1、咨詢(zxn)激勵言語三國演義(sn u yn y)中必學(xué)的六大領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2008-03-19 14:57:55 星期三現(xiàn)代(xindi) HYPERLINK /BK/%C6%F3%D2%B5.HTM t _blank 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人常嘆言沒有好的管理書目可讀，其實殊不知中國的古典著作中蘊藏了多少寶藏。拿三國演義來說，雖然是一部文學(xué)著作，但卻蘊含了太多的管理哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，其中最值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人借鑒的六大領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)如下：一、感情投資，長線收益 三國演義第四十二回說道：長坂坡一役，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉惶逃命，連愛子阿斗也陷落敵陣。當(dāng)趙子龍冒死救出阿斗來到劉備面前，把阿斗交給他時，劉備卻將其丟在一旁

2、：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”趙云忙向地下抱起阿斗，泣拜曰：“云雖肝腦涂地，不能報也！”這個劉備摔子的故事可謂婦孺皆知。無獨有偶。曹操也有一個類似的故事，不過這個故事不像劉備摔子般為人熟知。三國演義第十六回說道：張繡降而復(fù)反，曹操幸虧典韋死拒寨門，才得以保全性命，其長子曹昂、愛侄曹安民也死于亂軍之中。脫險后，曹操設(shè)祭祭奠典韋，“哭而奠之”，并對諸軍將士說，“吾折長子、愛侄，俱無深痛；獨號泣典韋也”，結(jié)果，“眾皆感嘆主公之愛士，過于親子”。劉備的這一做法，令趙云馬上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且讓趙云感到在劉備的心目中，他的位置比阿斗更重要，從而令趙云一生對劉備忠心耿耿，包打天下。曹操的這一

3、做法，令他的眾手下“皆感嘆主公之愛士，過于親子”。在這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手下做事，誰能不賣命呢？我們今天的領(lǐng)導(dǎo)人一定學(xué)習(xí)劉備曹操式的感情投資，這會給企業(yè)帶來無法估量的長線收益。二、 HYPERLINK /BK/%CD%C5%B6%D3.HTM t _blank 團隊紀律，高于一切當(dāng)諸葛亮與司馬懿對站街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭，諸葛亮心中雖有擔(dān)心，但馬謖表示愿立軍令狀，諸葛亮才勉強同意他出兵，并指派王平將軍隨行，并交代在安置完營寨后須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應(yīng)。可是軍隊到了街亭，馬謖執(zhí)意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。等到司馬懿派兵進攻街亭，

4、圍兵在山下切斷糧食及水的供應(yīng)，使得馬謖兵敗如山倒，重要據(jù)點街亭失守。事后諸葛亮為維持軍紀而揮淚斬馬謖，并自請?zhí)幏纸德毴取F隊紀律高于一切，當(dāng)別的事情與團隊紀律發(fā)生抵觸時，一定要以團隊紀律為矛盾的主要出發(fā)點。諸葛亮揮淚斬馬謖作的非常好，今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須學(xué)習(xí)諸葛亮的這種做法，必要時刻也必須揮淚斬自己公司的“馬謖”，這樣企業(yè)才能長治久安。三、信任下屬，事不躬親“出師(ch sh)未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾(j lo chng j)，卒于軍中，終年54歲，雖業(yè)績彪炳(bio bn)，卻始終未能為蜀國培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國家大

5、業(yè)后繼無人的結(jié)局。當(dāng)企業(yè)還在發(fā)展階段時，領(lǐng)導(dǎo)人尚可事必躬親；但是當(dāng)企業(yè)越做越大時，領(lǐng)導(dǎo)人的事必躬親就問題了。到了后來，諸葛亮是越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，諸葛亮也要親自處理。事無巨細、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐”。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，最重要的是建立公司人才培養(yǎng)體系，網(wǎng)羅一批內(nèi)能干之人，然后放手讓這些人去干，自己切忌不可事必躬親。四、嚴格自律，以身作則一次戰(zhàn)爭途中，正值麥熟，操發(fā)號令“大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首”然而，曹操之馬卻被一斑鳩驚入麥中，踏壞了一大塊麥田。操立刻喚來行軍主薄，擬議自己踐麥之罪，并掣劍欲自刎，郭嘉極力勸住曹操，

