1、七個(gè)案例：教你成為優(yōu)秀的管理者 作為公司管理者（包括高層管理者、中層管理者）的確擁有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，很多都是從O做起，從基層做起，值得敬羨和學(xué)習(xí)，但是掌握公司發(fā)展命門的公司管理者卻時(shí)常犯著各種各樣的有失條理的錯(cuò)誤，使得公司缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)力去搏擊市場(chǎng)無(wú)情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦頭爛額，疲于應(yīng)付，經(jīng)常面對(duì)各項(xiàng)事務(wù)工作感到顧此失彼，陷入十分被動(dòng)的局面。一些管理者抱著不親自處理不放心的心態(tài)而事必躬親；一些管理者干脆推脫給下屬員工，置之不理。其實(shí)，這些現(xiàn)象普遍存在于國(guó)內(nèi)各類公司。面對(duì)WTO的不斷深入，具有豐富先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的外資公司洶涌而來(lái)，作為國(guó)內(nèi)公司中流砥柱的管理者的確應(yīng)該認(rèn)真審視

2、一下自身的管理手段和方法的時(shí)候了。 案例 北京H公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)。對(duì)公司組織的培訓(xùn)工作非常重視，從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場(chǎng)地簽定到培訓(xùn)證書(shū)印制、培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等等，事無(wú)巨細(xì)，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓(xùn)部。并且經(jīng)常親自蹲點(diǎn)于培訓(xùn)教室現(xiàn)場(chǎng)，中間還不時(shí)打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊(duì)簽字，不時(shí)召喚秘書(shū)奔走往返來(lái)培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)辦理公文處理文件。 一次，章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問(wèn)培訓(xùn)班和市場(chǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班，完全脫離培訓(xùn)工作實(shí)施規(guī)劃。培訓(xùn)部不得不馬上開(kāi)始確定培訓(xùn)講師、擬制培訓(xùn)日程表、商談培訓(xùn)教室、擬訂培訓(xùn)通

3、知等等事項(xiàng)。由于某種原因，報(bào)到實(shí)際人數(shù)沒(méi)有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報(bào)到現(xiàn)場(chǎng)，果斷指示將兩個(gè)班合并為一個(gè)班舉辦，以節(jié)省開(kāi)銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當(dāng)，培訓(xùn)講師林教授也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對(duì)象不同，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)不一樣，最關(guān)鍵報(bào)到時(shí)間也不同。章總置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商參訓(xùn)學(xué)員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓(xùn)部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人，為什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負(fù)責(zé)人全部到場(chǎng)蹲點(diǎn)，這下更熱鬧了，培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人也不時(shí)指東到西，甚至連總經(jīng)理秘書(shū)也插手指揮?？上攵粋€(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)活動(dòng)終于搞得亂七八糟。培訓(xùn)結(jié)束第二天，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報(bào)告。 案例

4、劉全是深圳一家消費(fèi)電子產(chǎn)品公司的策劃部經(jīng)理，農(nóng)村出身的大學(xué)生，由于工作頗有成就，深得公司領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，從一線摸爬滾打到現(xiàn)在這個(gè)位子。他對(duì)工作要求特別嚴(yán)格，經(jīng)常廢寢忘食地全身心投入到工作，甚至從來(lái)沒(méi)有時(shí)間去談戀愛(ài)。他希望他的員工也像他一樣，全心全意投入到公司事務(wù)上，一心為公，敬業(yè)奉獻(xiàn)?？陬^禪就是“公司事再小也是大事，個(gè)人事再大也是小事”。 他要求下屬員工上班時(shí)間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無(wú)關(guān)的事情，所有時(shí)間都得用在工作上。要求下屬員工養(yǎng)成“早到晚歸”的習(xí)慣，讓下屬員工每天陪自己加班到十一、二點(diǎn)，即使下屬員工真的無(wú)事可做，也不能隨便回去。假如下屬員工沒(méi)有養(yǎng)成這種習(xí)慣，那么加薪晉職的機(jī)

