1、MANAGE (8) 第八章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 組織職能的主要內(nèi)容組織設(shè)計人力資源管理組織變革與組織文化本堂課主講內(nèi)容： 1、組織的作用及有關(guān)定義 2、組織設(shè)計的原則 3、組織設(shè)計的影響因素 4、組織設(shè)計模式【開篇案例】 CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變 Gerry,Lilo Leeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。 1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。 到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。 1987年情況發(fā)生的變化：想約見

2、戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。 當初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。 認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組： 1.將公司分解為可管理的單位分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。 2.設(shè)立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。 分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。 組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目標不斷增加。 CMP出版公司的例子說明了什么呢？ 在組織演進過程中選

3、擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。第一節(jié) 組織的作用及其定義一、組織的必要性 考察個體勞動者、手工作坊與大型現(xiàn)代社會組織活動差別： 1、個體勞動者 2、手工作坊 3、大型現(xiàn)代社會組織 結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動的人員的數(shù)量的增加而不斷提高的。第一節(jié) 組織的作用及有關(guān)定義（續(xù)）二、組織的作用1、石墨與金剛石2、士兵布陣3、企業(yè)的組織 專家：高水平的組織要像核裂變一樣放出“蘑菇云”的能量。 第一節(jié) 組織的作用及有關(guān)定義（續(xù)）三、相關(guān)定義 1、組織結(jié)構(gòu) 是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。2、組織設(shè)計 是指對一個組

4、織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標的有效實現(xiàn)。 第二節(jié) 組織設(shè)計 一、組織設(shè)計的任務(wù)內(nèi)容 職務(wù)分析與設(shè)計 部門劃分和層次設(shè)計 結(jié)構(gòu)形成 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖（Organization Chart） 職務(wù)說明書（Position Description） *職位名稱 *主要任務(wù) *工作關(guān)系返回（1）目標原則（2）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則（3）管理幅度與管理層次原則（4）責權(quán)利對等原則（5）明確分工與協(xié)調(diào)原則（6）精簡有效原則（7）彈性原則二、組織設(shè)計的一般原則第二節(jié) 組織設(shè)計（續(xù)）三、 組織設(shè)計的要素（一）工作專門化例： 飯店買菜、洗菜、配菜、炒菜作用： 實質(zhì)：高生產(chǎn)率低低

5、 專業(yè)化分工 高專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟影響職位化第二節(jié) 組織設(shè)計（續(xù)） 物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復(fù)，員工感到疲勞、厭倦，導致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟性。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢。20世紀60年代，這種情況出現(xiàn)了。 三、 組織設(shè)計的要素（續(xù)）（二）部門化 1、定義； 2、方式 （1）職能部門化 （2）產(chǎn)品部門化 （3）地區(qū)部門化 （4）過程部門化 （5）顧客部門化職位組合在一起（1）職能部門化Manager,EngineeringManager,ManufacturingMan

6、ager,Human ResourcesManager,Purchasing工廠經(jīng)理Manager,Accounting Prentice Hall, 201910-18工程經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理會計出納審計（2）產(chǎn)品部門化 Prentice Hall, 201910-19總裁副總裁燃料副總裁潤滑劑和臘副總裁化學制品營銷制造財務(wù)管理人力資源管理營銷營銷制造制造財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源管理人力資源管理（3）地區(qū)部門化Directorof Sales Prentice Hall, 201910-20銷售副總經(jīng)理西部區(qū)銷售經(jīng)理南部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理（4）過程部門化Direct

7、orof Sales Prentice Hall, 201910-21工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理例：家具廠制家具（5）顧客部門化Directorof Sales Prentice Hall, 201910-22銷售副總經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)理三、 組織設(shè)計的要素（續(xù)）（三）指揮鏈 從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線。（我有問題找誰；我向誰負責；我向誰報告） *職權(quán) *職責.*統(tǒng)一指揮“多頭領(lǐng)導” 現(xiàn)象 12a2b3a3b3c3d三、 組織設(shè)計的要素（續(xù)）一對一的關(guān)系三、 組織設(shè)計的要素（續(xù)）（四）管理幅度、管理層次 1、管理

