1、組織結(jié)構(gòu)與設計引子權(quán)責對等。有三個主人的奴隸即成自由人。古羅馬法權(quán)力分立原那么，使總統(tǒng)制的共和國得以形成，在此一制度中，行政首腦直接從人民那里獲得權(quán)力，因此他可以屬于一個并非控制著立法機構(gòu)的黨派。 哈耶克。所有可站住的凳子都至少有三條腿。成功的組織結(jié)構(gòu)必須具備三個平衡的因素：決策權(quán)的分配、業(yè)績的評估和鼓勵。BS&Z。實例：國美電器結(jié)構(gòu)重組1資料來源：21世紀經(jīng)濟報道，2002/11/4第23版。鵬潤投資黃光裕下轄國美電器、鵬潤房地產(chǎn)和中國鵬潤0493HK，前兩者為全資子公司，后者是控股74。52%。就國美電器而言，由鵬潤投資、國美總部、地區(qū)分部、下屬門店4個層次構(gòu)成；在前3個層級，原來都設有業(yè)

2、務中心、營銷中心、行政中心、財務中心等職能部門。實例：國美電器結(jié)構(gòu)重組202/10/30，鵬潤投資的財務中心、行政中心同時與國美總部的兩個中心“合并，方法是撤消國美總部的這兩個中心，由鵬潤投資2個中心的總經(jīng)理兼管，同時，總部新設1個客戶效勞中心，原來的業(yè)務中心和營銷中心下放一線?！氨馄交€表達在門店層次：8個銷售組改為5個，組長升為經(jīng)理，副店長取消，5個經(jīng)理直接向店長負責。實例：國美電器結(jié)構(gòu)重組3國美全國被一分為二，但總經(jīng)理空缺。A區(qū)：北京、天津、青島、濟南、沈陽、廣州、深圳；B區(qū)：上海、成都、重慶、西安、鄭州、武漢、杭州；原來采銷一體的業(yè)務中心被分設為采購中心和銷售中心，同時列入兩大區(qū)內(nèi)。實

3、例：國美電器結(jié)構(gòu)重組4原總部代理總經(jīng)理李原廈華電子華北總經(jīng)理王原集團營運總監(jiān)何原總部業(yè)務中心副總?cè)A原總部營銷中心總經(jīng)理陳原總部業(yè)務中心總經(jīng)理王原總部營銷中心副總經(jīng)理韋A區(qū)采購中心總經(jīng)理A區(qū)銷售中心總經(jīng)理B區(qū)采購中心總經(jīng)理B區(qū)銷售中心總經(jīng)理上海分部總經(jīng)理廣州、深圳總經(jīng)理北京分部總經(jīng)理實例：國美電器結(jié)構(gòu)重組5做了什么？扁平化，分區(qū)，采銷分開，總經(jīng)理空缺，人員調(diào)整，為什么要這么做？扁平化，分區(qū)，采銷分開，總經(jīng)理空缺，人員調(diào)整？是否合理？能否改進？學習目的明確組織結(jié)構(gòu)的5種根本類型的特點明確組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整原那么掌握M組織結(jié)構(gòu)的設計與調(diào)整要點掌握矩陣組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整要點了解組織結(jié)構(gòu)動態(tài)演進的機理利

4、用相關(guān)知識分析現(xiàn)實中組織結(jié)構(gòu)及其調(diào)整現(xiàn)象8.組織結(jié)構(gòu)與設計1. 組織工作根底2. 組織結(jié)構(gòu)的根本類型3. 組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變因素4. 組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整原那么5. 多分部組織結(jié)構(gòu)設計的要點6.母子公司組織與控制模式7. 有機式結(jié)構(gòu)管理的要點8.母子公司組織設計要點9. 工作設計10. 實例分析1.組織工作根底組織結(jié)構(gòu)含義組織的框架體系“骨架，組織任務、安排人員完成任務，促使信息流動的一般和持久的方式復雜性(分化或差異化、正規(guī)化、集權(quán)化差異化與一體化勞動分工與專業(yè)化橫向?qū)I(yè)化與縱向?qū)I(yè)化專業(yè)化的經(jīng)濟性及其限制P230統(tǒng)一指揮：原那么與例外職權(quán)與權(quán)力職權(quán)含義與類型、權(quán)責對等附：董事會董事會：在董事