6、操便割發(fā)以代首，于是三軍悚然。古人是不會輕言割發(fā)的，因為當(dāng)時觀念認為頭發(fā)受之于天地和父母，神圣之至，若發(fā)與體相離，則意味著身首異處或棄塵緣而去。曹操“割發(fā)代首”，展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的自律，落實法制，再次驗證“以身作則，為人典范”的領(lǐng)導(dǎo)主題。違法必究，將能有效地行使權(quán)力而實施對團體的管理，這是形成領(lǐng)導(dǎo)威望個重要原因。尤其是領(lǐng)導(dǎo)自己犯的錯誤，更應(yīng)該賞罰分明。群雄逐鹿，曹魏統(tǒng)，個中緣由，可以管窺豹。五、胸襟豁達，寬容心態(tài)曹操擊敗(jbi)袁紹以后，原諒營中和袁紹暗通款曲之人：“當(dāng)紹之強，孤亦不能自保，況他人(trn)乎？”這是一個領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)的豁達與胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指導(dǎo)，如果(rgu)要

7、清算和袁紹有來往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何況當(dāng)時敵強我弱，有些人不一定是勾結(jié)袁紹，可能只是給自己留條后路罷了。相反的例子，周瑜雖然很能干，但心胸狹窄，諸葛亮三次用計，便把他氣死了。當(dāng)然周瑜可能是小說家編出來的，但是也從反面說明了胸襟的重要性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也必須具備豁達的胸襟，寬容的心態(tài)，一定要開闊眼界、開闊思路、開闊胸襟，努力具有更加廣闊的世界眼光、強烈的國際意識和為大局服務(wù)的全局意識。六、慧眼識人，任人唯賢曹操收許褚時，“操下賬叱退軍士，親解其縛，急取衣衣之，”曹操如此禮遇，許褚感恩戴德，“遂招引宗族數(shù)百人俱降?！辈懿俚膼鄄攀钦嬲\的，明知關(guān)羽身在曹營心在漢，仍厚待之，結(jié)果損兵折將，

8、放虎歸山。賞識深入敵陣的趙云，便下令不準傷害，以致于趙云殺出千軍萬馬。對于歸附之將，曹操皆容納之，甚至于連張繡再度來降，曹操都能做到不計前嫌，反撫慰對方握著對方手說：“有小過失，勿記于心。”尤其對待投降過來的人，曹操能夠不忌前嫌，與自己原班人馬一視同仁，量才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之歸心，所以天下三分。任何一個群體都是由不同性格、不同經(jīng)歷、不同年齡、不同能力的人員組成，作為最高指揮官，曹操善于從言談舉止交游等等側(cè)面對屬僚予以了解，用其長防其短，使人各盡其才，能夠在特定的背景下特殊環(huán)境里或者在某一場具有特色的戰(zhàn)役中發(fā)揮出其特別的作用。善用人者首先善識人，而

9、曹操目光如炬，群雄并起，魚龍混雜中，曹操卻能獨指劉備說：“今天下英雄，惟使君與操耳!”操更能在孫權(quán)初露頭角時感嘆，“生子當(dāng)如孫仲謀!”察已洞入之能實乃石破天驚。對于今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，一定要慧眼識人，任人唯賢。不論年齡大小、資歷深淺、能力強弱，一律平等對待。這樣才能籠絡(luò)一批人才團結(jié)周圍，管理，首先(shuxin)管理你自己雖為 HYPERLINK /LT/%B2%FA%C6%B7.HTM t _blank 產(chǎn)品(chnpn)經(jīng)理，但沒有(mi yu)任何人是我的手下。從職責(zé)方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（別忘了：作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，你有很多的責(zé)任，但是只有很少的職權(quán)，你必須通過別

10、人來完成 HYPERLINK /LT/%B9%A4%D7%F7.HTM t _blank 工作。）我能管理的只有我自己。在調(diào)到產(chǎn)品部之前，我在研發(fā)部工作，那時候的工作相對單純：接受任務(wù)，評估任務(wù)，研究算法，寫代碼，調(diào)試，測試，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是屬于我自己的。到了產(chǎn)品部之后，一切變得不同，我不再屬于自己，我屬于別人。所有我參與的產(chǎn)品和項目，項目組的任何人都有權(quán)使用我：產(chǎn)品的設(shè)計，時間的規(guī)劃，項目的安排，啟動會，測試，上線，評估，發(fā)現(xiàn)bug，產(chǎn)品的持續(xù)改進，等等。這時候，必須學(xué)會自我管理，否則你會一團糟，也不會很好的協(xié)助別人完成工作。比如，時間的安排，優(yōu)先級的調(diào)整，任務(wù)的分配，