5、會(huì)就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再無(wú)出頭之日，要么就是莫名接到調(diào)職或解雇的通知。另外，無(wú)論什么節(jié)假日，他都會(huì)為下屬員工重新規(guī)劃，以滿足他工作的需要，根本沒(méi)有什么周末、國(guó)家法定節(jié)假日的概念。 在他的領(lǐng)導(dǎo)下，下屬員工總有做不完的工作，即便有些工作沒(méi)有任何意義。他的舉措果然引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒(méi)有私人的空間，隨時(shí)都被經(jīng)理管理和監(jiān)督，好像自己是被賣掉給了公司，身心受到嚴(yán)重的限制，他們快要瘋掉了。一次其中一個(gè)下屬在內(nèi)部網(wǎng)站的BBS牽頭討論加班要給加班費(fèi)、工作應(yīng)該勞逸結(jié)合問(wèn)題，竟然被他得知，沒(méi)幾天這位員工就在績(jī)效考評(píng)中被合理規(guī)范地“處理”掉了。隨后一個(gè)深夜召開(kāi)的部門會(huì)議上，下屬員工終于爆發(fā)

6、了自己的情緒，顯然下屬員工被尊重的需求沒(méi)有得到滿足，劉全的工作也因此陷入了被動(dòng)，士氣低落、效率下降、人員流失、管理混亂等，不久他被撤職調(diào)離。 以上面兩個(gè)案例都是比較極端的例子，但類似他們這樣的公司管理者在我們周圍卻不少見(jiàn)。反映出公司管理者存在諸多問(wèn)題：管理者角色定位不明確、工作計(jì)劃性不強(qiáng)、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設(shè)不成功、管理監(jiān)控不力等等。 管理是一門藝術(shù)，它需要與人打交道，管人不容易，眾口難調(diào)，想做到讓每一個(gè)人都滿意實(shí)在是不太可能；另一方面，管理又是簡(jiǎn)單的，因?yàn)橹灰蠹以谕粋€(gè)規(guī)則下活動(dòng)，管理就可以發(fā)揮作用，達(dá)到我們預(yù)期的效果，管理也就成為一件快樂(lè)的事情。切蛋糕的故事就是闡述這樣一個(gè)道理：

7、兩個(gè)人在分一塊蛋糕，其中甲在切，乙在旁邊看。乙一直擔(dān)慮甲切的不均勻而使自己吃虧，就不斷告誡甲一定慢一點(diǎn)切、要切均勻、要公平，時(shí)間久了，勢(shì)必引起甲的惱怒。反之，讓乙來(lái)切蛋糕，同樣過(guò)程還會(huì)重復(fù)一遍，結(jié)果還是一樣！怎么解決？其實(shí)在切蛋糕之前，甲乙兩人做一個(gè)約定，制定一個(gè)規(guī)則，一個(gè)人負(fù)責(zé)切蛋糕，另外一個(gè)人負(fù)責(zé)分蛋糕；無(wú)論蛋糕切地如何，甲乙都不會(huì)有什么怨言。相反，兩個(gè)人都會(huì)因分食蛋糕而感到快樂(lè)，從而樂(lè)意繼續(xù)做這樣的事情。為什么？就是因?yàn)樗麄兪孪戎贫ㄒ?guī)則，明確每個(gè)人的權(quán)利和職責(zé)，都有標(biāo)準(zhǔn)可遵循。 管理分解來(lái)說(shuō)就是“管”+“理”。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)公司管理者的“管”：“理”大多為80：20；西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司管理

8、者的“管”：“理”普遍為20：80，這也許就是中國(guó)公司缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力最有力的說(shuō)明。 公司管理者要在管理工作上有所進(jìn)取和突破，必須從計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)五個(gè)方面入手，全面打造自身管理水平和技能，提升公司整體運(yùn)營(yíng)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 計(jì)劃事先計(jì)劃（規(guī)劃）對(duì)于公司管理者是至關(guān)重要的工作環(huán)節(jié)。經(jīng)營(yíng)管理大師戴約的有效管理循環(huán)PDCA也是由（Plan）計(jì)劃開(kāi)始。孫子兵法第一篇就是始計(jì)，作戰(zhàn)始于計(jì)算、計(jì)劃。 很多公司管理者根本沒(méi)有系統(tǒng)的、正式的、進(jìn)度明確的計(jì)劃，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己到了哪里，成了所謂的“哥倫布計(jì)劃”，如此下屬員工就更是茫然不知所措，不僅浪費(fèi)了大家大量的時(shí)間、精力，也浪費(fèi)