8、幅度 如果你是公司的一名中層領(lǐng)導，你（想）管多少人？管理幅度：管理者能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量三、 組織設(shè)計的要素（續(xù)）2、管理幅度的影響因素 現(xiàn)場調(diào)查：結(jié)論：工作能力（主管）；工作內(nèi)容和性質(zhì)（下屬工作相似性；工作任務(wù)的重復(fù)性）工作條件（助手配備；信息手段組織；工作地點）；工作環(huán)境（組織環(huán)境穩(wěn)定性；文化）管理幅度無定論三、 組織設(shè)計的要素（續(xù)）3、管理層次 一個不得不承認的現(xiàn)實：組織中的階層之分 4、管理層次與管理幅度組織基本結(jié)構(gòu) 作業(yè)人員 4096 4096 4096 管理幅度 4 8 16 管理層次 409610242566416 164096512648140962561614

9、3扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)從組織最高管理者到具體工作人員的所隔的階層三、 組織設(shè)計的要素（續(xù)）（五）集權(quán)與分權(quán) 1、權(quán)力的性質(zhì)與類型（1）何謂權(quán)力？（2）影響力權(quán)力的類型專長權(quán)個人影響權(quán)職位權(quán) 是指組織中的人對組織中其他人員的一種影響力?；樱簷?quán)力 、 影響力 EQ訓練培養(yǎng)自己的影響力 陳阿土是臺灣的農(nóng)民，從來沒有出過遠門。攢了半輩子的錢，終于參加一個旅游團出了國。 國外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿土參加的是豪華團，一個人住一個標準間。這讓他新奇不已。 早晨，服務(wù)生來敲門送早餐時大聲說道：“GOODMORNING SIR！” 陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見面都會問：

10、“您貴姓？” 于是陳阿土大聲叫道：“我叫陳阿土！” 如是這般，連著三天，都是那個服務(wù)生來敲門，每天都大聲說：“GOODMORNING SIR！”而陳阿土亦大聲回道：“我叫陳阿土！” EQ訓練培養(yǎng)自己的影響力 但他非常的生氣。這個服務(wù)生也太笨了，天天問自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問導游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，導游告訴了他，天??！真是丟臉死了。 陳阿土反復(fù)練習“GOODMORNING SIR！”這個詞，以便能體面地應(yīng)對服務(wù)生。 又一天的早晨，服務(wù)生照常來敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：“GOODMORNING SIR！” 與此同時，服務(wù)生叫的是：“我是

11、陳阿土！” 這個故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強者。 EQ訓練培養(yǎng)自己的影響力 一個現(xiàn)實啟示： 自己擁有影響上級的力量 Prentice Hall, 2019三、組織設(shè)計的要素（續(xù)）2、組織中的集權(quán)與分權(quán)（1）組織中集權(quán)與分權(quán)的權(quán)指的是什么？（2）絕對的集權(quán)？絕對的分權(quán)? 影響因素決策權(quán)沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。 三、組織設(shè)計的要素（續(xù)）3、什么影響著集權(quán)與分權(quán)的度三、 組織設(shè)計的要素（續(xù)）4、怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)分權(quán)？ 制度分權(quán)1、必然性2、分權(quán)給某個職位3、相對穩(wěn)定性4、

12、組織工作的原則 授權(quán)1、隨機性2、授權(quán)給某個下屬3、變動性4、領(lǐng)導藝術(shù)三、 組織設(shè)計的要素（續(xù)）5、組織真的分權(quán)了嗎？分權(quán)標志決策的頻度決策的幅度決策的重要性決策控制.（六）正規(guī)化 *指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。*企業(yè)之間比較*企業(yè)內(nèi)部比較三、 組織設(shè)計的要素（續(xù)） 高度的專門化 僵化的部門化 指揮鏈明確窄管理跨度 集權(quán)化 高度正規(guī)化 跨職能團隊 跨層次團隊 信息自由流動 寬管理跨度 分權(quán)化低正規(guī)度機械式組織有機形式組織10-38第三節(jié) 組織設(shè)計的影響因素一、組織的兩大類型僵硬穩(wěn)定適應(yīng)性差靈活變動適應(yīng)性強第三節(jié) 組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）二、影響組織設(shè)計的權(quán)變因素*

