(biāo)普 500 指

8、數(shù)、納斯達克指數(shù)對比資料來源：Bloomberg，2007 年門店客流量增速顯著下滑。盡管受原材料成本激增影響年內(nèi)兩次提價， 同店收入和營收增長都有所放緩。同時次貸危機的逐漸顯現(xiàn)引發(fā)市場對未來增長的悲觀情緒，股價在 2007 年全年大跌 42.21%，從 2006 年底每股 17.71 美元降至 10.24 美元，同期標(biāo)普 500 上漲 3.53%，納斯達克上漲 9.81%。2008 年金融危機全面爆發(fā)后，負面影響進一步傳導(dǎo)升級。同店收入自公司成立以來首次下滑，營收增速進一步降低，營業(yè)利潤和凈利潤紛紛腰斬，凈利潤率由2007 年的 7.15%下降至 3.04%。股價則低位持續(xù)下跌至 2008

9、年底的 4.73 美元，全年跌幅達 53.79%，盡管同期大盤整體表現(xiàn)不佳，標(biāo)普 500 下跌 37%，納斯達克下跌 39.98%，星巴克的股價表現(xiàn)仍接連兩年遜于標(biāo)普 500 和納斯達克大部分成分股。、2009-2011 年：轉(zhuǎn)型初見端倪，股價觸底回升2008 年初，星巴克核心人物霍華德舒爾茨時隔八年回歸首席執(zhí)行官一職，對管理層進行了全面重組并在戰(zhàn)略上實施重大改變，一系列轉(zhuǎn)型舉措的效應(yīng)在次年逐漸顯現(xiàn)。盡管 2009 年部分關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)尚不理想，營收自 2000 年來首次下滑，但對營業(yè)費用的有效控制使?fàn)I業(yè)利潤率和凈利潤率都得到改善。即使裁員和大量關(guān)店產(chǎn)生了 3.32 億美元的一次性員工補償和重組

10、費用，占當(dāng)年營收的 3.4%，凈利潤仍較上年上升了 23.87%，向市場釋放出積極信號，股價觸底反彈，全年大漲143.76%，遠超同期伴隨經(jīng)濟回暖而分別上漲 26.45%和 45.34%的標(biāo)普 500 和納斯達克。2010、2011 年經(jīng)營狀況持續(xù)好轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)型策略對營收提升效應(yīng)明顯。營收分別較上年上漲 9.54%和 9.27%，同店收入錄得 7%和 8%的強勢增長，客流量上升為背后主要驅(qū)動因素，分別貢獻了 4%和 6%的增長。營業(yè)利潤率和凈利潤率大幅 提升，凈利潤分別較上年提高 141.97%，31.74%，凈利潤率則從 2009 年的 4% 躍升至 8.83%和 10.65%。股價呈穩(wěn)步上升趨

11、勢，全年漲幅達 39.33%和 43.22%。2、 陷入危機、 次貸危機引發(fā)連鎖效應(yīng)，私人消費受嚴(yán)重沖擊從宏觀層面上看，2007 年開始的美國次貸危機導(dǎo)致私人消費增長乏力，零售行業(yè)遭受重創(chuàng)。資本市場受到前所未有的沖擊，房地產(chǎn)價格大幅縮水、股價暴跌導(dǎo)致家庭財富大幅縮水，抑制消費增長。同時大量房地產(chǎn)抵押債券違約導(dǎo)致了全球范圍的系統(tǒng)性金融危機，失業(yè)率和個人負債的上升使得消費者信心大幅下挫，嚴(yán)重影響私人部門消費。在星巴克2007 財年門店數(shù)量占比71.17%、營收占比78.09%的美國本土市場上， 消費者信心指數(shù)從上年的100.1 下跌至99.87，是進入21 世紀(jì)以來首次跌破100，次年更是下跌到

12、97，2009 年略回升至 97.38，但仍處于低位。私人消費增長乏力，實際個人消費支出增長率在 07、08、09 三年間分別只達到了 2.43%、0.15% 和-1.31%。圖 5：2007 財年星巴克門店構(gòu)成（家數(shù)）圖 6：2007 財年星巴克收入構(gòu)成資料來源：星巴克財報，資料來源：星巴克財報，圖 7：2000-2015 年美國消費者信心指數(shù)資料來源：OECD Data，（2000 年 1 月-2015 年 12 月振幅調(diào)整平均數(shù)=100）圖 8：2000-2015 年美國實際個人消費指數(shù)資料來源：美國經(jīng)濟分析局食品能源價格的激增提高了消費者在必選消費上的支出成本。2007 年美國食品價格

13、上漲 4.9%、能源價格上漲 17.4%，CPI 整體同比上漲 4.1%。2008 年由于能源價格的大幅回落，CPI 整體保持平穩(wěn)，但食品價格則仍延續(xù)漲勢，較上年高出 5.9%。必選消費總體成本的上升進一步影響了消費者對于可選消費的消費意愿和消費行為。圖 9：2006-2011 年美國食品及能源 CPI 同比變化資料來源：美國勞工局另外從門店分布來看，美國加利福尼亞洲和弗羅里達州等次貸危機嚴(yán)重的區(qū)域集中了大量星巴克直營店，2008 年營收達到星巴克總零售收入的 32%，對星巴克的營收增長造成進一步?jīng)_擊。、 全球門店高速擴張，利潤空間難以提升在經(jīng)營策略方面，高速擴張使星巴克的規(guī)模效應(yīng)進一步提升，