11、權(quán)衡利弊，在眾多方案中做抉擇，并對結(jié)果負責(zé)。著眼于貢獻德魯克說過一句話：“管理者應(yīng)該著眼于貢獻。”這話曾經(jīng)拯救了我。當(dāng)我剛來產(chǎn)品部的時候，也和研發(fā)等其他部門有沖突，我讓他們做的事情，他們說做不到。后來，我換個角度思考：我能為別人貢獻什么？別人能為我貢獻什么？當(dāng)我有了這樣的思考之后，我認識到自己的長處是對產(chǎn)品和數(shù)據(jù)的分析，包括用戶怎么用我們的產(chǎn)品，怎么看待我們的產(chǎn)品，有哪些優(yōu)點，有哪些不足。當(dāng)我把這些問題呈現(xiàn)給研發(fā)的時候，問他們?nèi)绾谓鉀Q這些問題（這是他們的長處）。在一起討論之下，我們分析哪些問題可以解決，哪些問題暫時不能解決，哪些問題可以短期解決，哪些問題需要長期的優(yōu)化，哪些可以由產(chǎn)品定義，哪些

12、由研發(fā)來驅(qū)動。當(dāng)我們面對共同的問題，基于自己的貢獻（我能做些什么）時，事情也就更加順利的解決了。明確責(zé)任，讓別人放心在工作中，有同事抱怨我，說我很“強勢”，在產(chǎn)品上的一些想法很頑固，堅持己見，不能通融。我必須承認這一點。而我的出發(fā)點是：最終為產(chǎn)品負責(zé)的人是我，不是別人。為此，我必須為我的決定負責(zé)，在不能通融的地方，絕不能通融。也只有這樣，別人才會信任你，知道你是一個負責(zé)的人。當(dāng)然，這并不是說在工作中要獨斷專行，不聽取別人的意見。眾人的智慧是不可忽視的。但是，仍然要記住，工作不是請客吃飯，不是做交易，不是交朋友，不是談戀愛。工作的目的是把事情做好，為結(jié)果負責(zé)。作為產(chǎn)品，你的設(shè)計是否合理，是否精益

13、求精？作為研發(fā)，你的代碼是否高效，有多少bug？作為測試，你的用例是否全面，是否準確清晰？每個人為每個人的工作負責(zé)，每個人把守自己的底線，每個人都為自己負責(zé)的部分全力以赴。在一次會上，我曾經(jīng)闡述過我工作的一個 HYPERLINK /LT/%C4%BF%B1%EA.HTM t _blank 目標(biāo)：交給我的工作，請放心。如果能做到這一點，那么團隊的效率一定會顯著提高，管理的成本也會降低。管理同事在來產(chǎn)品部之前，一位產(chǎn)品部同事對他工作的簡短總結(jié)是兩個字：溝通。也就是說，產(chǎn)品部的一個主要工作是協(xié)調(diào)各個團隊的工作。研發(fā)為代碼負責(zé)，UI為 接口和界面負責(zé)，測試為bug負責(zé)，而產(chǎn)品不光要為需求負責(zé)，還要為不

14、同團隊之間的協(xié)調(diào)、溝通，為項目的順利進展負責(zé)。也就是說，你要為整個產(chǎn)品負責(zé)。此時，就需要管理你的同事。但管理同事并不是發(fā)號施令，而是了解大家能貢獻什么（職責(zé)），并將這些不同的貢獻整合在一起，讓整體大于總和。管理 HYPERLINK /LT/%C9%CF%CB%BE.HTM t _blank 上司在一些不需要贏利的政府組織，或者一些不愁贏利的壟斷企業(yè)中，管理上司意味著了解上司的喜好，拍領(lǐng)導(dǎo)的馬屁，和領(lǐng)導(dǎo)和諧相處。但在真正以績效為目標(biāo)的企業(yè)中（這也是現(xiàn)代企業(yè)的最終目標(biāo)），管理上司的概念完全不同。管理上司可能意味著如下幾項：要求授權(quán)。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向