5、長領(lǐng)導下按照公司章程和細那么制定影響組織的重大決策；甄選、評估、獎勵或更換CEO；決定公司的戰(zhàn)略方向，檢查公司財務狀況確保道德的、對社會負責的、合法的行為；內(nèi)部董事與外部董事一般董事/執(zhí)行董事常設董事好的董事會和差的董事會附：CEO與高層管理團隊首席執(zhí)行官Chief Executive OfficerCEO、董事長和總裁三位一體者財富500中約15%董事長/CEOCEO/總裁高層管理團隊HMTCEO、總裁或總經(jīng)理、CFO、CIO或CKO等 權(quán)力Power含義：一個人影響組織決策的能力。三維性與主、客體角度分類合法權(quán)：職權(quán)強制權(quán)：基于懼怕的力量獎賞權(quán)：基于施于他人有價值獎賞的力量專家權(quán)：來自專長

6、、特殊技能或知識的影響力感召權(quán)：基于對他人個人特質(zhì)的欣賞與認同說服力與魅力信息權(quán)：對信息的掌握與控制問題的解釋、可選擇方案、重復等 權(quán)力的種類與關(guān)系地位權(quán)力指揮命令資源的控制、分配決策、建議、評估、考核獎勵、信息掌握地位的重要性與其他人的聯(lián)盟關(guān)系個人權(quán)力精力、洞察力、意志決斷、解決問題能力經(jīng)驗、人脈氣友誼、信任、忠誠派系與聯(lián)盟等合法權(quán)強制權(quán)獎勵權(quán)專家權(quán)感召權(quán)信息權(quán)1.組織工作根底管理跨度與層次扁平化的好處例子：GE的改革部門化職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程顧客部門化與跨部門團隊的重要性戴爾顧客細分化組織方式GE的企業(yè)主管委員會CEC，Corporate Executive Council例：戴爾

7、公司的顧客細分化組織與演變大型顧客小型顧客商業(yè)組織與消費者大型組織中型組織政府/教育機構(gòu)小型顧客全球性企業(yè)大型公司中型公司聯(lián)邦政府州地方政府教育機構(gòu)小型公司一般消費者94/35億資產(chǎn)96/78億97/120億例：GE的企業(yè)主管委員會CEC由韋爾奇、13個企業(yè)的負責人和一些高級幕僚組成；每季度開一次會，討論GE面臨的重大問題；正式任務：分享情報，交換意見，幫助引導GE完成任務；實質(zhì)：分享觀念；高層智囊團解決問題；主管間信賴與關(guān)系；建設性沖突的開放式辯論風格，開放和坦率；是實現(xiàn)“整合的多樣化的重要手段機械式和有機式組織特點與比較P242；機械式組織設計職能型結(jié)構(gòu)；多分部結(jié)構(gòu)。有機式組織設計簡單結(jié)構(gòu)

8、；矩陣組織；網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。有機的附加結(jié)構(gòu)設計任務小組；委員會。2.1 職能型結(jié)構(gòu)U-型按照生產(chǎn)、營銷、財務、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織；知識專業(yè)化經(jīng)濟；職能目標可能偏離總目標；不利于訓練未來高層管理人員；適合單一產(chǎn)品/效勞的組織2.2多分部結(jié)構(gòu)M-型按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織；各分部各自相對獨立通常為利潤中心，下設假設干關(guān)鍵職能組織；總部設有財務和咨詢機構(gòu)輔助高層管理者；易于衡量各部門/業(yè)務的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理人員；活動或資源重復配置；控制與協(xié)調(diào)問題適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織多分部結(jié)構(gòu)的變型H型結(jié)構(gòu)或控股公司型高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束