14、并在具有增長潛力的海外市場占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。2007 財年以前星巴克在全球范圍內(nèi)高速擴張，2000 到 2007 財年間星巴克的總門店數(shù)量翻了四倍多，從 3,501 家增至 15,011 家，年復(fù)合增長率高達 23.12%。圖 10：2000-2020 財年星巴克全球門店數(shù)量變化資料來源：Bloomberg，星巴克財報，整理但同時，高速擴張使星巴克面臨著更高的經(jīng)營風(fēng)險。一方面，全球性的擴張給星巴 克的供應(yīng)鏈管理以及內(nèi)部員工管理帶來了更大的挑戰(zhàn)?？紤]到星巴克較高的溢價和高端咖啡館的定位，顧客自然而然會對產(chǎn)品和體驗有更高的要求，因此對比主打價格優(yōu)勢的連鎖品牌，星巴克在高速擴張的同時必須更嚴(yán)格把控高質(zhì)量

15、原材料的穩(wěn)定供應(yīng)和員工快速有效的培訓(xùn)部署，否則很容易對品牌價值造成傷害。另一方面，這一策略使星巴克極度依賴營收的持續(xù)高增長，以覆蓋每年包括固定成本在內(nèi)的大量投入。而在同一地區(qū)門店持續(xù)加大密度可能導(dǎo)致同店分流效應(yīng)，削 弱同店銷售和利潤，尤其是在需求較為飽和的市場。以星巴克收入占比最高的美國地區(qū)為例，根據(jù) IBIS World，2005 到 2007 年美國零售咖啡市場規(guī)模的復(fù)合增長率為 8.34%，而星巴克在美門店數(shù)在 2007 財年達到了 10,684 家，2005財年以來復(fù)合增長率為 21.07%，遠超過咖啡零售市場增長速度。圖 11：2005-2011 年美國咖啡零售市場規(guī)模資料來源：IB

16、IS World對于星巴克的管理層而言，如果能維持較好的經(jīng)營狀況，那高速擴張會為星巴克帶來營收利潤的可觀增長。然而現(xiàn)實卻走向了雙刃劍的另一端高速擴張使星 巴克對于潛在的外部沖擊沒有很強的抗風(fēng)險能力。當(dāng)金融危機來襲時，消費者價格敏感度上升、消費意愿和能力降低等一系列外部因素，疊加高速擴張帶來的同店 分流效應(yīng)，使星巴克營收承壓。星巴克 2007 到 2009 財年總營收增速放緩，2007 財年營收增長率為 20.86%， 同店收入雖然正向增長，較上年提高了 5%，但主要由當(dāng)年的兩次提價拉動，實際客流量呈平緩甚至降低趨勢。2008 年金融危機全面爆發(fā)后，負面效應(yīng)進一步向零售端擴散傳導(dǎo)，2008、20

17、09 財年營收增長率分別只有 10.32%和-5.86%，同店收入則由于客流量的降低連續(xù)兩年負增長，分別下降 3%和 6%，其中美國市場同店收入下降 5%和 6%。圖 12：2005-2011 財年星巴克總營收資料來源：Bloomberg，圖 13：2005-2011 財年星巴克同店收入同比增速資料來源：Bloomberg在成本結(jié)構(gòu)方面，星巴克有著較高的營業(yè)杠桿，經(jīng)營費用、租用成本等高昂的固定費用使得星巴克的經(jīng)營表現(xiàn)對客流量高度敏感?？土髁康脑黾訒藙訝I收杠桿，使固定成本分?jǐn)傇诟叩臓I收基數(shù)上從而提高營業(yè)利潤率，相反，銷量降低會極大增加營業(yè)利潤率的下行壓力。由于 2008、2009 財年客流量

18、降低、收入端疲軟，固定費用在杠桿效應(yīng)下占營收的比重擴大，而大量關(guān)店產(chǎn)生的額外重組費用進一步擠壓利潤空間，這一費用在 2008、2009 財年分別達到了總營收的 2.6% 和 3.4%，導(dǎo)致營業(yè)利潤率和凈利潤率大幅下跌。相較于 2008 財年前集中在10%-12%左右的營業(yè)利潤率和 5%-7%左右的凈利潤率，2008、2009 財年的營業(yè)利潤率僅有 4.85%和 5.75%，凈利潤率則只有 3.04%和 4%。表 2：2007-2011 財年星巴克成本結(jié)構(gòu)（百萬美元）FY2011FY2010FY2009FY2008FY2007金額占收入比金額占收入比金額占收入比金額占比金額占收入比營業(yè)收入11,

19、700.4100%10,707.4100%9,774.6100%10,383100%9,411.5100%銷貨成本4,949.342.3%4,458.641.64%4,324.944.25%4,645.344.74%3,999.142.49%毛利潤6,751.157.7%6,248.858.36%5,449.755.75%5,737.755.26%5,412.457.51%門店運營費3,665.131.32%3,551.433.17%3,425.135.04%3,745.136.07%3,215.934.17%其他運營費4023.44%293.22.74%264.42.7%330.13.18%

20、294.23.13%折舊攤銷523.34.47%510.44.77%534.75.47%549.35.29%467.24.96%管理費用636.15.44%569.55.32%4534.63%4564.39%489.25.2%重組費用00%530.49%332.43.4%266.92.57%00%加：營業(yè)外收入203.91.74%148.11.38%121.91.25%113.61.09%1081.15%營業(yè)利潤1,728.514.77%1,419.413.26%5625.75%503.94.85%1,053.911.20%加：利息收入115.90.99%50.30.47%370.38%90.