13、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 錢德勒：組織跟隨戰(zhàn)略 例：*規(guī)模與結(jié)構(gòu) 50人（手工作坊）vs50000人（海爾國際企業(yè)）穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)： 組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響。大型組織會提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。 這種影響不是線性關(guān)系的，而是組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。 第三節(jié) 組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）*技術(shù)與結(jié)構(gòu) 單件有機式組織 大批量生產(chǎn)機械式組織 連續(xù)生產(chǎn)有機式組織*環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu) 高不確定性有機式組織 低不確定性機械式組織安東尼安索夫安德魯斯： 環(huán)境戰(zhàn)略組織第四節(jié) 組織具體的設(shè)計模式一、常見的組織設(shè)計類型 *簡單結(jié)構(gòu) *職能型結(jié)

14、構(gòu) *事業(yè)部結(jié)構(gòu)二、現(xiàn)代組織設(shè)計類型 *矩陣型結(jié)構(gòu) *項目型結(jié)構(gòu) *學習型組織結(jié)構(gòu) *集團型組織結(jié)構(gòu) *網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第四節(jié) 組織具體的設(shè)計模式（續(xù)）一、常見的組織設(shè)計類型（一）簡單結(jié)構(gòu) 廠長車間車間車間 簡單組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責任明確。 缺點是隨著組織的成長，它就顯得日益不適合了。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導致信息滯積于高層，決策緩慢。當組織規(guī)模擴大的時候，如果經(jīng)營者還試圖獨攬大權(quán)，包攬所有決策，勢必影響企業(yè)的發(fā)展。第四節(jié) 組織具體的設(shè)計模式（續(xù)）經(jīng)理營銷財務(wù)人事后勤部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部（二）職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導向的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點：將技能

15、相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達。 優(yōu)點：適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。 缺點：組織中常常因為片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結(jié)果負全部責任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來關(guān)于整個組織活動的廣闊視野。第四節(jié) 組織具體的設(shè)計模式（續(xù)）（三）事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型;、地域及流程等不

16、同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型?？偨?jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財務(wù)部生產(chǎn)部工廠B工廠A股東大會董事會董事長總裁執(zhí)行委員會財務(wù)委員會職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C 職能組 職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A職能部門2 當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理洗衣機 事業(yè)部照明 事業(yè)部電視 事業(yè)部產(chǎn)品 事業(yè)部職能B.

17、地域結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū)南部地區(qū)地域 事業(yè)部職能C.市場結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè) 客戶 小企業(yè) 客戶 個人 客戶市場 事業(yè)部 職能 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。 優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。 缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)

18、。 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個市場，且規(guī)模較大。第四節(jié) 組織具體的設(shè)計模式（續(xù)）二、現(xiàn)代組織設(shè)計類型（一）矩陣型結(jié)構(gòu)(Matrix Structure):總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項目小組B項目小組C項目小組矩陣型組織(Matrix Structure): 1.組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特征: 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負責的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一

19、起。 2.如何運作？員工有兩個上司職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)實現(xiàn)項目目標的權(quán)力，晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設(shè)計組項目C3.優(yōu)點與缺點： 它的優(yōu)點是促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。 缺點是：它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。第四節(jié) 組織具體的設(shè)計模式（續(xù)）（二）項

20、目型結(jié)構(gòu) 例：建筑包工隊（三）學習型組織結(jié)構(gòu) 見后（四）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 見后（五）集團型結(jié)構(gòu) 見后*學習型組織組織設(shè)計 無邊界 團隊 授權(quán)組織文化 強互動關(guān)系 團隊意識 關(guān)愛 信任信息分享 開放 及時 精確領(lǐng)導力 共同愿景 協(xié)作學習型組織 Prentice Hall, 201910-65*網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)某企業(yè)獨立的研究開發(fā)機構(gòu)管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立制造商物流服務(wù)公司. （戰(zhàn)略聯(lián)盟與）網(wǎng)絡(luò)型組織(Network Structure): “網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”是一種目前流行的、新的組織形式。它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的