15、上司匯報，這是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已經(jīng)提出某某建議了，但就是沒人答復(fù)我。”如果這項建議是你的分內(nèi)之事，那就不需要別人的答復(fù)。如果需要答復(fù)，請確定需要誰的答復(fù)。如果這是一個真空領(lǐng)域，那就需要授權(quán)。（事實上，德魯克曾說過：“沒有明確需要老板要拍板的事情，都屬于手下的工作?！保┟鞔_目標(biāo)。越來越多的企業(yè)都知道每個月、每個季度或每年評估員工的績效。但是，如何制定目標(biāo)，以達到績效呢？并不是說你能做什么就做什么，你所做的工作還需要和公司的整體目標(biāo)相一致。上司也不會了解員工的所有工作細節(jié)，以及他的能力。這就需要員工和自己的上司明確自己的工作目標(biāo)，以及這個目標(biāo)是否和公司的整體目標(biāo)一致。如果某一天，

16、你費勁心思做了一件事情，但是上司并不認可，甚至視而不見，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要時刻管理你的上司，溝通好你的目標(biāo)，以及你的績效標(biāo)準。管理手下管理手下也不是簡單的分配任務(wù)，或督促。那樣會很辛苦，而效果并不一定好。作為上司，應(yīng)該做到：制定目標(biāo)。協(xié)助手下制定目標(biāo)。并對目標(biāo)進行評估（也就是“管理上司”中上司應(yīng)該做的事情）。協(xié)調(diào)資源。有時候，為了達到這些目標(biāo)，需要一些資源，有些資源，需要作為上司的你為其爭取。貢獻自己。整體上，上司的職責(zé)就是“服務(wù)者”，你不是讓別人伺候你，而是為你的手下服務(wù)。幫他掃清障礙，幫他順利達成目標(biāo)，或者根據(jù)你的

17、工作經(jīng)驗，幫助他克服困難，不斷成長。而他的成長，也是你的成長（所謂“教學(xué)相長”）。總之，管理不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)（責(zé)任比權(quán)利多得多），管理不是發(fā)號施令（反倒是為別人服務(wù)），管理不是讀發(fā)言稿（而要實實在在的做事情）。管理是實踐出來的，最終是為了達成現(xiàn)實目標(biāo)，實現(xiàn)團隊和企業(yè)的理想。建議(jiny)這位老總從以下幾個方面反思下：1、“放權(quán)(fn qun)”與“放手(fng shu)”放權(quán)如同撒網(wǎng)打魚，網(wǎng)撒出去了，能不能收的回來，關(guān)鍵看你手里能不能握住綱。握住“綱”是放權(quán)的關(guān)鍵。此外還必須書面公布確認“放給了誰？”，“放了什么權(quán)？”，“權(quán)責(zé)范圍是什么？”以及“獎罰是什么？”等，否則放權(quán)就是放手，就是客觀的推卸責(zé)

18、任，其結(jié)果自然是越放越亂。很多企業(yè)沒有崗位說明書，或者說沒有有效執(zhí)行的崗位說明書，甚至連一張準確的組織結(jié)構(gòu)圖都沒有?？梢韵胂笤谶@樣的情況下，老總放權(quán)和推卸責(zé)任有什么區(qū)別嗎？！放權(quán)成了簡單的放手，責(zé)任完全由前臺的木偶承擔(dān)。2、“演員”和“導(dǎo)演”民企老板往往要不斷的在演員和導(dǎo)演角色間切換，切換順利了，企業(yè)自然管理的很好，可往往一些企業(yè)老總很難做好適時切換，不去好好攻讀導(dǎo)演功課，總習(xí)慣事事參演，其結(jié)果總是壞了規(guī)矩，砸了戲。3、“平衡者”與“強者” 放權(quán)后，一些老總在解決問題時過于強調(diào)平衡而忽視了問題的本質(zhì)。強者和平衡者都會取得各自的成功，然而平衡會更多的掩蓋問題和矛盾，挫傷執(zhí)行者的積極性，降低執(zhí)行效

19、果和對模糊授權(quán)的主動把握。權(quán)力旁落或沒有到位直接會導(dǎo)致混亂局面，沒有強者是無法控制的。4、“叫?！边€是“改善” 因為一些老總們不懂得授權(quán)，自然也就不太懂得管理改善了，他們大多喜歡“叫停”，而不是去追究原因，進行持續(xù)改善?！敖型！笔亲羁焖?，最簡單的行為，但也是對職業(yè)經(jīng)理人最大的否定和傷害，在缺乏有效溝通的情況下，往往會嚴重挫傷職業(yè)人的創(chuàng)新和拓展積極性。（文：TOMMY）你可以沒有(mi yu)金錢，你可以沒有地位，你可以沒有智慧，但你不能沒有禮貌，學(xué)會禮貌待人，在尊重別人的同時你會發(fā)現(xiàn)自己也正被別人尊重著。競爭(jngzhng),是件令人厭惡的事,可它時時刻刻(sh sh k k)都在發(fā)生,停滯