21、09%40.40.43%減：利息費用33.30.28%32.70.31%39.10.4%53.40.51%380.4%利潤總額1,808.815.46%1,434.313.4%559.25.72%459.54.43%1,056.311.22%所得稅563.14.81%488.74.56%168.41.72%1441.39%383.74.08%凈利潤1,245.710.65%945.68.83%390.84%315.53.04%672.67.15%資料來源：星巴克財報，整理、 新晉對手強勢入局，競爭日趨白熱化在美國本土市場上，星巴克作為龍頭品牌在精品咖啡行業(yè)占據(jù)著絕對的主導(dǎo)地位。除了星巴克之外，

22、美國市場上其他精品咖啡連鎖品牌主要有皮爺咖啡、馴鹿咖啡和 Tims，2007 年三家品牌的營收分別為 2.49 億美元、2.57 億美元和 1.91 億美元，而星巴克的營收則達到了 94.12 億美元。圖 14：2007-2011 財年美國 4 家主要精品咖啡連鎖店總營收對比資料來源：Statista，各公司財報，整理；匯率按 The World Bank 2007-2011 年數(shù)據(jù)在咖啡需求保持強勁的背景下，麥當(dāng)勞、唐恩都樂等美國連鎖快餐巨頭紛紛布局加碼精品咖啡賽道。2008 年麥當(dāng)勞旗下品牌麥咖啡開始在現(xiàn)存門店增設(shè)咖啡區(qū)域、配備專業(yè)咖啡師并推出一系列基于意式濃縮的精品咖啡產(chǎn)品線；2006

23、年唐恩都樂發(fā)起百萬美元的營銷活動，不再延續(xù)早期深入人心的電視廣告“Time to make the donuts”（是時候做甜甜圈了），而將品牌標(biāo)語改為“America Runs on Dunkin”（美國在唐恩上奔跑），標(biāo)志著品牌把重心從甜甜圈向咖啡轉(zhuǎn)移的策略改變。圖 15：2008 年麥當(dāng)勞在門店增設(shè) McCaf 咖啡制作區(qū)資料來源：Ramon FVelasquez圖 16：2006 年唐恩都樂將品牌標(biāo)語改為“美國在唐恩上奔跑”資料來源：NICEPNG比起定位類似的其他精品咖啡品牌，快餐巨頭的強勢入局給星巴克造成了切實的競爭壓力。對比星巴克高端咖啡的定位，快餐品牌往往主打價格優(yōu)勢，在保證咖

24、啡質(zhì)量的同時向消費者提供盡可能低的價格。這在經(jīng)濟衰退期消費者價格敏感度上升的背景下占據(jù)了極大的優(yōu)勢，對于定價較高的星巴克則十分不利，尤其考慮到大量中低收入的咖啡消費者。根據(jù) Ad Age，2008 年下半年有 60%的美國人減少了高溢價咖啡的購買。另一項來自 RBC Capital Markets 的調(diào)查則顯示， 2008 年 29%計劃減少星巴克開銷的星巴克用戶改為了在家自制咖啡。除了大環(huán)境帶來的不利競爭條件，星巴克本身的差異化根基也在動搖，在定價較高的同時產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量卻沒有同步上升。高品質(zhì)產(chǎn)品和顧客體驗不僅是霍華德舒爾茨等人自成立星巴克以來一直強調(diào)的核心價值，更是星巴克早期得以在美國市場

25、引發(fā)咖啡消費變革并取得巨大成功的根本原因。而在2000 年霍華德舒爾茨卸任 CEO 后，星巴克管理層作出一系列壓低成本以提升利潤空間的舉措， 比如：用 Verismo 自動咖啡機替代原本人工參與度更高的 La Marzocco 濃縮咖啡機、取消一部分店內(nèi)咖啡豆研磨、在店內(nèi)售賣加熱食品、光碟和書籍等，被普遍認(rèn)為導(dǎo)致了品牌的平庸化。圖 17：2007 年星巴克在北美門店販賣 CD、書籍資料來源：Global News, The New York Times此外，兩家快餐巨頭為拓展精品咖啡業(yè)務(wù)重金投入營銷，紛紛出招向星巴克“正面宣戰(zhàn)”以強調(diào)自身高性價比的價值主張。針對星巴克塑造的高端意式咖啡形象，麥

26、當(dāng)勞和唐恩都樂通過多渠道明嘲暗諷其做作。包括推出一系列嘲諷星巴克的廣告，創(chuàng)立了針對星巴克的網(wǎng)站等等。圖 18：2008 年麥當(dāng)勞推出一系列嘲諷星巴克的廣告資料來源：Robert Couse-Baker，MichyCass，圖 19：2008 年麥當(dāng)勞推出網(wǎng)站 暗諷星巴克資料來源：相關(guān)網(wǎng)站截圖圖 20：2008 年唐恩都樂推出網(wǎng)站 DunkinbeatS 宣告勝利資料來源：相關(guān)網(wǎng)站截圖面對本土市場主要競爭對手麥當(dāng)勞和唐恩都樂的猛烈攻勢，星巴克越來越弱化的顧 客體驗和不突出的產(chǎn)品優(yōu)勢難以為高昂的溢價正名，品牌一度陷入低成本與差異 化兩難的尷尬境地。自身定位的動搖和前所未有的競爭壓力對正身陷銷量增長