21、特色是以項目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項工作，包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。 網(wǎng)絡(luò)組織在實踐中已十分普遍，這主要歸功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟性這一概念的提出。在工業(yè)經(jīng)濟時代，人們普遍意識到規(guī)模經(jīng)濟給企業(yè)帶來了強大的競爭優(yōu)勢。 然而，進入1990年代以后，市場環(huán)境的不確定性增強，競爭空前激烈，消費者需求的多樣化和個性化，使得這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競爭制勝的利器。反之，這些龐然大物適應(yīng)能力差，反應(yīng)遲鈍，動作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。 隨著信息技術(shù)的發(fā)展，工業(yè)社會開始向信息社會轉(zhuǎn)變，必須有一個與信息社會相適應(yīng)的經(jīng)

22、濟模式，這就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟強調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進行資源共享，一個企業(yè)不必擁有所有職能，它可以將一部分職能“外包”出去，只保留一些有競爭優(yōu)勢的職能。 網(wǎng)絡(luò)組織的進一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的達到后即解散。 網(wǎng)絡(luò)組織是一場革命。它很難用傳統(tǒng)的術(shù)語回答：“組織在哪？”。例如，一家公司可以把培訓、運輸、法律、工程等昂貴的服務(wù)承包出去，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分。 網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點和缺點： 網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。 第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。 第三點，這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。 網(wǎng)絡(luò)組織的一個缺

23、點是缺乏實際控制。 具有較高的不確定性。 最后，在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獲得了高度的靈活性，便于適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)將會逐漸顯示出它的生命力。 企業(yè)集團 企業(yè)集團是指以資本為重要紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股企業(yè)及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定的企業(yè)法人聯(lián)合體。（企業(yè)集體本身不具有法人資格，而是一個比較穩(wěn)定的經(jīng)濟聯(lián)合體）企業(yè)集團的層次構(gòu)成：1）母公司：企業(yè)集團的核心企業(yè)2）子公司：也稱控股層，應(yīng)當是母公司對其擁有全部股權(quán)或控股權(quán)的企業(yè)法人。3）參股層：由母公司持股，但未達到控股

24、程度，且承認企業(yè)集團章程的企業(yè)法人、事業(yè)法人和社團法人。4）契約層或關(guān)聯(lián)層：與母公司形成生產(chǎn)經(jīng)營、協(xié)作聯(lián)系，且承認企業(yè)集團章程的企業(yè)、事業(yè)法人和社團法人。MANAGE (9) 第九章 人 力 資 源 管 理 本堂課主講內(nèi)容： 1、人力資源管理的重要性 2、人力資源管理過程 3、人力資源管理各個職能分述第一節(jié) 人力資源管理的重要性資金坎技術(shù)坎人才坎打造企業(yè)人才吸引力、培育力*對于企業(yè)的價值 共鳴：企業(yè)發(fā)展的三道坎？第一節(jié) 人力資源管理的重要性（續(xù)） 松下幸之助曾經(jīng)說過“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人” 卡耐基的名言“我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王?！钡谝还?jié) 人力資源管理的重要性（續(xù)）案

25、例：餐館連鎖店的困惑 在 Roy Rogers餐館連鎖店，每年全公司的人員流動率差不多在80%90%之間，為此每年組織付出的成本超過300萬美元。人力資源部在現(xiàn)場經(jīng)理中間作了一項原因調(diào)查，以搜集他們對該問題的看法。反映結(jié)果如下： 1、人力資源部的責任。不良的招聘、 薪資、培訓、績效 考評等高流動部門經(jīng)理意見 2、部門員工的管理關(guān)鍵在于部門經(jīng)理的管理藝術(shù)。 低流動部門經(jīng)理意見請問：人力資源管理究竟誰之責？第一節(jié) 人力資源管理的重要性（續(xù)） 權(quán)威指點 一位專家說：“直接與人打交道幾乎是任何管理者的工作職責中不可分割的一個部分，對于從總裁到最低層的主管人員來說都是如此” 結(jié)論： 所有的管理者都是人事