20、、逃避就意味著被淘汰出局。我們?nèi)绻惶蕴?或許也能得到同類的憐憫和施舍,但卻會失去做人的尊嚴。只有“每天淘汰你自己”,才能不被淘汰。你不淘汰自己,就會被別人淘汰。每天前進，HR369人力資源網(wǎng)和你一起淘汰昨天的自己。自己陽光的心情一定會感染身邊的同事和朋友！心靈的陽光看到整個世界都是陽光的?。赫嫠伎?、零度創(chuàng)新、超越極限，我們的夢想就會實現(xiàn)！在權(quán)威面前一旦養(yǎng)成屈膝哈腰的精神習(xí)慣，不但自己只能生活在人家的影子中，而且人家也未必瞧得上你，自己不尊重自己，任何人也不會尊重你。！大智慧(zhhu)提示：一花一世界，一沙一天堂。你能執(zhí)著地把手上(shu shn)的小事情做到完美的境界嗎？何謂(hwi)有

21、效管理有效管理八大要點一、效果：管理要有可控性管理=可控性+創(chuàng)造性二、手段：走出烏托邦通過“有形”打造“無形三、過程：有效管理強調(diào)良性循環(huán)持續(xù)改進的過程四、管理者：行動產(chǎn)生作用力從我做起、從人談起五、被管理者：“直指人心”變你要為他要六、界面：操作模式與分析模式之別復(fù)雜問題簡單化七、價值：管理者是原動力管理=代理+自理八、組織：企業(yè)如何做大為何員工翅膀一硬就跳槽做人要做君子，管人要管小人。人事考評好似相親，可以單方面品頭論足；績效考核是一種勞動合同，標(biāo)準要雙向溝通，兌現(xiàn)須基于事實。態(tài)度只能被判斷，卻不能被考核。制度彈性的空間有多大，亂來的空間就有多大。價值觀要通過管理手段才能發(fā)生作用說法和想法

22、要通過做法才產(chǎn)生作用力！這是很多老板厚道、心地善良而其企業(yè)文化和業(yè)績卻很差的原因能力只代表一種可能性，做好事情還需要一種必要性如果不愿做事，你就不用去教他如何做事；業(yè)績=愿力能力。與領(lǐng)導(dǎo)相處之道公共場所：尊敬+服從；私下相處：尊重+拒理力爭固定工資是惰性之源；固定工資為零的時候，就是創(chuàng)業(yè)、為自己打工了。行業(yè)是河流，市場是大海；專業(yè)是河流，管理是大海；個性是河流，人性是大海；你不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大海天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫制度社會道德是國家法律的副產(chǎn)品；企業(yè)文化是公司制度的副產(chǎn)品。企業(yè)以人為本，管理以利為本；管理者不主動談錢，員工就會被動談錢。管理可控性

23、+創(chuàng)造性可控性是管理者對被管理事項的掌控度；創(chuàng)造性是被管理者的發(fā)揮空間有效管理的六項原則 1.注重成果。理在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標(biāo)，是否完成了任務(wù)。當(dāng)然，這個原則并不是在所有情況下都適用，管理者應(yīng)該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。 2.把握整體。管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼于整體，把整體發(fā)展視為己任。管理者應(yīng)該理解自己的任務(wù)，不應(yīng)從自己的職位出發(fā)，而應(yīng)著眼于如何運用源于職位的知識、能力和經(jīng)驗來為整體效力。 3.專注要點。專注要點的關(guān)鍵在于專注少數(shù)真正重要的東西。許多管理者熱衷于尋找所謂的“秘方”，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什么“秘方

24、”，那專注要點應(yīng)該是最重要的。具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現(xiàn)。4.利用優(yōu)點。是指利用現(xiàn)有的優(yōu)點，而不是那些需要重新建立和開發(fā)的優(yōu)點。但現(xiàn)實中，很多管理者總是致力于與之相反的方面，即開發(fā)新的優(yōu)點，而不是發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學(xué)，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。5.相互信任。怎樣在自己的部門或組織內(nèi)部創(chuàng)造和諧、完美的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%B0%9B%E5%9B%B4 o 工作氛圍 工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他