27、乏 力、股價暴跌困境中的星巴克而言無疑雪上加霜。3、 逆境重生、 聚焦顧客體驗，回歸核心價值著重優(yōu)化顧客體驗、重塑品牌形象是星巴克重振銷量、走出低谷的最關(guān)鍵因素。2008 年 1 月 8 日，霍華德舒爾茨臨危受命，重新接任首席執(zhí)行官職位。作為品牌的靈魂人物，霍華德舒爾茨在回歸管理層后推動品牌在戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)型，提出把品牌重心聚焦回星巴克創(chuàng)立初期所強調(diào)的顧客體驗上，發(fā)揮品牌在咖啡品質(zhì) 、店內(nèi)體驗、客制化產(chǎn)品上的傳統(tǒng)優(yōu)勢。通過帶給顧客獨特的店內(nèi)體驗，加強品牌與顧客之間的情感聯(lián)結(jié)、增強顧客黏性， 從而和快餐巨頭加大差異化、提高自身的競爭優(yōu)勢，以此在經(jīng)營層面上促進門店客流量，最終有效改善門店經(jīng)營表現(xiàn)。、產(chǎn)

28、品設(shè)備全線升級，重塑高端咖啡形象從顧客近距離接觸和最能直觀感知的產(chǎn)品和設(shè)備入手，對門店內(nèi)提供的滴濾咖啡、萃取系統(tǒng)、速溶咖啡機進行全線升級。通過帶給顧客全新的味覺、視覺、嗅覺甚至聽覺體驗，鞏固星巴克匠心和高品質(zhì)的品牌形象，和主要競爭對手麥當(dāng)勞等快餐巨頭進一步差異化。對滴濾咖啡的革新和統(tǒng)一。在 2008 年前，星巴克通常以每周甚至每日的頻次更換用于滴濾咖啡的咖啡豆，使得每家門店口味不一，而滴濾咖啡顧客往往偏好點同款咖啡。此外許多顧客認(rèn)為星巴克的標(biāo)志性咖啡豆帶有焦苦味。綜合這兩方面考慮，星巴克的咖啡和烘焙團隊以口感和酸度的平衡為目標(biāo)，研發(fā)了首款專用于滴濾咖啡的拼配咖啡豆：以星巴克發(fā)源地命名的派克市場

29、烘焙咖啡豆。為了保證咖啡的新鮮度和口味，門店恢復(fù)了店內(nèi)咖啡豆研磨工序，店員在沖煮咖啡前現(xiàn)磨咖啡豆而不是使用預(yù)磨的咖啡粉，咖啡保存時間也從 1 小時縮短到30 分鐘。同時，門店通過咖啡豆的研磨聲和香味營造濃厚的咖啡屋氛圍，喚醒顧客對星巴克早期的回憶，用這一方式與顧客進行情感聯(lián)結(jié)。圖 21：2008 年星巴克推出專用滴濾咖啡的全新拼配豆：派克市場烘焙咖啡資料來源：星巴克官網(wǎng)，收購西雅圖的咖啡設(shè)備制造商“咖啡制造公司”，并在西雅圖和波士頓的部分門店獨家引進其萃取系統(tǒng) Clover。Clover的萃取過程類似于法式濾壓，它通過真空技術(shù)引出咖啡豆豐富和具有區(qū)分度的風(fēng)味，尤其適用于星巴克比較具有異域風(fēng)味的

30、咖啡豆，比如：典藏蘇門達萊、埃塞俄比亞耶加雪夫。Clover具有法式濾壓萃取率更高、咖啡油脂更豐富的優(yōu)點，同時又比傳統(tǒng)法式濾壓更加高效， 因此更適合商業(yè)化的運作。整套萃取系統(tǒng)的可視性也進一步增加了咖啡館的氛圍感。圖 22：2008 年星巴克引進全新萃取系統(tǒng) Clover資料來源：星巴克官網(wǎng)對濃縮咖啡機進行升級和更新。對原本門店使用的 Verisimo 機器進行了性能升級，并推出和瑞士咖啡機制造商 Thermoplan AG 歷經(jīng) 5 年研發(fā)合作而成的新一代獨家咖啡機Mastrena，以逐步替代 Verisimo。Mastrena在保持咖啡口感統(tǒng)一性、蒸牛奶和客制化方面有更卓越的性能，機器更加低

31、調(diào)小巧的外觀為咖啡師創(chuàng)造了與顧客更好的視覺聯(lián)結(jié)，以便提供及時的互動和服務(wù)。至 2008 年底，星巴克在 30%以上的美國直營門店中更換了 Mastrena，2010 年底這一比例達到了 75%。而海外門店則是在 2008 年內(nèi)全部完成了 Verisimo 的升級， 新開門店則是從 2008 年夏季開始使用 Mastrena。圖 23：2008 年星巴克引進全新意式咖啡機 Mastrena資料來源：TurboSquid、星享卡推出獎勵機制，加大促銷以吸引消費通過對數(shù)量龐大的持卡會員加碼促銷力度增進客流量，是星巴克針對銷量窘境的又一破局手段。星巴克自 2001 年引入預(yù)付卡體系到 2008 年初，