26、管理者。第一節(jié) 人力資源管理的重要性（續(xù)）*真正的人力資源管理責任承擔者高層管理者的角色與責任直線管理人員的角色與責任人力資源部門的角色與責任員工自我開發(fā)與管理的責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制定者、領(lǐng)導團隊的建設(shè)者人力資源政策導向的把握者、自我管理者 現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者 人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?/p>

27、業(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)、對企業(yè)人力資源管理起著決策支持作用 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者人力資源管理人員的專業(yè)化由他律到自律，自我開發(fā)與管理。團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作全員人力資源管理第二節(jié) 人力資源管理過程1、人力資源管理定義 人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術(shù)方法的總和。2、人力資源管理的四階段（本人觀點）（1）工具人管理（2）人事管理（3）人力資源管理以企業(yè)為中心（4）人本管理以人為中心，雙贏（依附性）The HRM Pro

28、cess職業(yè)發(fā)展薪酬與福利績效管理人力資源規(guī)劃招募解聘甄選確定和選聘有能力的員工上崗引導培訓能適應(yīng)組織和不斷更新技能和知識的能干員工能長期保持高績效水平的能干和杰出的員工EnvironmentEnvironment Prentice Hall, 201912-84第二節(jié) 人力資源管理過程第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 某集團近來由于3名高級技術(shù)工人退休、2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地的人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)

29、工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。 人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理怒氣沖沖的說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變給你？” 請問：該集團深層次存在的人力資源管理問題在哪？第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述一、人力資源規(guī)劃1、定義*廣義定義 根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資

30、源的過程。從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的作用和內(nèi)容*狹義定義滿足人員需求和供給，無戰(zhàn)略考慮 對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)） 2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（1）通常： 員工數(shù)量的平衡（2）趙曙明： 人力資源總體規(guī)劃（總目標、總政策、實施步驟） 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃（招聘、分配計劃、提升計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃）（3）主張： 員工數(shù)量規(guī)劃、員工結(jié)構(gòu)規(guī)劃、員工素質(zhì)規(guī)劃第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）3、人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)職務(wù)分析（1）為什么要進行職務(wù)分析 案例：是不是總是員工的錯？（2）什么是職務(wù)分析 *界定：人力資源管理的一

31、項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）（3）職務(wù)分析后的成果（4）職務(wù)分析的作用 職務(wù)分析 人力資源規(guī)劃*職位說明書+工作規(guī)范（任職資格）案例：是不是總是員工的錯？ IBM總裁托馬斯.J.沃森先生，有一次看見一個操作工無所事事的坐在機器旁，便問道她為什么不工作。那位女工答道：我在等安裝工調(diào)換工具，設(shè)定新的運作程序。沃森先生問道：難道你自己不能做嗎？那位女工說：當然可以，但是，那不是我該做的事。請問： 如果你是沃森先生，你接下來會做什么呢？ 第三節(jié) 人力

32、資源管理各個職能分述（續(xù)）二、招聘與解聘 1、概念闡釋 招聘：就是吸引、鑒別和確認所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。（招募+甄選） 解聘：就是淘汰不合格或超編的員工的過程。 第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）2、招募渠道分析 來源渠道 優(yōu) 點 缺 點內(nèi)部搜尋費用少；熟悉；提高士氣供給有限；無新鮮血液廣告應(yīng)征輻射廣增加甄選難度員工推薦有可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人幫派；連帶公共就業(yè)機構(gòu)減少招聘環(huán)節(jié)信息不對稱私人就業(yè)機構(gòu)學校分配大量、集中的候選人初級人員的應(yīng)聘臨時性支援服務(wù)僅滿足臨時需要成本高員工租賃機構(gòu)及獨立承包商滿足臨時需要；期限較長成本高；人員的承諾互聯(lián)網(wǎng)上的廣告輻射廣；反饋及時增加甄選難

