1、上lH外主體電信運(yùn)營商國際化策略分析及啟示聯(lián)系人:聯(lián)系電話:郵箱;集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化辦公室：VV986T-J682P28-JP266L8-68微信:國外主體電信運(yùn)營商國際化策略分析及啟示北京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師曾劍秋北京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院研究生陳靖俐中國加入WTO、如何實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，電信業(yè)國際化成為中國電信企業(yè)做大做強(qiáng)需要認(rèn) 真研究的重點(diǎn)課題。目前中國電信運(yùn)營企業(yè)與國際電信巨頭相比仍有不小差距，主要是缺乏國際 運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，缺乏國際信息溝通平臺。因此借鑒國外電信巨頭國際化策略的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對我國電 信運(yùn)營商的國際化有重要意義。本文選擇了 Vodafone、德國電信、法國電信、NTT

2、DoCoMo、SK等 電信運(yùn)營企業(yè)，圍繞拓展方式、擴(kuò)張路徑、地域選擇、成績等進(jìn)行分析、評述與總結(jié)，尋求對中 國電信運(yùn)營企業(yè)的國際化發(fā)展的策略、途徑。一、國外主體電信運(yùn)營商國際化模式分析VodafoneVodafone由一家不到50人的英國公司，用了不到22年的時間迅速發(fā)展成為全球最大的移動 運(yùn)營商。在世界各地的主要電信市場上成為領(lǐng)先者或主要競爭者，其成功的國際化策略令其他運(yùn) 營商相形見拙。歸納起來，Vodafone公司的國際化策略主要體現(xiàn)在以下4個方面。（1）運(yùn)用資 本杠桿，實(shí)施全球化戰(zhàn)略。Vodafone通過開設(shè)子公司、聯(lián)合企業(yè)和投資并購等方式，實(shí)現(xiàn)了建立 全球移動王國的夢想，其控股的子公司

3、遍布5大洲18個國家。在進(jìn)行全球擴(kuò)張時，Vodafone慎 重選擇擴(kuò)張對象，所選對象絕大多數(shù)都是在本國排名第一或第二位的運(yùn)營企業(yè)，如意大利的 Omnitel、西班牙的Airtel等，這些企業(yè)在本國市場的地位和良好表現(xiàn)是Vodafone立于不敗之地 的關(guān)鍵。由于大都選擇了換股方式進(jìn)行并購，避開了股市泡沫的不利影響，Vodafone的快速擴(kuò)張 并沒有像其他運(yùn)營商那樣背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。（2）運(yùn)用內(nèi)部整合，提升品牌價(jià)值。Vodafone 全球擴(kuò)張的同時，并沒有忘記進(jìn)行內(nèi)部整合。通過統(tǒng)一品牌、剝離非核心資產(chǎn)、增強(qiáng)控股權(quán)等方 式，使得Vodafone集團(tuán)在世界各地的子公司在外部形象和內(nèi)部文化方面保持高度

4、協(xié)調(diào)。（3）運(yùn) 用業(yè)務(wù)創(chuàng)新，擴(kuò)展市場份額。Vodafone充分考慮到不同客戶的需求，針對特定需求提供有針對性 的業(yè)務(wù)。例如，Vodafone2004年在德國首家推出免費(fèi)的手機(jī)防盜業(yè)務(wù)。一系列的業(yè)務(wù)創(chuàng)新舉措， 有力地?cái)U(kuò)展Vodafone國際市場份額，留住了顧客。在推出新業(yè)務(wù)之際，Vodafone也建立了 CRM 系統(tǒng)，積極發(fā)展與客戶的關(guān)系，從而在消費(fèi)者心目中獲得了良好的形象。（4）運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟，完 善網(wǎng)絡(luò)覆蓋。對于非主要的或暫時無法進(jìn)行股權(quán)投資的市場，Vodafone采取了選擇當(dāng)?shù)刂饕倪\(yùn) 營商建立聯(lián)盟的方式，以完善全球網(wǎng)絡(luò)覆蓋，為客戶漫游提供方便。Vodafone利用自己的規(guī)模和 品牌優(yōu)勢，通