32、總共在美國和加拿大發(fā)行了超過 1.9 億張預(yù)付卡，活躍持卡人數(shù)量一直穩(wěn)定在 500 萬左右。圖 24：2008-2011 年星巴克推出并不斷優(yōu)化會員獎勵機制資料來源：星巴克官網(wǎng)2008 年 4 月，星巴克在美國和加拿大門店針對注冊的持卡會員推出獎勵機制， 包括四項獎勵舉措：1）咖啡飲品可以免費添加糖漿；2）購買咖啡豆附贈中杯飲品；3）鮮煮咖啡當(dāng)日免費續(xù)杯；4）每日兩小時免費 WiFi。同年 11 月，星巴克再推出付費金卡，會員可以支付 25 美元年費來獲得一杯免費的飲品以及大部分商品的 9 折優(yōu)惠。圖 25：2008 年星巴克先后推出會員獎勵機制和年費制金卡資料來源：星巴克官網(wǎng)，eBay，整理

33、2009 年金卡被合并到會員卡體系中，并取消了年費改為基于消費頻次的積分制， 普通會員因此可以通過多次消費達到金卡級別以獲得更多獎勵。圖 26：2009 年星巴克將獎勵機制整合為階梯式會員體系 My Starbucks Rewards資料來源：星巴克官網(wǎng)，此外，星巴克有效通過數(shù)字化手段優(yōu)化獎勵機制和店內(nèi)體驗。通過數(shù)據(jù)分析給每個顧客發(fā)放基于他們消費習(xí)慣的定制化優(yōu)惠獎勵；在 2009 年推出了首個手機app，除了會員體系外，還額外增加了二維碼支付功能，實現(xiàn)支付與積分的無縫鏈接，以便利的支付體驗進一步吸引會員加入，在當(dāng)時可以說是零售業(yè)數(shù)字化的先鋒。2009 年星巴克 iPhone app 推出一周，

34、下載量便超過 50 萬。圖 27：2009 年星巴克開始在美國部分地區(qū)測試手機支付功能資料來源：星巴克官網(wǎng)一系列專供會員的優(yōu)惠舉措以及會員卡的等級制度，一方面通過會員轉(zhuǎn)化有效增強 顧客對品牌的忠誠度，從而提高留存率和消費頻次。另一方面通過會員附加價值 ，尤其是以數(shù)字化方式提供的定制化獎勵，與顧客建立更加緊密、私人化的聯(lián)結(jié)，進一步加強品牌與同類精品咖啡店以及快餐店的差異化。獎勵體制自引入后會員數(shù)便得到了高速增長2015 年美國活躍持卡人突破一千萬并在之后仍保持每年至少 10%的增長。如今，作為零售業(yè)最成功的會員獎勵案例之一，星享卡美國活躍持卡人在 2021 年 Q4 已接近 2,500 萬。、創(chuàng)

35、立線上社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，使顧客深度參與品牌成長打破實體空間壁壘，創(chuàng)建線上社區(qū)，進一步加深與顧客的聯(lián)結(jié)。對星巴克而言， 實體門店是一直以來打造顧客體驗的核心空間，在 2008 年打造的首個線上社區(qū)MyStarbucksI 使得星巴克突破這層空間局限，拓展與顧客的互動交流。顧客可以在網(wǎng)站上分享有關(guān)星巴克產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)意，有機會實際參與到企業(yè)的成長和建設(shè)中。圖 28：2008 年星巴克推出 MyStarbucksIdea 與顧客進一步互動資料來源：MyStarbucksI網(wǎng)站主要分為三個板塊：1）在 Got An Idea? 板塊顧客可以提交自己的創(chuàng)意，并根據(jù)星巴克提供的三個類型產(chǎn)品、店內(nèi)體驗以及社會參與進

36、行分類；2） 在 View Ideas 板塊顧客可以查看其他人提出的創(chuàng)意并投上贊成票或反對票；3）在板塊 Ideas In Action，顧客可以實時跟進星巴克將創(chuàng)意付諸于現(xiàn)實的進度。 所有提交的創(chuàng)意將由星巴克專為在線社區(qū)設(shè)立的團隊進行瀏覽，并根據(jù)投票數(shù)和創(chuàng)新性進行篩選再反映到公司決策層作執(zhí)行計劃。圖 29：MyStarbucksIdea 的三大功能板塊資料來源：MyStarbucksI，從結(jié)果看，MyStarbucksI 的創(chuàng)立取得了不俗的成績。成立的五年間一共收集了超過 15 萬個來自顧客的創(chuàng)意，并采納實施了其中的 260 個，且采納實施的數(shù)量逐年遞增。一些最廣受歡迎的創(chuàng)意就出自這里，比如

37、: 美國和加拿大門店提供免費 Wi-Fi、生日免費贈飲、榛果風(fēng)味瑪奇朵、南瓜拿鐵 VIA 等。圖 30：2008-2012 年星巴克采納的顧客創(chuàng)意數(shù)表 3：2008-2012 年星巴克采納的一部分顧客創(chuàng)意編號類型內(nèi)容實施結(jié)果#1產(chǎn)品飛濺棒五年間讓衣服更干凈#3店內(nèi)體驗免費Wi-Fi美國和加拿大的7,500家星巴克可以一鍵免費使用Wi-Fi#19店內(nèi)體驗免費生日飲品有100,000名顧客在2012年3月2日和3日兩天享用了免費生日飲品#34店內(nèi)體驗Happy Hour加州的圣費爾南多是在星冰樂Happy Hour期間星冰樂銷量最高的城市#128產(chǎn)品蛋糕棒棒糖每年賣出超過5,800,000個蛋糕棒