33、度第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）前程無憂人才信息庫中華英才網(wǎng)中國國家人才網(wǎng)北方人才市場南方人才市場電腦人才市場人才熱線北京人才網(wǎng)上海人才網(wǎng)*較流行的招聘網(wǎng)站第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）3、甄選、甄選手段及甄選流程（1）什么是甄選 是對申請者進行甄別、篩選，以確保獲取合適的候選人的過程。（2）甄選手段 申請表、筆試、面談、履歷調(diào)查、體格檢查、績效模擬測試第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）（3）甄選 流程：應(yīng)聘者評價工作申請表和簡歷選拔測試面試審核材料的真實性體檢試用期考察正式錄用不符合要求測試結(jié)果不符合要求面試不合格材料不真實體檢不合格考察不合格不錄用第三節(jié) 人力資源管理各

34、個職能分述（續(xù)）4、解聘方案分析解雇暫時解雇自然減員挑換崗位縮短工作周提前退休工作分擔第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）三、培訓1、培訓概念2、培訓類型（受訓對象）*上崗引導（新員工）*員工培訓（老員工） 企業(yè)向員工提供工作所必需的知識與技能及其促使其態(tài)度轉(zhuǎn)變的過程。在職培訓脫產(chǎn)培訓第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）四、員工績效管理1、員工績效管理概念 建立績效標準，據(jù)以評價員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策并提供支持這些決策的文件的過程。2、績效的三個層次 見下頁第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）*企業(yè)績效的三個層次個人素質(zhì)投入團隊素質(zhì)組織素質(zhì)個人行為團隊行為組織行為個人

35、績效團隊績效組織績效第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）3、員工績效評估方法*書面描述法*關(guān)鍵事件法*評分表法*行為定為評分法*多人比較法*目標管理法*三百六十度反饋法第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）五、薪酬與福利1、薪酬： 工資+津貼+獎金 崗位工資+技能工資+計時（件）工資2、福利： 法定福利+特色福利工會影響薪酬和福利的因素行業(yè)類型員工的自身因素企業(yè)規(guī)模工作類別企業(yè)的贏利性管理理念 Prentice Hall, 201912-102地理位置第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）六、員工職業(yè)生涯管理選擇職業(yè)就是選擇命運第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）1、為什么要進行職業(yè)生涯管

36、理個人企業(yè)矛盾雙贏政府滿意顧客滿意員工滿意第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）2、什么是職業(yè)生涯*傳統(tǒng)型：*新型3、什么是職業(yè)生涯管理某類職業(yè)中所從事的一系列職位的集合員工在某一企業(yè)組織內(nèi)部流動個人不斷的成長或與職業(yè)有關(guān)的所有進步員工在某個職業(yè)領(lǐng)域或者不同職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展過程 建立一套能夠識別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力的系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標的活動。第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）4、職業(yè)生涯發(fā)展模式（ 1 ）縱向發(fā)展模式（2）橫向發(fā)展模式（3）螺旋式發(fā)展模式（4）跳槽式（5）自我創(chuàng)業(yè)模式第三節(jié) 人力資源管理各個職能分述（續(xù)）5、職業(yè)價值觀（職業(yè)錨） （1）技術(shù)型職業(yè)價

37、值觀（2）管理型職業(yè)價值觀（3）創(chuàng)造型職業(yè)價值觀（4）自主型職業(yè)價值觀第十章 組織變革 案例：助理為什么受到攻擊 鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題，A公司的總經(jīng)理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理幫助解決這個問題。這位助理又請了一些高明的財務(wù)分析專家、本地大學工商管理學院的著名教授組成一個診斷小組。在知曉了公司的問題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購、銷售等各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元返回案例一：助理為什么受

38、到攻擊總經(jīng)理采納了這些建議，并付諸實施。但實施不久，負責生產(chǎn)、銷售、采購的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅決要求撤掉那位助理。問題：（1）為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨？（2）若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題？ 第十章 組織變革返回一、組織變革的動因與目標1、 組織變革的原因分析（1）外部環(huán)境因素激烈競爭的影響。 科技進步的影響。宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。價值觀轉(zhuǎn)變的影響。一、組織變革的動因與目標1、 組織變革的原因分析（2）內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的征兆 （1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機構(gòu)明顯漏

39、缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系不能令行禁止；（3）責、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。 組織變革的類型：（1）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。（2）結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革。（3）流程主導性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。（4）以文化和人為中心的變革：文化與人員變革指員工價值觀、態(tài)度、信仰和行為規(guī)范方面