9、力度極端時僅有人事控制、財務報表匯總等模擬分權(quán)制的問題規(guī)模和復雜性超出職能制劃小核算單位有盡可能大的自治權(quán)，“模擬的利潤與損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格和“分攤本錢化學工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司2.3有機式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)沒有什么結(jié)構(gòu)時，很可能是簡單結(jié)構(gòu)低復雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個人手中反響快、靈活、運營本錢低、責任明確適用于小型組織如所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)；開展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境高層信息超載與風險集中 2.4有機式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織按職能、產(chǎn)品/工程共同劃分組織目的是獲得U、M型的優(yōu)點職能專業(yè)化與對結(jié)果的強調(diào)，而防止各自的缺點；雙重指揮與職權(quán)分享一般，分配給工程經(jīng)理完成工程目標的權(quán)力，

10、而將晉升、年度評價留給職能經(jīng)理；經(jīng)常保持溝通、協(xié)調(diào)有可能帶來混亂和權(quán)力斗爭適合于有多個工程/產(chǎn)品、需要依靠職能專長的組織多維制組織2.5有機式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)僅有很小的中心組織，依靠其他組織或其他單位以合同為根底進行制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)高靈活性和應變能力，并使組織或單位集中精力做自己最擅長的事網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)中的單位受到很強的市場競爭壓力對制造活動和供給品或效勞的特質(zhì)等的控制弱、專用性減小需要有很多可靠的供給商、市場化程度高的環(huán)境小/大型企業(yè)都可用2.6 有機的附加組織委員會結(jié)構(gòu)將多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨職能界限地解決特定的、明確規(guī)定的問題臨時/長久如多分部組織中的報酬和人

11、事委員會，GE的CEC等任務小組一種臨時性結(jié)構(gòu)，用來達成特定的、明確規(guī)定的復雜任務；通常由多種具有不同技能的人員組成；如新產(chǎn)品開發(fā)小組 討論與思考討論題：目前，GSM的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？應如何設計？為什么？本次與下次課的小組作業(yè)。思考題：什么是組織結(jié)構(gòu)的有機化？其主要途徑是什么？其驅(qū)動力是什么？3.組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變因素戰(zhàn)略：錢德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略環(huán)境穩(wěn)定機械式；動態(tài)有機式；體制環(huán)境的影響：改制/重組等技術(shù)Woodward，Perrow從生產(chǎn)技術(shù)廣義技術(shù)；常規(guī)技術(shù)機械式；非常規(guī)技術(shù)有機式規(guī)模與成長階段Greiner結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究；外部狀況變化戰(zhàn)略變化組織結(jié)構(gòu)

12、變化技術(shù)和根底設施開展規(guī)模經(jīng)濟時機橫向一體化和縱向一體化職能制層級組織U型多產(chǎn)品、多市場、多樣化開展U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負荷多分部組織M型進一步演化矩陣/網(wǎng)絡應用于跨國企業(yè)：海外擴張國際分部多國公司地區(qū)劃分全球戰(zhàn)略矩陣或網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略相關(guān)多元化活動共享/技能共用/無關(guān)多元化協(xié)調(diào)型/競爭型M結(jié)構(gòu)利潤中心競爭型M結(jié)構(gòu)極端下成為H結(jié)構(gòu)，可以分部利潤作為指標，清晰地度量單個部門的業(yè)績對整個公司的奉獻從而降低了代理本錢。波特的一般競爭戰(zhàn)略制衣商貝那通的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略：以獨一無二的色彩組合和大膽的設計區(qū)別于競爭者，并快速推出時尚服裝差異化結(jié)構(gòu)：具有核心職能的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品設計和染色職能