9、公司有效的資源，甚至延誤公司發(fā)展時(shí)機(jī)。 計(jì)劃工作一定明確“7W3H”，才算做到嚴(yán)謹(jǐn)周密： 計(jì)劃分為目標(biāo)性計(jì)劃（如開(kāi)拓華東三個(gè)省市的銷售市場(chǎng)、縮減辦公費(fèi)用30%）、事務(wù)性計(jì)劃（如年度營(yíng)銷工作規(guī)劃、月度培訓(xùn)工作計(jì)劃）等等。雖然并不是所有的計(jì)劃都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者無(wú)法制定詳實(shí)具體可行的計(jì)劃，或者計(jì)劃制定完畢沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行，結(jié)果只可能是一團(tuán)糟。 公司管理者在制定一項(xiàng)計(jì)劃或者某個(gè)規(guī)劃的時(shí)候，如果找準(zhǔn)了目標(biāo)，那就不要猶豫不絕，堅(jiān)定目標(biāo)，一氣呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一會(huì)覺(jué)得這個(gè)好，一會(huì)那個(gè)也不錯(cuò)，更不要受到別人的尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的干擾，經(jīng)常莫名其妙非理性地改動(dòng)計(jì)劃。筆者曾經(jīng)見(jiàn)

10、證某民營(yíng)公司銷售老總工作隨意性相當(dāng)大，而且朝令夕改，完全沒(méi)有工作全盤規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃，以“兵來(lái)將當(dāng)，水來(lái)土掩”的心態(tài)經(jīng)營(yíng)公司，不但使自己陷入事務(wù)性工作的陷阱，更使整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)陷入非?；靵y低效的局面，果然沒(méi)過(guò)多久就被撤職。 對(duì)于事管公司大局的項(xiàng)目計(jì)劃的擬定，公司管理者完全可以以內(nèi)部分組討論的形式通過(guò)“頭腦風(fēng)暴法”來(lái)完成。公司管理者邀請(qǐng)相關(guān)員工一起進(jìn)行分析討論，按照7W3H進(jìn)行各述己見(jiàn)，收集、歸納、再收集、再歸納，這樣一種互動(dòng)、發(fā)散性思維的工作方法極大調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性、責(zé)任感。否則，公司管理者單方面出臺(tái)項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)下屬員工解釋耗費(fèi)時(shí)力不說(shuō)，項(xiàng)目計(jì)劃的有效性、完善性、可行性也都可能存在質(zhì)疑。 公

11、司管理者要求項(xiàng)目計(jì)劃順利開(kāi)展實(shí)施，事先WBS（WORK BREAKDOWN STRUCTURE工作任務(wù)分析結(jié)構(gòu)圖）以及甘特圖的編制是十分必要的。WBS在于明確人員的具體分工，甘特圖在于監(jiān)控活動(dòng)具體進(jìn)展。 組織組織工作就是創(chuàng)造一種促使人們完成任務(wù)的環(huán)境，經(jīng)過(guò)策劃而建立起一種正式的角色分配結(jié)構(gòu)體系，使得人們通過(guò)履行自己的職責(zé)而協(xié)調(diào)配合，順利實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于公司管理者，組織工作可以簡(jiǎn)單說(shuō)就是組織機(jī)構(gòu)設(shè)立和規(guī)章制度的制定兩個(gè)方面。 現(xiàn)代管理學(xué)一條黃金法則：管理者應(yīng)把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位位適其才。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的框架要能實(shí)際運(yùn)行，需要為不同崗位選配合適的人員，分析人與事的不同