5、過廣泛建立這樣的聯(lián)盟，無需投入任何權(quán)益資本，就可以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大版圖、推廣品牌 和業(yè)務(wù)、增加收益的目的。德國電信德國電信(DT)在國際發(fā)展策略上以“泛歐”為基礎(chǔ)和重心，以移動通信和Internet市場為突 破口，通過并購、控股等多種方式，在全球范圍迅速擴(kuò)張。期間充分利用歐元出臺等便利的條 件，加大了擴(kuò)張力度，收效顯著。經(jīng)過10多年的擴(kuò)張，德國電信已在本土外28個國家和地區(qū)擁 有子公司或分公司共42家，例如，這些海外公司2004年為其帶來了 227.33億歐元的產(chǎn)值，占公 司總產(chǎn)值578.88億歐元的39.3%，如表1所示。表1德國電信子公司2004年運(yùn)營情況子公司凈收入(億歐 元)年增長率(%)EB

6、ITDA(億歐 元)年增長率(%)平均雇員 數(shù)(人)年增長率(%)T-Com244.25-2.8102.40.7125395-10.1T-Mobile240.8811.7105.9651.0442265.9T-Systems72.380.813.57-3.939880-5.3T-Online17.937.94.1925.1296312.4數(shù)據(jù)來源：德國電信年報(bào)法國電信法國電信(FT)在法國國內(nèi)電信市場開放和購買3G牌照背上沉重負(fù)擔(dān)雙重壓力之下，開始了 國際化戰(zhàn)略。在國外拓展中，除了以前已經(jīng)進(jìn)入的非洲國家，后來以合資、合作、兼并、參與經(jīng) 營等方式挺進(jìn)西歐、北美、亞洲等國家市場。鼎盛時期法國電信在

7、國外的控股或非控股公司達(dá)到 75家。通過實(shí)施卓有成效的國際化戰(zhàn)略，法國電信的國際業(yè)務(wù)收入占整個業(yè)務(wù)收入的比例逐年攀 升，例如，從19982002年5年間，法國電信海外收入從最初的9.3%上升至2002年的41.2%， 國際業(yè)務(wù)成為其非常重要的收入來源，如圖1所示。圖1法國電信海外收入占總收入的比重?cái)?shù)據(jù)來源：法國電信年報(bào)DoCoMo整體來看，日本的DoCoMo公司一直試圖以持有少數(shù)國外公司股權(quán)的方式擴(kuò)張海外事業(yè)的版 圖。在策略上，DoCoM。進(jìn)行了精確安排，選擇了北美、歐盟和亞太等3大市場。在合作伙伴選擇 方面，DoCoM。大多以資本為紐帶，采取交叉持股的方式，與其他電信公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成相

8、 互依存的“利益共同體”，進(jìn)行集團(tuán)式的協(xié)同作戰(zhàn)。SKT韓國的SKT公司在CDMA領(lǐng)域是一個領(lǐng)先者。SKT的長處在于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，因而在地域決策上選 擇文化背景相近的地域市場，以有效發(fā)揮其增值業(yè)務(wù)服務(wù)等優(yōu)勢。在進(jìn)入方式上，SKT 一直通過 開辦合資企業(yè)，海外并購以及簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議等方式實(shí)踐其國際化拓展戰(zhàn)略。在合作伙伴選擇 方面，SKT從收購中國友聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入中國電信市場，又與中國聯(lián)通成立合資公司開發(fā)增值服務(wù)平 臺，隨后，又在大連合作生產(chǎn)CDMA手機(jī)?？梢奡KT欲在中國修建一個完整的CDMA產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn) 優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮更大的競爭力。綜上所述，國際有影響的電信運(yùn)營商國際化策略及對中國電信運(yùn)營商的啟示總結(jié)如