25、人的信任，那么他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。 6.正面思維。正面思維的關(guān)鍵在于運用正確的或創(chuàng)造性的方式思考。正面思維的原則能讓 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理者把注意力放在機會上。事實上，發(fā)現(xiàn)和抓住機會要比解決問題更重要，但這并不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，并不加以回避，而是先去尋找可能的辦法和機會。 有效管理(gunl)之五大“智能(zh nn)心法” 歸納五大(w d)智能心法，其實只有一個重點：“做對的事情?！钡窃诃h(huán)境壓力的沖擊下，經(jīng)營者往往失去勇氣與信心，

26、開始患得患失，做些無益的事情。 1.智能心法一： HYPERLINK /wiki/%E6%97%B6%E9%97%B4%E7%AE%A1%E7%90%86 o 時間管理 時間管理 根據(jù) HYPERLINK /wiki/%E6%9D%9C%E6%8B%89%E5%85%8B o 杜拉克 杜拉克的觀察，有效的經(jīng)營者不從工作下手，而是從認識自己的時間運用開始，通過對時間的紀錄與分析，將無效、沒有生產(chǎn)力的時間區(qū)別出來，然后設(shè)法減少或簡化不必要的工作，最后將零碎的時間重新組合，集中出一整段不受干擾的自由時間，從而使自己可以不間斷地處理重要的工作。聯(lián)強國際總裁杜書伍就是一個善于運用時間的經(jīng)營者，他不但自己

27、遵守時間管理原則，還會要求所有經(jīng)理人將行動記入自己的行事日歷當(dāng)中，并親自追蹤工作執(zhí)行的成果。聯(lián)強整體 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%89%A7%E8%A1%8C%E5%8A%9B o 企業(yè)執(zhí)行力 企業(yè)執(zhí)行力之所以如此之強，和杜書伍努力將部屬教導(dǎo)成有效的經(jīng)營者有著密切的關(guān)系。2.智能心法二：成果導(dǎo)向 “你應(yīng)該怎么做才能對組織產(chǎn)生最大的貢獻?”這是杜拉克的一個經(jīng)典問句，這個問題有助于個人將注意力從自身的才能、努力轉(zhuǎn)移到對整體組織的貢獻上。有效的經(jīng)營者不會只知埋頭苦干，而是會不時地檢驗自己的工作是否和 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%

28、E7%BB%87%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 組織目標(biāo) 組織目標(biāo)吻合，進而從較高的層次及顧客的角度來進行思考。留意自己的成果與貢獻，可使經(jīng)營者從狹窄的觀點跳脫出來，將自己的工作和 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BB%B7%E5%80%BC o 顧客價值 顧客價值產(chǎn)生連結(jié)，接著才能知道自己應(yīng)采取何種行動。 3.智能心法三：活用長處 每個人都有長處及弱點。有效的經(jīng)營者不把部屬視為完美的人，而是留意每個人的優(yōu)點；不依靠缺點的強調(diào)來培養(yǎng)人才，而是引導(dǎo)他們，激發(fā)出其內(nèi)在潛藏的能力。有效的經(jīng)營者不是自己的能力比部屬更強，而是讓部屬能夠青出藍而勝于藍

29、，他在分派任務(wù)的時候，是以一個人能做什么為根據(jù)，而不是扭曲個人的本質(zhì)來適應(yīng)職務(wù)。 人天生就有許多的缺點，惟有活用長處才能降低缺點的影響力。組織的好處就是能夠進行 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E5%90%88%E4%BD%9C o 團隊合作 團隊合作，當(dāng)眾人各得其所時，其缺點自然隱而不見。組織讓個人有限的優(yōu)點發(fā)揮到極致，活用能力大大地增強了組織的戰(zhàn)斗力。 4.智能心法四：優(yōu)先級別 滴水足以穿石。無效的經(jīng)營者卻是把水到處亂酒，以至于浪費了自己有限的能力與能量。有效的經(jīng)營者善于集中力量，他們只做對的事情，并且在一段時間只處理一件事情，這些都需要經(jīng)營者有極高的