38、棒糖#144產(chǎn)品新口味飲品摩卡椰子星冰樂#233產(chǎn)品新口味飲品榛果瑪奇朵#275產(chǎn)品新口味飲品南瓜拿鐵VIA資料來源：星巴克官網(wǎng)資料來源：星巴克官網(wǎng)星巴克創(chuàng)新性地采用線上眾包模式，巧妙地把顧客的需求和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來。通過構(gòu)建與顧客互動的全新渠道，幫助企業(yè)更好地了解并跟進顧客的需求，在提升顧客滿意度的同時促進企業(yè)不斷創(chuàng)新。同時，通過把顧客的主意付諸現(xiàn)實增強顧客的參與感，使顧客對星巴克有更高的積極性和忠誠度，切實打造以顧客為中心的品牌。、 開源節(jié)流并舉，穩(wěn)步提升利潤從成本端看，08、09 年星巴克大力推進一系列成本削減舉措，幫助品牌度過了艱難的經(jīng)濟下行期，并穩(wěn)步提升利潤空間。短期方面，通過關(guān)停不

39、盈利門店、減緩擴張、減少人員數(shù)量的方式控制損失的進一步擴大；長期方面，通過優(yōu)化門店選擇、改善門店運營流程、重組供應(yīng)鏈的方式確保業(yè)務(wù)的良性長遠發(fā)展。其中2009 財年降本的成效尤其顯著，全年節(jié)省成本共計 5.8 億美元，遠超年前計劃的 4 億美元。圖 31：2009 財年星巴克成本節(jié)省構(gòu)成資料來源：星巴克財報電話會議圖 32：2007-2011 年星巴克利潤率變化資料來源：Bloomberg、減緩擴張速度，削減人員數(shù)量首先星巴克改變此前的高速擴張策略，對當(dāng)時的門店進行調(diào)整優(yōu)化。在大規(guī)模關(guān)閉盈利狀況較差的門店的同時，擴張速度更加節(jié)制、對新門店的選擇更加謹(jǐn)慎。2008 和 2009 財年，星巴克在美

40、國共關(guān)閉了約 800 家直營門店，在澳大利亞關(guān)閉了 61 家門店，在其它海外市場關(guān)閉了 41 家門店。門店凈增長明顯降低，由2007 財年的凈開店 2,571 家下滑至 2008 財年的凈開店 1,669 家和 2009 財年的凈關(guān)店 45 家。門店擴張速度的整體下滑趨勢一直延續(xù)到 2011 年，2008 至 2011 財年門店數(shù)量的年復(fù)合增長率僅為 0.64%，直到 2012 財年開始才逐漸回升。由于美國市場對整體經(jīng)營表現(xiàn)的巨大影響，星巴克有意識地加快海外門店的布局，挖掘高增長潛力的市場以分散總體風(fēng)險?；羧A德舒爾茨回歸后的品牌轉(zhuǎn)型計劃就包括資本支出分配的調(diào)整，將一部分原本計劃投入美國市場的資

41、本支出轉(zhuǎn)移至海外市場。2008 年海外與美國市場的門店總數(shù)量增速差距進一步拉大，從2006 年海外門店數(shù)量增速首次超越美國門店時 1.73 個百分點的增速差距，升高至 2008 年的 9.9 個百分點。2008 至 2011 財年美國門店數(shù)量的年復(fù)合增長率為-2.3%，而海外門店數(shù)量的年復(fù)合增長率則達到 6.73%。圖 33：2003-2015 財年星巴克美國與海外門店數(shù)量變化資料來源：Bloomberg隨著銷量遇冷，星巴克對人員數(shù)量也進行了削減。門店員工是星巴克最大的費用來源之一，占到每年收入的 24%左右。在經(jīng)濟強勁的時候星巴克通過增加雇傭來應(yīng)對 SKU 的增長，陷入銷量困境之時對員工數(shù)量

42、的削減有效壓縮了開支。全球總雇員數(shù)量從 2008 財年約 176,000 人削減至 2009 財年約 142,000 人，裁員比例將近 20%。從地區(qū)來看，裁員主要集中在美國，共計裁員約 32,000 人，占總裁員人數(shù)的近 95%，而海外地區(qū)則裁員約 2,000 人。裁員在 2009 年為星巴克省下 1.8 億美元的開支。圖 34：2007-2011 財年星巴克員工數(shù)量變化資料來源：星巴克財報、采用精益生產(chǎn)，提升運營效率將豐田公司著名的生產(chǎn)體系應(yīng)用于門店運營：通過“精益生產(chǎn)”理念對飲料制作流程進行優(yōu)化，并讓每一家門店根據(jù)實際情況“持續(xù)改善”從而減少時間浪費， 使得運營效率得到了極大的提升。根據(jù)

43、星巴克“精益思維”副總裁斯科特海登發(fā)現(xiàn)，門店咖啡師往往會把 30%的時間花在“走路、到達、彎腰”等非真正工 作的動作上。精簡這部分浪費掉的時間，意味著同樣數(shù)量的咖啡師可以制作更多飲料，或者同等數(shù)量的飲料可以由數(shù)量更少的咖啡師來完成。因此，“精益生產(chǎn)”是剛剛經(jīng)歷大幅裁員的星巴克在削減成本的同時保障顧客體驗的重要途徑。但對于“反快餐”的高端咖啡店而言，怎樣將傳統(tǒng)意義上服務(wù)于機械化流程的生產(chǎn)技巧應(yīng)用在強調(diào)服務(wù)質(zhì)量和顧客體驗的品牌上極具挑戰(zhàn)。事實上，所有主要快餐連鎖品牌都或多或少采用了“精益生產(chǎn)”的技巧，如唐恩都樂從原料生產(chǎn)到店內(nèi)組織和工作流程的方方面面都采用了這樣的方式。對比快餐店所追求的“不同門店