12、特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。建立合理高效精簡(jiǎn)的組織機(jī)構(gòu)是公司管理者核心職責(zé)之一。管理專家研究表明，公司一個(gè)部門經(jīng)理控制范圍為7-10人才能達(dá)到最佳工作量。某銷售公司本部不過(guò)40人，竟然設(shè)置8個(gè)部門，其中大客戶部是1個(gè)部長(zhǎng)、2個(gè)科長(zhǎng)、1個(gè)大學(xué)實(shí)習(xí)生做文員，簡(jiǎn)直荒誕不已。一些部門無(wú)事可做，另一些部門人員分工極不現(xiàn)實(shí)，其中一個(gè)員工被安排負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)、內(nèi)刊編輯、檔案管理、辦公用品采購(gòu)等事宜，更讓人苦笑不得的是部門之間各自為政，信息交流極度匱乏。 此外，組織管理機(jī)構(gòu)的匯報(bào)層次和管理層次應(yīng)該越少越好，最多不超過(guò)四級(jí)，這樣便于市場(chǎng)一線與管理者信息雙向傳遞及時(shí)有效。國(guó)內(nèi)一些大型公司很容易

13、犯大企業(yè)病，表現(xiàn)之一就是匯報(bào)和管理層次過(guò)于繁雜。如上海某著名消費(fèi)品公司，他們的管理層次是：一線銷售人員片區(qū)銷售督導(dǎo)片區(qū)銷售代表區(qū)域銷售經(jīng)理分公司銷售部經(jīng)理分公司經(jīng)理大區(qū)高級(jí)督導(dǎo)大區(qū)總監(jiān)營(yíng)銷本部部長(zhǎng)營(yíng)銷副總經(jīng)理公司總經(jīng)理。由此可見(jiàn)，信息流時(shí)效性低下，管理者與市場(chǎng)一線嚴(yán)重脫節(jié)，勢(shì)必滋養(yǎng)大批只會(huì)看報(bào)表、鑒呈、報(bào)告等企業(yè)官僚和腐敗分子。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)已經(jīng)不再是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。公司管理者勢(shì)必有必要在管理工作中進(jìn)一步簡(jiǎn)化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，才能推進(jìn)企業(yè)之輪在廣闊的市場(chǎng)海洋中全速前進(jìn)。 案例 沃爾瑪公司實(shí)行扁平化結(jié)構(gòu)的管理體制

14、，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，組織管理分事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接有效對(duì)店鋪的選址、開(kāi)辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。正是這樣高效的組織管理結(jié)構(gòu)，再加上先進(jìn)的高技術(shù)應(yīng)用，使得沃爾瑪躍為世界第一零售商的寶座。 在組織機(jī)構(gòu)型式上，目前國(guó)內(nèi)公司普遍為職能型，即銷售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、售后部等職能部門進(jìn)行設(shè)置，缺點(diǎn)就是容易產(chǎn)生部門之間各自為政、團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄；現(xiàn)代組織形式為矩陣型，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系與合作，大大提升公司運(yùn)營(yíng)能力和市場(chǎng)反映速度；更為先進(jìn)的組織形式莫過(guò)于“學(xué)習(xí)型組織”，一種非等級(jí)權(quán)利控制型組織模式，強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵(lì)”，強(qiáng)調(diào)基層

15、為主，管理重心下移；強(qiáng)調(diào)員工的命運(yùn)在自己手中，增強(qiáng)員工學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)型組織所具有的核心的戰(zhàn)略性組建構(gòu)件：目標(biāo)和遠(yuǎn)景、領(lǐng)導(dǎo)能力、實(shí)驗(yàn)、傳遞知識(shí)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和協(xié)作。學(xué)習(xí)型組織是公司未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，一個(gè)公司只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識(shí)資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)。 一個(gè)公司要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，形成一套組織管理規(guī)章制度是必要的措施和手段之一。實(shí)際上，對(duì)于大多數(shù)公司而言，公司管理規(guī)章制度都萬(wàn)變不離宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必須明白“制度管制”。制定規(guī)章