9、表2所示：表2國外電信運(yùn)營商國際化策略小結(jié)及啟示企業(yè)名稱國際化策略經(jīng)驗(yàn)&教訓(xùn)Vodafone運(yùn)用資本杠桿， 實(shí)施全球化戰(zhàn)略 運(yùn)用內(nèi)部整合， 提升品牌價(jià)值 運(yùn)用業(yè)務(wù)創(chuàng)新， 擴(kuò)展市場份額 運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟， 完善網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球化能力全球化是沃達(dá)豐區(qū)別于競爭對手的最大優(yōu)勢， 大大降低了采購設(shè)備和推出產(chǎn)品的成本，容易 在多個市場快速推出新服務(wù)。資產(chǎn)并購致力于增加在合作伙伴中的股權(quán)，增股方式開 始由股票支付逐漸轉(zhuǎn)為現(xiàn)金增股。品牌戰(zhàn)略NTTDoCoMo地域選擇，精確安排 戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同作戰(zhàn) 統(tǒng)一模式，業(yè)務(wù)創(chuàng)新成功之處：通過股權(quán)投資，繞開市場的進(jìn)入壁壘；以自己成功的業(yè)務(wù)模式為主要拓展手段，降 低運(yùn)營的不成熟所帶來

10、的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和消費(fèi)能力符合自己商業(yè) 模式生存的幾個典型區(qū)域，而不是撒大網(wǎng)，從 而盡量保證公司的投資效益。不足之處：沒有很好地考慮I -MODE模式的商業(yè)生存壞 境是否在目標(biāo)國同樣存在；在北美投資缺少堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)的準(zhǔn)備不 充分。SKT利用地域優(yōu)勢，細(xì)分市場基于CDMA技術(shù)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新打造統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)鏈，降 低風(fēng)險(xiǎn)選擇文化和技術(shù)背景趨同國家開展業(yè)務(wù)；基于CDMA技術(shù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和市場細(xì)分能 力；進(jìn)入方式循序漸進(jìn)，主要通過合資，然后逐 漸增加自己的股權(quán)比例進(jìn)而控制公司，達(dá)到獨(dú) 立合法經(jīng)營的目的。表2國外電信運(yùn)營商國際化策略小結(jié)及啟示（續(xù)）德國電信以“泛歐”為基礎(chǔ)和 重心按照業(yè)務(wù)進(jìn)行國際

11、化統(tǒng)品牌，提升品牌 價(jià)值統(tǒng)一品牌，大大提升品牌價(jià)值，有效利用品 牌的整合迅速建立與客戶的信任關(guān)系，維持自 己一定的客戶群和業(yè)務(wù)量；按業(yè)務(wù)進(jìn)行國際化，確保將資源用于優(yōu)勢項(xiàng) 目；擴(kuò)展市場選擇語言文化背景基本一致、經(jīng)濟(jì)法國電信以“泛歐”為重心 多種方式“走出去” 把握時機(jī)大膽沖擊發(fā)展水平高、用戶消費(fèi)能力強(qiáng)、在國內(nèi)的商業(yè) 模式容易復(fù)制的地方開展業(yè)務(wù)；4.在網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)互通上和目標(biāo)國運(yùn)營商達(dá)成協(xié) 議，主要通過租借而不是自建的方式解決資源 配置問題，降低固定資產(chǎn)投資成本。不足之處是在經(jīng)濟(jì)泡沫時期的資產(chǎn)并購由于后 期的資產(chǎn)貶值和縮水而背上了沉重的債務(wù)負(fù) 擔(dān)，導(dǎo)致投資者的流失而缺乏足夠的新業(yè)務(wù)開 發(fā)和市場拓展資

12、金。各國 經(jīng)驗(yàn) 教訓(xùn) 小結(jié)穩(wěn)健財(cái)務(wù)政策和低成本 文化地理的接近是國際4 重視目標(biāo)市場，客戶的i 商業(yè)模式的移植必須考J 網(wǎng)絡(luò)渠道和渠道資源的 品牌整合至關(guān)重要投融資的重要性大于規(guī)模的擴(kuò)張化拓展的重要參考因素選擇要以與公司和本地有往來的業(yè)務(wù)為先慮它所生存的商業(yè)環(huán)境是否一致隹備必須充分、中國電信運(yùn)營企業(yè)國際化策略建議中國的電信運(yùn)營企業(yè)經(jīng)營好巨大的國內(nèi)電信市場是實(shí)施國際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。但是，立足于國 內(nèi)巨大市場不應(yīng)當(dāng)成為阻礙國際化戰(zhàn)略實(shí)施的步伐，而策略謀劃則時不我待。1.中國的電信運(yùn)營企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略需要依托核心優(yōu)勢，伺機(jī)出擊縱觀各國電信企業(yè)國際化戰(zhàn)略，國際化經(jīng)營最重要的成功經(jīng)驗(yàn)就在于依托自己的核心