44、相同的顧客體驗”，打造社區(qū)感的星巴克則需要顧客在不同門店的體驗同時具有一致性和獨特性，這意味著無法設(shè)計同一套流程推廣到所有門店。針對保持門店體驗獨特性的問題，星巴克選擇了“授人以漁”而非“授人以魚” 的方式，推廣“精益生產(chǎn)”在不同門店的實踐。斯科特海登組建了一支 11 人的團隊來實行“星巴克精益思維”項目：走訪各區(qū)域門店對咖啡師進行計時，使用一款名叫“土豆頭先生”的組裝玩具對門店經(jīng)理進行“精益思維”培訓(xùn)，幫助他們研究適用于各自門店的提效方案。如：俄勒岡州的一家門店發(fā)現(xiàn)在飲料區(qū)制作星冰樂的頂部小料（攪打奶油、巧克力碎等）影響了飲料整體制作速度，將頂部小料移至離顧客更近的出品區(qū)后，有效將制作流程從

45、 45 秒降至 37 秒。圖 35：“精益生產(chǎn)”在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)與星巴克的應(yīng)用對比資料來源：華爾街日報，除了飲料制作流程外，“精益生產(chǎn)”還被應(yīng)用于門店運營的其他場景中。斯科特海登和區(qū)域經(jīng)理們在紐約一家門店巡店時，發(fā)現(xiàn)咖啡師在開店前花了 1 小時15 分鐘做準(zhǔn)備工作，前后共在后廚和吧臺之間來回了 40 次左右。斯科特海登和門店經(jīng)理為此想出了一系列改變舉措，包括新增了帶滾輪的大型糕點收納架減少店員來回次數(shù)。諸如此類的舉措平均為每家門店每星期節(jié)省了 1.5 小時的時間。從結(jié)果看，“精益生產(chǎn)”使星巴克有效達到降低成本的目的，由于咖啡師可以留出更多時間和顧客互動，也同步提高了顧客體驗。門店運營和流程的優(yōu)化

46、為 2009財年總計 5.8 億成本削減做出主要貢獻，貢獻達到了 1.9 億美元，即總成本消減的約三分之一，對凈利潤的提升效益明顯。此外星巴克對顧客進行的常規(guī)問卷調(diào)查結(jié)果顯示，從 2009 年 1 月開始至 9 月底，顧客滿意度整體提高了 10 個點。、重組供應(yīng)鏈體系，降低原料成本供應(yīng)鏈體系的完善程度難以跟上門店在全球的擴張速度，是星巴克在高速擴張期間暴露出的另一大經(jīng)營弊端。尤其在金融危機期間，隨著營收增長疲軟，供應(yīng)鏈費用不降反升。根據(jù)美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會的一項調(diào)查，2008 財年星巴克在美國的供應(yīng)鏈費用從 7.5 億美元上升至 8.25 億美元，而同期美國門店的營收則下滑了 10%。降低成本的

47、迫切需要使星巴克重新審視一度忽視的供應(yīng)鏈體系。為此，霍華德舒爾茨在 2008 年任命彼得吉邦斯為全球供應(yīng)鏈運營部門的新執(zhí)行副總裁，對星巴克的全球供應(yīng)鏈進行深度調(diào)查并實施了大刀闊斧地改革。在調(diào)查過程中，彼得吉邦斯發(fā)現(xiàn)星巴克的供應(yīng)鏈存在兩個主要問題：1）50% 以上的門店無法及時配送到貨；2）成本方面外包占比過大，達到供應(yīng)鏈運營費用的65%-70%。外包雖然使星巴克可以滿足高速擴張帶來的更高的供應(yīng)需求，但也造成了成本的大幅度上升。彼得吉邦斯為此提出三步供應(yīng)鏈改革計劃。首先，重組供應(yīng)鏈部門，將現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)精簡至四個部門：規(guī)劃、采購、生產(chǎn)和配送。在明確職能之后，由不同部門 各自計劃如何降低成本、提升效

48、率。比如：采購部門通過在南加州建立星巴克的第四座大型工廠，減少運輸費用的同時還縮短了生產(chǎn)周期。其次，對星巴克在全球的運輸費用進行全面地收集與梳理，篩選出服務(wù)質(zhì)量最好的運 貨商。借助記分卡體系對第三方物流的服務(wù)效率以及合同費率進行每周評估，從“運營安全性”、“配送準(zhǔn)點率和訂單完成率”、“端到端供應(yīng)鏈費用”以及“ 成本節(jié)省”四個維度為標(biāo)準(zhǔn)同步提高供應(yīng)鏈質(zhì)量和節(jié)省成本。在奠定了新的全球供應(yīng)鏈體系來確保未來短期內(nèi)的執(zhí)行任務(wù)后，星巴克加大招納供 應(yīng)鏈人才的力度，招募優(yōu)秀畢業(yè)生加入供應(yīng)鏈培訓(xùn)項目，來確保未來長期的供應(yīng)鏈體系建設(shè)和發(fā)展。圖 36：2008 年星巴克對供應(yīng)鏈進行全方位改革資料來源：美國供應(yīng)鏈管