16、制度絕不是出于約束和處罰員工的目的，而是以尊重人為出發(fā)點(diǎn)，在于營(yíng)造一個(gè)公平、人性化、鼓勵(lì)創(chuàng)新的工作環(huán)境，這一點(diǎn)非常重要。規(guī)章制度對(duì)員工來(lái)說(shuō)只是一種外在強(qiáng)制約束力，效果難以維持，而當(dāng)員工內(nèi)在精神被某種東西控制之后，他會(huì)在工作過(guò)程中不斷加強(qiáng)自身職業(yè)化素質(zhì)的培養(yǎng)和修煉，從而逐漸形成高度自覺(jué)性。優(yōu)秀的公司管理者從不對(duì)員工強(qiáng)加管制，而是改善員工精神狀態(tài)入手，對(duì)其加以導(dǎo)引，正所謂的企業(yè)文化建設(shè)。 企業(yè)文化是高層次的科學(xué)管理方法，強(qiáng)調(diào)人的精神作用。根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀，與時(shí)俱進(jìn)果斷地提出的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)，是優(yōu)秀的公司管理者身體力行的工作指導(dǎo)方向。企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)的理念，核心要素是企業(yè)共同的價(jià)值觀。企業(yè)文

17、化的理念體系包括企業(yè)愿景、使命、精神、核心價(jià)值觀等核心理念和基本的經(jīng)營(yíng)理念和管理理念。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終表現(xiàn)在具有強(qiáng)大再生力量的企業(yè)文化，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿的法器。如IBM的企業(yè)文化表現(xiàn)在“了解了美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的風(fēng)格，就了解了IBM的風(fēng)格”，顯示出無(wú)往而不勝的內(nèi)力。通用電氣推崇的三個(gè)傳統(tǒng)“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價(jià)值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。 領(lǐng)導(dǎo)公司管理者領(lǐng)導(dǎo)水平是公司發(fā)展成敗的關(guān)鍵。 長(zhǎng)期以來(lái)，公司管理者以命令的形式來(lái)強(qiáng)迫員工做這做那，結(jié)果并不理想，這極大地妨礙了員工的熱情。公司管

18、理者通過(guò)運(yùn)用激勵(lì)原則將領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橐龑?dǎo)，在下屬員工中能夠取得意向不到的效果，如：改變工作內(nèi)容；改變作業(yè)氣氛；適當(dāng)授權(quán)委任下屬員工經(jīng)辦二三件工作；將工作區(qū)分成好幾段等等. 公司管理者，做出表率，以身做則，身體力行，言必行，行必果，只有這樣員工才會(huì)心悅誠(chéng)服地接受領(lǐng)導(dǎo)，跟著積極行動(dòng)起來(lái)。不能單憑自己的職務(wù)、權(quán)威和形式上的地位尊嚴(yán)去進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，要靠對(duì)員工的信任和指導(dǎo)去進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，要相信下屬員工有工作積極性，有提高自己能力、承擔(dān)更大責(zé)任的愿望。只有真正關(guān)心自己的下屬員工，與下屬打成一片，才能贏得下屬，包括比自己更優(yōu)秀的下屬的充分信任和忠誠(chéng)，才能高效、高質(zhì)量地完成管理工作，自己也會(huì)有更好的職業(yè)發(fā)展前景。 案例 惠

19、普公司提倡“周游式管理方法”，創(chuàng)建“敞開(kāi)式大房間”辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門之間只有矮屏分隔，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)單獨(dú)辦公室，同時(shí)也不稱呼職銜，對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名?；萜展境珜?dǎo)所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利于公司上下左右通氣，創(chuàng)造無(wú)拘束合作氛圍。 現(xiàn)在的員工，與十年前的員工有很明顯的區(qū)別。現(xiàn)在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心，把一己之長(zhǎng)貢獻(xiàn)給群體。事實(shí)上，他們對(duì)本身工作的認(rèn)識(shí)，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求幫助解決問(wèn)題，向?qū)Ψ秸髑笠庖?jiàn)，可以營(yíng)造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵(lì)大家共同努力，進(jìn)一步發(fā)揮所提供的意見(jiàn)。 公司管理者尊重下屬員工,培養(yǎng)他們的創(chuàng)造力