30、自我要求，并且勇于向不必要的工作說“不”。 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E5%BE%8B o 自律 自律是經(jīng)營者追求成功的先決條件。 每經(jīng)過一段時間，經(jīng)營者都要問自己：“這件事是否依然具有 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC o 價值 價值?”定期重新安排事情的優(yōu)先級，可以避免組織能量的浪費與枯竭。不能減輕無效工作所產(chǎn)生壓力的經(jīng)營者，只會陷入庸庸碌碌的流砂當(dāng)中。 5.智能心法五：正確 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 o 決策 決策 “錯誤的決策比貪污更嚴重”，姑且先不論這旬話的對錯，下錯決定的確會對

31、組織產(chǎn)生重大的負面影響，因此，有效的經(jīng)營者在下定決心之前，必定會針對特定的議題投入足夠的時間進行思考，通過持續(xù)的 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 溝通 溝通、討論與爭辯，使得決策在整體性、戰(zhàn)略性、有效性上都獲得充分的考慮。有效的決策者不做“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳” 式的個別問題解決，他們從根本的源頭來解決問題，他們只做少數(shù)的重要決策。 決策的有效性需要時間，有效的決策不能是臨時起意，但大多數(shù)的經(jīng)營者總是推說自己沒有時間，這使得他們的決策錯誤百出，反而耗用了更多的時間用于處理善后上。要說忙，應(yīng)該沒有人敢說自己比 HYPERLINK /wiki/%E6%AF%

32、94%E5%B0%94%C2%B7%E7%9B%96%E5%85%B9 o 比爾蓋茲 比爾蓋茲更忙，而 HYPERLINK /wiki/%E5%BE%AE%E8%BD%AF o 微軟 微軟之所以能夠成為全球最強力的賺錢機器，就是因為他們愿意花大量時間于重大決策上。每年微軟都會舉辦一到兩次的“避靜活動”，每次時間約3至7天，決策愈重要，他們所耗用的時間愈多。 1993年，當(dāng) HYPERLINK /wiki/%E7%BD%91%E6%99%AF o 網(wǎng)景 網(wǎng)景( HYPERLINK /wiki/Netscape o Netscape Netscape)大肆攻占瀏覽器市場之時，微軟曾召開過一場長達7

33、天的避靜活動，并且不做出有效決策絕不出關(guān)。最后他們做出了重大的決策：凡是與網(wǎng)絡(luò)無關(guān)的 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE o 項目 項目一律取消。這個關(guān)鍵決策在當(dāng)時引起了相當(dāng)大的爭議，但是卻救了微軟一命，畢竟今日市場上已經(jīng)很難看到網(wǎng)景的蹤影了。 歸納五大智能心法，其實只有一個重點：“做對的事情(DotheRUhtThhg)?！钡窃诃h(huán)境壓力的沖擊下，經(jīng)營者往往失去勇氣與信心，開始患得患失，做些無益的事情，事情一件接著一件，卻不能全神貫注只做對的事情。 HYPERLINK /wiki/%E6%9D%9C%E6%8B%89%E5%85%8B o 杜拉克 杜拉克的問

34、句正如同當(dāng)頭棒喝，讓經(jīng)營者從意亂情迷中覺醒，再次從力行中讓自己成為有效的經(jīng)營者 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86 o 企業(yè)(qy)管理 企業(yè)(qy)管理的方式(fngsh)和方法有許多種，適用的就是最好的。管理必須緊密圍繞企業(yè)總目標(biāo)進行，采取適合企業(yè)特點的方式管理企業(yè)，特別是中層以下的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理者，更要細心體會，鉆研和摸索 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95

35、o 管理方法 管理方法，積累管理經(jīng)驗，既要嚴格管理，解決敢管的問題，又要探索管理的方式和方法，解決會管服管的問題。有效的管理是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業(yè)實施全方位管理管理實質(zhì)上是一種資源，企業(yè)除了存在 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E8%B4%A8%E8%B5%84%E6%BA%90 o 物質(zhì)資源 物質(zhì)資源（生產(chǎn)資料）、 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力資源 人力資源、財力資源外，還存在著第四種資源，即 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1

