1、目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識第二部分：對集團管控本質(zhì)的認(rèn)識戰(zhàn)略是什么？量變與堅持設(shè)計與創(chuàng)造做到不可能的事戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略三大本質(zhì)戰(zhàn)略三個階段戰(zhàn)略：起源于戰(zhàn)爭，意為作戰(zhàn)的謀略，特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)；1、動態(tài)管理，實時跟蹤，可調(diào)控集團價值最大化的客觀要求 1、集團層次戰(zhàn)略類課題研究集團戰(zhàn)略三個層面設(shè)計核心集團產(chǎn)業(yè)板塊，內(nèi)部業(yè)務(wù)單元/部門重組讓集團公司能夠宏觀的調(diào)控和掌握集團的走向；Factor 4從戰(zhàn)略的延續(xù)看，集團戰(zhàn)略是源、子公司戰(zhàn)略是支流，存在因果聯(lián)系。Factor 5：組織人員對于企業(yè)發(fā)展模式的理解不同2、解決了集團發(fā)展目標(biāo)問題： 構(gòu)建性戰(zhàn)略追求集團企業(yè)整體的價值最大化，而

2、不是各個子公司的價值最大化，通過對企業(yè)這個戰(zhàn)略體系的設(shè)計，進(jìn)行集團資源的優(yōu)化配置。宿命論，站在現(xiàn)在看未來總部對宏觀管理，進(jìn)行資源整合，提升企業(yè)效率讓集團公司能夠宏觀的調(diào)控和掌握集團的走向；5、信息系統(tǒng)管理權(quán)力的配置華彩管控體系之控制體系輔助類管控子體系集團能力建設(shè) VS 總部能力建設(shè)主張透過行業(yè)整合成為超級規(guī)模者才能活下去，否定多元化的思維西方戰(zhàn)略發(fā)展的 20世紀(jì)60-70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代前期環(huán)境戰(zhàn)略管理理論 波特競爭戰(zhàn)略理論 20世紀(jì)90年代后期至今核心能力戰(zhàn)略理論 戰(zhàn)略聯(lián)盟理論 時 間 軸學(xué)理發(fā)展基礎(chǔ)信息20世紀(jì)60年代初，錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)，企業(yè)工業(yè)史的考證開啟戰(zhàn)略管理

3、先河安德魯斯教授為代表 “設(shè)計學(xué)派”和以安索夫為代表的“計劃學(xué)派”1.企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應(yīng)環(huán)境；2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場占有率；3.戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化與之相適應(yīng)理論主張哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾.波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；2.通過影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；3.通過價值鏈活動和價值鏈關(guān)系)的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略；1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表的企業(yè)核心能力，掀起了核心能力研究的熱潮1.企業(yè)具有不同的資源（包括知識/技術(shù)等），形成了獨特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，企業(yè)特有的其他企業(yè)無法復(fù)制

4、的資源是其獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)1995年和 Cynthia .Motgomery發(fā)表的資源競爭：90年代的戰(zhàn)略一文，提出了資源觀 學(xué)者年出版的競爭的衰亡標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思想發(fā)生了重大突破使人們將關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強調(diào)競爭合作認(rèn)為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上的；西方戰(zhàn)略思想的發(fā)展是一個不斷補充、試錯后的被動發(fā)展，實踐補充了理論發(fā)展，理論在進(jìn)一步指導(dǎo)實踐中被逐漸調(diào)整、修改及發(fā)展。宏觀中觀微觀分析機遇挑戰(zhàn)問題企業(yè)資源企業(yè)能力西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路信息，數(shù)據(jù)邏輯推演 專業(yè)化1.企業(yè)能力和資源匹配機遇挑戰(zhàn)形成戰(zhàn)略方案2.戰(zhàn)略方案促

5、使企業(yè)專業(yè)能力得到進(jìn)一步加強1.邏輯的數(shù)據(jù)之間層層論證、環(huán)環(huán)相扣2.企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展務(wù)必符合邏輯和數(shù)理規(guī)律邏輯分析戰(zhàn)略匹配以現(xiàn)在想未來的邏輯能力可做戰(zhàn)略路徑 從企業(yè)發(fā)展出發(fā)，在現(xiàn)狀和未來之間尋求可知的路徑，并在路徑中以可感知的、可分析的已知要素為基礎(chǔ)來探索規(guī)律下的增長模式。西方會走分析型戰(zhàn)略原因排位、排序、定性思考轉(zhuǎn)成定量化是西方解決問題核心邏輯；討論定性問題的時候，傾向于把定量化或模擬定量化。數(shù)學(xué)民族，邏輯民族的必然理論引導(dǎo)客觀原因民族原因工程或數(shù)學(xué)出身,從安索夫到邁克爾波特都主張采用數(shù)理分析方法，是一種內(nèi)在的戰(zhàn)略思想，內(nèi)在的基因都是一樣的西方市場經(jīng)濟發(fā)展充分，市場運行機制完善，市場監(jiān)管到位，適