20、、健康的工作行為，能使員工建立自己的自信心，能使公司管理者自己變得平易近人、和善可親。只有下屬員工作為個(gè)體受到管理者的尊重，自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的欲求得到重視和滿足，他們才更愿意用心工作，甚至愿意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是時(shí)刻受到監(jiān)督，被管制，沒(méi)有一點(diǎn)時(shí)間可供自己自由支配，自己的想法無(wú)法得到實(shí)現(xiàn)，工作環(huán)境壓抑。 當(dāng)下屬員工做錯(cuò)了某件事的時(shí)候，公司管理者的指責(zé)可能是必要的，目的是喚起他的責(zé)任心，讓他改正，在他腦子里形成一種警戒。以后不再犯同樣或類似的錯(cuò)誤。但是，不是所有的批評(píng)都可以達(dá)到這樣的目的，因?yàn)榕u(píng)和被批評(píng)的過(guò)程通常不是心平氣和中進(jìn)行的，并且當(dāng)下屬遭受到

21、許多批評(píng)時(shí)，情況更加糟糕。英國(guó)行為學(xué)家I.W.波特說(shuō)過(guò):當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開(kāi)頭的一些，其余的就不聽(tīng)了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開(kāi)頭的批評(píng)。公司管理者不應(yīng)該經(jīng)常將下屬的某個(gè)錯(cuò)誤掛在嘴上，喋喋不休地反復(fù)嘮叨。在下屬員工認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤后，公司管理者應(yīng)該盡快結(jié)束批評(píng)。人有被贊揚(yáng)、被肯定的心理需要，一般情況下，表?yè)P(yáng)、激勵(lì)下屬可能達(dá)到比批評(píng)更好的效果。對(duì)下屬提出批評(píng)的時(shí)候，達(dá)到最佳效果是讓下屬感到他們確實(shí)從批評(píng)中接受了什么，學(xué)到了什么。要著力去培養(yǎng)下屬一種好的思維方式對(duì)大局有利，對(duì)公司發(fā)展有利。 有些公司管理者追求完美近乎刻薄，導(dǎo)致下屬員工工作情緒低落、大量的投資浪費(fèi)，許多非常好的想法和計(jì)

22、劃由于過(guò)分追求完美而影響了其他關(guān)鍵性要求，最終導(dǎo)致失敗。完美是沒(méi)有止境的追求目標(biāo)。一切都得從不完美開(kāi)始，在不完美中進(jìn)步。在管理中過(guò)分還追求完美會(huì)使公司管理者陷入狹隘的陷阱之中。我們都知道奧林匹克精神是“更快更高更強(qiáng)”而不是“最快最高最強(qiáng)”。 如何讓員工快樂(lè)地工作以及如何給員工帶來(lái)一個(gè)愉快的工作環(huán)境，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 最佳工作效率來(lái)自高漲的工作熱情。很難想象，一個(gè)對(duì)工作興趣淡薄的人會(huì)全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作為公司管理者，要做的就是像對(duì)待朋友一樣去對(duì)待下屬員工。 兼聽(tīng)則明，偏信則暗。公司管理者應(yīng)該廣泛聽(tīng)取多方面意見(jiàn)，切忌武斷地表達(dá)自己的評(píng)論,草率下結(jié)論。對(duì)公司內(nèi)部講民主、開(kāi)放、廣

23、開(kāi)言路，鼓勵(lì)員工向公司管理層提批評(píng)意見(jiàn)和合理化建議。 案例 摩托羅拉的員工可以通過(guò)參加“總經(jīng)理座談會(huì)”、“業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)”、大家庭、公司網(wǎng)站的“暢所欲言”、“我建議”等形式反映個(gè)人問(wèn)題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，進(jìn)行直接溝通。公司管理者也可以根據(jù)存在的問(wèn)題即使處理員工的事務(wù)，不斷促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好、寬松的工作氛圍。 公司管理者懂得授權(quán)的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會(huì)憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。作為公司管理者，應(yīng)該知人善任，根據(jù)員工的愛(ài)好、特長(zhǎng)安排合適的崗位。否則，人才也要變成庸才，毫無(wú)利用價(jià)值，甚至反而成為公