36、%E7%90%86%E8%B5%84%E6%BA%90 o 管理資源 管理資源。在不增加人力、物力、財力的情況下， HYPERLINK /wiki/%E6%94%B9%E5%96%84 o 改善 改善生產(chǎn)經(jīng)營方法，科學(xué)組織與充分利用人力、物力與財力，杜絕一切浪費，同樣可以增加產(chǎn)值和利潤，能為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益和物質(zhì)財富。咨詢包含(bohn)了系統(tǒng)思維，問題解決，方法論三方面的內(nèi)容。方法論中會描述解決問題時候采用(ciyng)的具體方法，工具和技術(shù)企業(yè)(qy)是一個動態(tài)的系統(tǒng)，如何去尋找滿意解和最優(yōu)解必須要考慮到多目標(biāo)的約束，各相關(guān)干系人和資源的平衡一個企業(yè)引入了咨詢后，局限于眼前利

37、益的往往得到的是規(guī)范的流程，各種方法和工具技術(shù)的使用；而眼光長遠的往往得到的是一種面對問題時候系統(tǒng)思維能力的提升。有了面對問題系統(tǒng)思維能力，企業(yè)就可以解決咨詢顧問離開后企業(yè)面臨的新問題。企業(yè)有了自愈能力，咨詢也真正為企業(yè)帶來了最大的價值-知識轉(zhuǎn)移。哲學(xué)是道，戰(zhàn)略是術(shù)思維決定一切里面談及到的一個好的咨詢顧問必須具備透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力咨詢顧問要能夠跳出問題本身，運用系統(tǒng)思維的思想來看待問題。咨詢顧問的重點不是專，而是對資源，行業(yè)，經(jīng)驗，方法，工具，思維方式等各種有機信息的整合。將復(fù)雜的問題簡單化，將簡單的問題復(fù)雜化旁觀者清，當(dāng)局者迷；把復(fù)雜的問題簡單化是一種宏觀戰(zhàn)略能力，而把簡單的問題復(fù)雜化則是

38、一種微觀的執(zhí)行行動。有人把咨詢顧問比喻為客戶的“腦”、“手”、“眼”、“口”?！澳X”者，想客戶缺乏知識和經(jīng)驗想的問題，如企業(yè)戰(zhàn)略“手”者，做客戶缺乏技能做的事情，或者雖有技能但是避免做的事，如企業(yè)的裁員外包?！把邸闭?，幫助客戶火眼金睛地發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化和未來的發(fā)展趨勢，找出企業(yè)存在的問題的根源?！翱凇闭?，真誠地說出企業(yè)存在的問題（有時可能需犯上直諫，特別是針對自我感覺極端優(yōu)異的某些企業(yè)的土皇帝）和解決方案，當(dāng)然有時也要適當(dāng)協(xié)助企業(yè)高管說出他們不方便說的話。某咨詢公司前華南區(qū)總經(jīng)理、現(xiàn)任某集團人力資源副總裁的劉先生曾用“三個一”精辟地總結(jié)管理咨詢給予企業(yè)的價值：管理咨詢在短期內(nèi)能幫助客戶建立一套制

39、度， 中期來說形成一套方法和掌握一套工具，長期將培養(yǎng)一支隊伍。這就是說咨詢的交付成果不僅包括有形的報告，諸如政策、流程、工具等管理建議方案，而且還要傳遞管理知識和技能給客戶，幫助客戶提高其員工的知識和技能，形成組織的核心競爭力，在未來的管理實踐和營運中，盡量能夠自己解決管理問題，避免企業(yè)犯上“咨詢依賴癥”，凡事動則需請咨詢公司的局沒有問題(wnt)的企業(yè)，就是企業(yè)最大的問題！ 題記(t j) 一個問題(wnt)的表達通常比它的解決更加困難。 艾爾伯特.愛因斯坦 既有正現(xiàn)金流，又有高增長，對企業(yè)是非常重要的。打個比方，現(xiàn)金流對企業(yè)來講相當(dāng)于企業(yè)的空氣，利潤相當(dāng)于企業(yè)的血液，如果沒有空氣人就會被窒息什么是“人單合一”模式？其內(nèi)容是什么？它包括：“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”?！叭藛魏弦弧笔菂⑴c市場競爭的模式；“直銷直發(fā)”是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)條件；“正現(xiàn)金流”是“人單合一”至少在目前是最重要而必須保證的結(jié)“人單合一”就是每個人都有自己的定單，都要對定單負責(zé)，而每一張定單都有人對它負責(zé)“直銷直發(fā)”這是“人單合一”的基礎(chǔ)，要求直接營銷到位，直接發(fā)運、服務(wù)到位。如何才能“人單合一”？我覺得應(yīng)該有三條：第一個就