40、的變革，它與員工的思維模式直接相關(guān)，是在思想領(lǐng)域進行的變革。一、組織變革的動因與目標2、 組織變革的類型和目標組織變革的目標（1）使組織更適應(yīng)環(huán)境（2）使管理者更適應(yīng)環(huán)境（3）使員工更適應(yīng)環(huán)境 一、組織變革的動因與目標組織文化的功能自我內(nèi)聚自我改造自我調(diào)控自我完善自我延續(xù)塑造組織文化的主要途徑選擇價值標準強化員工認同提煉定格鞏固落實豐富發(fā)展 組織文化變革組織文化變革是一個長期的艱巨的過程組織文化變革的方法：l 進行組織文化分析l 向職工闡明變革的必要性l 任命具有新觀念的領(lǐng)導，發(fā)動組織重組l 引入新的方法傳播新觀念l 改變?nèi)藛T選聘、績效評估、獎懲制度，支持新的文化觀 二、組織變革的阻力1.產(chǎn)生

41、阻力的原因（1） 變革導致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2） 變革威脅到個人既得的利益。 （3） 變革與個人的習慣、價值觀發(fā)生沖突。 （4）對變革的目的、意義了解不足。 （5）能力或資源不足. 2.影響變革的組織因素則包括：（1）管理層不積極參與；（2）沒有與改革相適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度；（3）不注重文化的重塑。3.克服變革阻力的對策（1）力場分析 力場分析源于科特利文（Kurt Levin）的研究。他認為，變革是驅(qū)動力量和抑制力量相互競爭的結(jié)果。因此，在實施變革的時候，管理者必須分析變革力量，通過消除抑制力量來增強驅(qū)動力量，當驅(qū)動力量足夠大時，實施變革就成為可能。 下圖為俄亥俄州一家制

42、造公司在庫存管理中實施JIT時對變革力量所作的分析。在由A到B發(fā)展過程中，隨著抑制力量的減弱或消除，群體行為將趨向于采納期望的變革。什么是JIT庫存控制系統(tǒng)？實施JIT的驅(qū)動力量是什么？實施JIT的抑制力量是什么？如何克服抑制力量？ 傳統(tǒng)庫存向JIT庫存轉(zhuǎn)變使用卡車B.JIT庫存系統(tǒng)A.傳統(tǒng)庫存系統(tǒng)節(jié)省倉庫成本運貨系統(tǒng)減少員工期望的變革設(shè)施布局更具競爭力的市場反應(yīng)能力員工技能經(jīng)理對工作權(quán)力 變動的抵制節(jié)省倉庫成本減少員工更具競爭力的市場反應(yīng)能力新增碼頭培訓計劃重新任命驅(qū)動力量驅(qū)動力量抵制力量被削弱的抵制力量（2）克服變革阻力的方法方法應(yīng)用時機溝通與教育變革是技術(shù)性的使用者需要準確的信息和分析來

43、理解變革參與使用者主動參與設(shè)計需要其他方面的信息使用者要有抵制的權(quán)利談判團隊有實施的權(quán)利團隊可能在變革中受到損失強迫存在危機提出者確實具有權(quán)利其他實施技術(shù)都失敗了高層經(jīng)理支持變革涉及到多個部門或者資源的再分配使用者懷疑變革的可能性三、組織變革的方式1.計劃式 這是采取系統(tǒng)研究、統(tǒng)籌解決的方式，制定出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點，有計劃、有步驟地加以實施。 2.爆破式 采取革命性措施，一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。這種變革方式往往涉及企業(yè)組織重大的以至根本性的變更。 3.改良式 采取逐漸演變、過渡的辦法，即在原有的框架內(nèi)做些小改革。這是企業(yè)中經(jīng)常采用的一種方式。它的優(yōu)點是能夠根據(jù)企業(yè)當前的實際需要，局部地進行改革，阻力較小。其缺點主要是缺乏總體規(guī)劃，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜性措施的性質(zhì)。 （1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革結(jié)果，及時進行反饋四、組織變革的程序【案例應(yīng)用】 巴恩斯醫(yī)院 事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。