24、司發(fā)展的障礙。這也是另一種意義上的人才高消費(fèi)，對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)。公司管理者應(yīng)該合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)人盡才，才盡其用，發(fā)揮人才最大效能，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)建立科學(xué)的人才評(píng)估機(jī)制，對(duì)引進(jìn)或發(fā)掘人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇，在給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，如此才達(dá)到理想的人才配置效果。 此外，公司管理者最需要把精力用在最見(jiàn)成效的地方，統(tǒng)籌安排好自身的時(shí)間管理。眾所周知，下列時(shí)間管理圖表： 公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi)，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰(zhàn)略、目標(biāo)、過(guò)程，更多放在不緊急但重要的事情上來(lái)；中層管理者，管人、管事情，則

25、要處理那些緊急也重要的事情。猶太人的第克泰特（Dictator）時(shí)間的方法，就是強(qiáng)調(diào)某個(gè)固定的專用時(shí)間來(lái)謝絕會(huì)客，處理文件、信函等或召開(kāi)會(huì)議。 控制就是要用簡(jiǎn)潔、高效的方式方法來(lái)處理和解決復(fù)雜的事。 公司管理者時(shí)常發(fā)現(xiàn)一些想當(dāng)然可以順利開(kāi)展實(shí)施的工作后來(lái)變得越來(lái)越糟糕，甚至到了無(wú)法收拾的地步。這主要原因在于公司內(nèi)部運(yùn)作流程和運(yùn)作規(guī)范沒(méi)有公示并貫徹執(zhí)行。公司管理者著力編制SOP（Standard Operation Process標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序）是控制的有效方法之一。SOP包含標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化崗位操作手冊(cè)，具有條理清晰、表達(dá)明確、可操作性強(qiáng)等特點(diǎn)，這樣避免由于下屬員工個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等

26、不足造成工作上的失誤，幫助下屬員工更高效地投入工作運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。如：銷售經(jīng)理工作手冊(cè)、辦事處管理白皮書(shū)、終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化操作細(xì)則、銷售日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)匯報(bào)管理流程、推廣費(fèi)用申報(bào)審批報(bào)銷流程規(guī)范等等。 案例 可口可樂(lè)公司其業(yè)務(wù)管理、匯報(bào)體系大多圍繞鋪貨率、生動(dòng)化、達(dá)成率、銷售量、應(yīng)收帳款、活躍客戶數(shù)等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。效率油然而生。號(hào)稱“一頁(yè)紙行銷”簡(jiǎn)潔有效直奔目標(biāo)。 英國(guó)管理學(xué)家，H.赫勒：人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。公司管理者必須做好預(yù)警、檢查、考核工作。 公司管理者在實(shí)施懲罰管理，需要把握好就事不就人，懲罰要適度、一視同仁等幾個(gè)原則，才能取到懲戒的作用。就如燙火爐原理，誰(shuí)碰都被燙，哪個(gè)部位碰就燙哪個(gè)部位，接觸越深就燙得越重。但是，公司管理者應(yīng)該知道“重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰”是現(xiàn)代員工管理中的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，更不能成為一種人心不服的以權(quán)謀私、發(fā)泄私憤的手段。 公司管理者控制下屬員工最基礎(chǔ)辦法有兩種：監(jiān)督和激勵(lì)。如何有效地運(yùn)用這兩種辦法？對(duì)于容易監(jiān)督的工作主要通過(guò)監(jiān)督，如生產(chǎn)線上的工人等；對(duì)難以監(jiān)督的工作主要通過(guò)給激勵(lì)的辦法進(jìn)行，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷人員等。 最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自我控制?，F(xiàn)代公司的員工有更強(qiáng)的自我意識(shí)，工作對(duì)他們來(lái)說(shuō)不僅意味著“生存”；更重要的是，他們要在工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。一個(gè)公司管理者，如果不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就無(wú)法贏得他的下屬