49、理協(xié)會，放慢擴張腳步之后的星巴克，通過重新審視并改善供應(yīng)鏈體系中的種種弊端，最終做到在改善物流質(zhì)量的基礎(chǔ)上有效減少了超過 100 萬美元的經(jīng)營費用，并為企業(yè)的長遠發(fā)展和在全球范圍內(nèi)的門店擴張奠定了重要的基礎(chǔ)。、 切入速溶新賽道，創(chuàng)意推廣促銷量在零售端開辟速溶新品類，是長期深耕現(xiàn)磨咖啡的星巴克作出的又一大膽嘗試。在消費者價格敏感和快餐巨頭洶涌來襲的環(huán)境下，星巴克核心業(yè)務(wù)受挫、定價承壓，而當(dāng)時占全球咖啡總銷量 4 成、規(guī)模約達 170 億美元的速溶咖啡賽道，為品牌提供了挖掘新客群、提高銷量與利潤的潛在增長機會。尤其考慮到速溶咖啡在許多星巴克觸及的海外市場的咖啡銷量中占比極高，根據(jù)星巴克的測算，20

50、09 年速溶咖啡在英國市場的銷量占所有咖啡品類的 81%、在日本市場則達到 63%。作為賽道的新進入者，星巴克瞄準(zhǔn)了較為空白的細分領(lǐng)域“精品速溶”，避開與行業(yè)巨頭雀巢咖啡的正面競爭的同時，減小新產(chǎn)品對品牌形象可能造成的損傷。2009 年 9 月，星巴克在北美地區(qū)正式推出兩款高端速溶 VIA產(chǎn)品，強調(diào)使用 “100%天然烘焙阿拉比卡豆”的原料，以及通過技術(shù)手段使“VIA的口味與星巴克現(xiàn)磨咖啡難以區(qū)分”。產(chǎn)品進行單獨包裝確保便攜性，以 3 或 12 包一盒的規(guī)格售賣，單杯價格略低于 1 美元，相當(dāng)于雀巢咖啡類似速溶產(chǎn)品 Tasters Choice 價格的 4 倍左右，但同時遠低于星巴克店內(nèi)的現(xiàn)磨

51、咖啡產(chǎn)品。圖 37：2009 年星巴克 VIA與雀巢咖啡 Tasters Choice 價格對比資料來源：各公司官網(wǎng)考慮到切入速溶賽道較高的不確定性，星巴克選擇在部分區(qū)域進行前期市場測試，并以前所未有的力度投入多渠道進行市場營銷，為 VIA的推出保駕護航。2009 年 3 月，VIA產(chǎn)品率先投入芝加哥、西雅圖和倫敦進行測試，在得到較為樂觀的結(jié)果后，在近半年后才在北美地區(qū)正式推出。此外，自 5 月起在店內(nèi)、廣告、公關(guān)和社交媒體等星巴克傳統(tǒng)上少有涉及的多個渠道進行推廣，其中不乏極具創(chuàng)意的營銷活動，例如：舉辦以“你能嘗出區(qū)別嗎？”為主題的“星巴克 VIA口味測試”，邀請顧客來店內(nèi)免費挑戰(zhàn)是否能區(qū)分傳

52、統(tǒng)滴濾咖啡和 VIA，通過門店渠道、以具有吸引力的活動和布置對顧客有效直接的觸達。另外，邀請喜劇演員艾琳佛利和她的搭檔主持橫跨北美的“星巴克 VIA公路旅行”，在美國和加拿大的 14 個大洲設(shè)立流動站點推廣產(chǎn)品。圖 38：星巴克為“VIA口味測試”活動作出富有視覺吸引力的門店布置資料來源：Word P產(chǎn)品和營銷上的創(chuàng)新、在細分賽道的精準(zhǔn)切入疊加星巴克多年積累的強勁品牌力，使 VIA產(chǎn)品推出一年便取得了巨大的成功且漲勢延續(xù)。根據(jù)市場研究公司SymphonyIRI Group（現(xiàn) IRI），美國不到 25%的新產(chǎn)品推出一年內(nèi)能達到 750萬美元銷售額，只有 3%能達到 5,000 萬美元被認(rèn)定為“

53、爆品”，而超過 1 億美元銷售額的新產(chǎn)品則不到 1%。VIA推出一年銷售額便達到了 1.35 億美元，到 2010 財年銷售額總計超過 1.8 億美元，美國地區(qū)銷售占比 80%。2011 財年達到 2.5 億美元，其中美國地區(qū)銷量增長了 75%。另外，VIA對星巴克原有商品并未產(chǎn)生明顯侵蝕效應(yīng)，為品牌貢獻了大量新增銷售。根據(jù)星巴克 2010 年電話財報會議，VIA產(chǎn)品銷量的 22%以及 VIA顧客的 18%都來自于增量市場，VIA顧客 70%的使用場景為新增咖啡使用場景。因此高利潤的 VIA產(chǎn)品被快速拓展到多個市場和渠道，2010 財年末拓展到 4 個國家和約 55,000 個分銷點，2011 財年末拓展到 12 個國家和超過 70,000 個分銷點。、 乘社交媒體之風(fēng)，推進數(shù)字化營銷隨著社交媒體在全球的快速發(fā)展和持續(xù)滲透，星巴克乘勢加碼數(shù)字化