13、型的正式結(jié)構(gòu)，并通過一個供給商和分銷商組成的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)來進行積極的外部協(xié)調(diào)。以關(guān)鍵職能領(lǐng)域為根底所構(gòu)建的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，使其能迅速修改產(chǎn)品線，以迎合不斷變化的消費者口味。驗證結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略假說Teece 等研究了1975年財富500中32家石油企業(yè)的28家，19501975年運營狀況用每股權(quán)益收益率ROE衡量；并將樣本按U、M和中間型分類。結(jié)論：較早采用M型結(jié)構(gòu)的企業(yè)和贏利能力間強烈正相關(guān)；但是一但M型結(jié)構(gòu)被整個行業(yè)大局部采用1969-1975，這種聯(lián)系就不繼續(xù)存在。M型結(jié)構(gòu)：交易費用經(jīng)濟學的觀點管理分工之前有限理性壓力古典/簡單結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)管理分工集權(quán)有限理性壓力分權(quán)缺乏監(jiān)

14、控時機主義有效監(jiān)控交易費用學派對組織設計的根本觀點組織設計的根本要點可歸納為：在有限理性的根底上，以盡可能經(jīng)濟的方式組織交易，同時盡量躲避交易的投機風險；降低信息處理本錢和代理本錢前提假設：經(jīng)濟組織追求效率；焦點：交易效率數(shù)量、頻率、專用性等，交易效率與技術(shù)效率的最大化或經(jīng)濟化。組織成長階段與組織結(jié)構(gòu)階段1通過創(chuàng)新而成長領(lǐng)導危機階段2通過指導而成長階段3通過分權(quán)而成長階段4通過協(xié)調(diào)而成長階段5通過合作而成長自主危機控制危機官僚危機未知危機組織的年齡、規(guī)模、復雜性漸增4. 組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整原那么1任何組織結(jié)構(gòu)必須考慮分化與協(xié)調(diào)兩個方面的問題雙面原那么；從規(guī)模經(jīng)濟、交易費用、代理本錢、靈活性等方

15、面加以考慮效率原那么；考慮權(quán)變因素戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等權(quán)變原那么；以提供關(guān)鍵的成果所必須的關(guān)鍵活動或核心競爭力為中心實用原那么；4. 組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整原那么2可以在根本結(jié)構(gòu)上有變型或附加混合原那么應根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時加以調(diào)整動態(tài)原那么調(diào)整力度必須考慮管理者權(quán)力、文化等因素適度原那么組織結(jié)構(gòu)的配置ConfigurationsH.Mintzberg：分化的“模塊和一體化“協(xié)調(diào)機制共同形成組織配置；6個模塊，協(xié)調(diào)機制根據(jù)環(huán)境與組織要素進行組織結(jié)構(gòu)設計組織的六個“模塊Mintzberg，1979技術(shù)人員支持人員戰(zhàn)略頂點作業(yè)核心中間層意識形態(tài)組織協(xié)調(diào)機制相互調(diào)整直接監(jiān)督工作程序標準化產(chǎn)出

16、標準化技能標準化理念標準化5. 多分部組織結(jié)構(gòu)的設計要點分部或分公司/子公司為相對獨立的利潤中心；分部管理人員負責協(xié)調(diào)并監(jiān)督當前產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配，并負責職能管理人員的業(yè)績評估；總部負責監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分部的活動，并評價他們的績效，同時負責整個公司的人員、資源長期分配方案和總戰(zhàn)略；總部有財務和咨詢部門戰(zhàn)略研究、R&D、人事委員會、公共關(guān)系等)；高層管理工具：戰(zhàn)略分析與制定；杜邦圖ROI、固定投資撥款方案、財務預測等分配資源的標準程序；高層人力資源管理等總部與分部關(guān)系：戰(zhàn)略方案型總部總方案制定者分部/部門詳細規(guī)劃/預算資金分配建立分部程序規(guī)那么指定效勞/設施討價還價總部與分部關(guān)系：財務控制型總部股東/