13、優(yōu)勢進(jìn) 行策略謀劃，以中國電信、中國移動國際化核心優(yōu)勢分析為例，如表3所示?；诓煌暮诵膬?yōu) 勢，企業(yè)實(shí)施國際化策略將具有差異性。表3中國電信、中國移動國際化核心優(yōu)勢分析中國電信核心競爭力網(wǎng)絡(luò)資源、客戶資源國際化策略借助品牌價(jià)值，努力創(chuàng)造國際業(yè)務(wù)和國內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，依托長途傳輸網(wǎng)絡(luò)資源和與國內(nèi)有業(yè)務(wù)往來的海外客戶資源，進(jìn)一步延伸業(yè)務(wù)和服務(wù)，樹立全球經(jīng)營的品牌形象在不發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，巧用國家“走出去”戰(zhàn)略部署和支持，攜手制造商 “走出去”，尋求投資機(jī)會中國移動核心競爭力服務(wù)和業(yè)務(wù)提供能力國際化策略在目標(biāo)國移動通信市場內(nèi)依靠自己強(qiáng)大的服務(wù)和業(yè)務(wù)提供能力拓展最有吸引力的市場，抓住最有

14、價(jià)值的客戶通過有效的競合策略和符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)來增加高端用戶和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入提高企業(yè)品牌和客戶品牌的知名度，奠定世界一流通信企業(yè)的地位2.利用地域優(yōu)勢，先“近攻”后“遠(yuǎn)交”中國的電信運(yùn)營企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略可以學(xué)習(xí)中國古代的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，即利用地域優(yōu)勢，先 “近攻”后“遠(yuǎn)交”。目前，各國運(yùn)營商走出去的首選大多是其周邊國家和地區(qū)。成功案例包 括：德國電信和法國電信的“泛歐”策略、韓國SK側(cè)重中國CDMA市場。同運(yùn)營業(yè)相比，我 國通信設(shè)備制造企業(yè)在海外拓展方面啟動得更早，取得的成績也更顯著。在亞洲、非洲、拉美以 及東歐等國家和地區(qū)的通信市場上顯示了較好的競爭力，品牌的滲透力不斷增強(qiáng)。因此，我

15、國運(yùn) 營商和制造商聯(lián)合攜手走出去有利于迅速開拓目標(biāo)市場、降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，同時雙方在國際市場上 的合作反過來也會推動在國內(nèi)市場的合作。目前，羅馬尼亞郵政、中國聯(lián)通、中興通訊三方簽署 了合作協(xié)議，為制造業(yè)和運(yùn)營業(yè)聯(lián)合走出去開拓市場進(jìn)行了積極嘗試，是一個良好的開端。等待 具備了足夠的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力后，再進(jìn)軍更為發(fā)達(dá)和完善的歐美市場。3.研究國際化市場環(huán)境，鎖定目標(biāo)市場中國的電信運(yùn)營企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略需要研究國際化市場環(huán)境，鎖定目標(biāo)市場。中國的電信 運(yùn)營企業(yè)“走出去”過程中不但要遵守WTO基礎(chǔ)電信協(xié)議、服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定電信附件等 的相關(guān)規(guī)定，還要深刻認(rèn)識目標(biāo)市場（如英、美、歐洲各國）的管制環(huán)境，包括互聯(lián)互通、設(shè)施 共享、號碼攜帶等管制問題。對于目標(biāo)市場的理解，即理解當(dāng)?shù)乜蛻舻奶囟ㄐ枨?，雖然表面上 看，電信業(yè)務(wù)