17、銀行分部/部門目標資本競價 經(jīng)營狀況評估總部與分部關(guān)系：戰(zhàn)略控制型總部戰(zhàn)略籌劃者分部/部門總體戰(zhàn)略均衡政策資金分配獲準通過業(yè)務方案可選效勞/設施成果評估短期約束總部與分部關(guān)系：關(guān)鍵職能控制型總部戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能籌劃者分部/部門總體戰(zhàn)略均衡政策資金分配獲準通過業(yè)務方案可選效勞/設施成果評估采購/營銷集中6.母子公司的組織與控制模式分部、職能部門的公司化、法人化、股份化、上市化地區(qū)型、產(chǎn)品型、生產(chǎn)型、銷售型、采購型、財務型等；母子公司的組織與控制模式問題資本控制型控股公司型或H型行政控制型其他變型資本控制型H型或控股公司型母公司通過投資入股子公司，并且掌握控股權(quán)通過子公司的股東會、董事會對其進行間接

18、控制優(yōu)點與缺點加強董事會作用：常設董事或執(zhí)行董事；董事會的重大決策權(quán)等；快速信息反響渠道：增加匯報與信息來源渠道，派住人員等控股公司型：優(yōu)點與缺點產(chǎn)權(quán)清晰、子公司獨立、自主經(jīng)營；母公司的退出/融資機制很有效；母公司可關(guān)注資本經(jīng)營和宏觀控制；有限的母公司的投資風險有選擇的多元化股東可幫助子公司經(jīng)營母公司通過董事會控制子公司，距離長，反響不暢，可能失控母公司與子公司信息不對稱，難以實施有效控制可能出現(xiàn)子公司的“內(nèi)部人控制，造成浪費或集體合謀協(xié)同效應差母子公司的目標不一致行政控制型母公司全資擁有子公司或有絕對控制權(quán)，直接任命子公司的管理層，對其戰(zhàn)略、財務、人事、經(jīng)營等進行直接控制；母子公司集權(quán)、分權(quán)

19、關(guān)系的恰當處理類型的選擇：戰(zhàn)略控制型、關(guān)鍵職能控制型、戰(zhàn)略方案型類型的調(diào)整完善對子公司管理層的鼓勵機制行政控制型：優(yōu)點與缺點控制距離短信息較完全，控制反響及時管理層次較少，管理力度大發(fā)揮母子公司的整體經(jīng)營能力與協(xié)同效應母公司的風險增大政策與決策的集權(quán)化使子公司積極性和能動性受到削弱；集分權(quán)關(guān)系敏感；子公司的短期行為管理部門重疊設置，上下職能部門互相扯皮其他變型參與控制型例721股權(quán)結(jié)構(gòu)集團公司、總公司、事業(yè)部、子公司等的混合型多產(chǎn)品、跨地區(qū)銷售平臺控制型如方正電子單一產(chǎn)品、跨地域地域事業(yè)部、子公司型青島啤酒7.有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點矩陣結(jié)構(gòu)的類型矩陣式組織=矩陣式結(jié)構(gòu)+矩陣系統(tǒng)+矩陣式文化+

20、矩陣式行為矩陣系統(tǒng)：沿兩個維度進行方案、控制、評估和獎賞矩陣式文化：團結(jié)、協(xié)作、互助等矩陣式行為：從舊行為到適應矩陣組織的要求，排序與協(xié)調(diào)沖突；最高權(quán)力者的權(quán)責界定與矩陣管理者之間的溝通與協(xié)作7.有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的類型市場網(wǎng)絡，模擬市場的網(wǎng)絡組織網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的管理靈活性、市場鼓勵與專用性等的平衡長期、明確的內(nèi)部規(guī)那么的出現(xiàn)組織文化的作用與業(yè)務流程再造的聯(lián)系案例討論：海爾公司8.母子公司組織的設計要點母公司總部組織機構(gòu)的設置與職能各分部/公司的責任確實定責任中心分公司或事業(yè)部的法人化問題選擇適宜的關(guān)系類型組織與控制模式，并且適時對其調(diào)整9.職務設計含義：指將任務組合起來構(gòu)成一項完整職務的方式。職務因任務組合方式的不同而異，從而形成多種職務設計選擇。職務專業(yè)化將整個工作劃分成細小的、專業(yè)化的任務，并用不同職務與之對應。職務輪換目的，優(yōu)、缺點。職務擴大化含義、優(yōu)點、缺點。9.職務設計