6、合分析型戰(zhàn)略的應(yīng)用，走專業(yè)化道路分析型戰(zhàn)略西方專業(yè)化戰(zhàn)略與并購歷程、產(chǎn)業(yè)整合歷程的關(guān)聯(lián)1898年-1903年第一次并購浪潮第五次并購浪潮第四次并購浪潮第三次并購浪潮第二次并購浪潮橫向并購，追求壟斷利潤杜邦公司、通用電器、柯達(dá)膠卷20世紀(jì)20年代縱向并購，追求協(xié)同效應(yīng)IBM、通用汽車20世紀(jì)50-60年代混合并購，對 市場高預(yù)期 國際 電報公司(AT&T)20世紀(jì)70-80年代 并購，戰(zhàn)略驅(qū)動型資產(chǎn)重組GE20世紀(jì)90年代至今戰(zhàn)略并購，強強聯(lián)合波音與麥道，雷神與休斯產(chǎn)業(yè)鏈并購，圍繞專業(yè)多元化并購戰(zhàn)略試錯競合發(fā)展全球分工成功失敗成功逆多元化并購兼并分拆成功20世紀(jì)60年代的多元化并購導(dǎo)致失敗的經(jīng)歷

7、，此外一批走專業(yè)崛起的企業(yè)再次堅定了專業(yè)化的方向，如GE、可口可樂。該公司成立于1920年，并曾在一段時間內(nèi)擁有多種業(yè)務(wù)的分公司，如汽車配件、 、賭博場等等，但該公司巨大的業(yè)務(wù)范圍最終證明是不利的，該公司在20世紀(jì)90年代中期分拆成幾家公司，每一家公司都有自己的主營業(yè)務(wù)。案例環(huán)境 政府 企業(yè) 組織 西方專業(yè)化民族文化：自由、競爭、公平下的文化，崇尚自由競爭行業(yè)間客觀上存在技術(shù)壁壘 積累，積淀了品牌和市場認(rèn)知，品牌的獨占性排斥多元化缺乏多元化集團戰(zhàn)略的理論發(fā)展以利潤和市場為導(dǎo)向，多元化是加大風(fēng)險的舉動企業(yè)戰(zhàn)略思想發(fā)展下，重視分析、量化的數(shù)據(jù)，以現(xiàn)在推算未來的思想導(dǎo)致專業(yè)化對短期、快速獲利的企業(yè)有

8、利；意識形態(tài)：資本主義的本質(zhì)在于人權(quán)、民主、自由，政府角色在于提供保障和服務(wù)政府有義務(wù)打擊壟斷和非市場的行為，公平針對各個層面，缺乏內(nèi)部交易的土壤和對稀有資源獨占的政治環(huán)境研發(fā)、設(shè)計及市場人員的能力模型多年積累后，復(fù)合型人才稀缺組織智慧受限職業(yè)經(jīng)理人團隊的發(fā)展，以專業(yè)化成長的職業(yè)經(jīng)理人形成了組織特性西方專業(yè)化的公司的成功解構(gòu)西方集團戰(zhàn)略思想會促使他們做成子公司戰(zhàn)略的加總分析型戰(zhàn)略是宿命的，站在現(xiàn) 在看未來西方市場經(jīng)濟發(fā)展充分，市場運行機制完善，市場監(jiān)管到位主張市場化政府不干預(yù)的自由化經(jīng)濟以美國為代表的五次血腥的并購浪潮以產(chǎn)品利潤和公司為主導(dǎo)，以各自考核為導(dǎo)向198019902000主張透過行業(yè)

9、整合成為超級規(guī)模者才能活下去，否定多元化的思維專業(yè)化量化時代環(huán)境市場環(huán)境監(jiān)管公平個體價值最大化市場充分競爭集團戰(zhàn)略成為分析型戰(zhàn)略思想下的子公司戰(zhàn)略加總環(huán)境 政府 企業(yè) 組織 東方多元化民族文化：集體主義至上，壓制個人主義發(fā)展，抱團發(fā)展成共識產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟度低，無一定的規(guī)律企業(yè)戰(zhàn)略思想理論與實踐不如西方為爭取資源主動與政府結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展不成熟，企業(yè)追求利潤的需要意識形態(tài)：以政府為中心，以管理角色強制干預(yù)市場行為為保證國家利益，國家壟斷核心范疇，資源分布不均相關(guān)法律環(huán)境不健全，導(dǎo)致官商結(jié)合以 引導(dǎo)下的市場經(jīng)濟， 成為最大的利潤要素家族化管理層表現(xiàn)明顯，政商一體化及行業(yè)分工多元化成為解決利潤分配的核心東

10、方多元化的公司的成功解構(gòu)東方多元化集團成功關(guān)鍵要素內(nèi)部計劃經(jīng)濟政商結(jié)合多元化經(jīng)營1.利用影響力進(jìn)行多元化；2.利用多元化熨平風(fēng)險；3.利用多元化賺取 錢；4.利用多元化降低進(jìn)入壁壘和抬高進(jìn)攻壁壘；1.跟政府有非常好的關(guān)系，能獲得支持和壟斷性資源2.在政府的支持下，不斷地把資源配置到當(dāng)前回報較好的一些產(chǎn)業(yè)里面去，當(dāng)新趨勢出現(xiàn)時，再轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場。1.通過集團多元化，促進(jìn)內(nèi)部交易，降低交易成本。2. 形成組合拳提升競爭力，內(nèi)部計劃經(jīng)濟，外部市場化經(jīng)濟；東方多元化集團成功的關(guān)鍵要素分析型戰(zhàn)略帶給東方多元化集團的危害ThemeGallery is a Design Digital Content & Con

11、tents mall developed by Guild Design Inc.Factor 1：文化不同F(xiàn)actor 5：組織人員對于企業(yè)發(fā)展模式的理解不同F(xiàn)actor 4：企業(yè)自身成長背景及發(fā)展模式不同F(xiàn)actor 3：政府角色及控制的資源不同F(xiàn)actor 2：產(chǎn)業(yè)環(huán)境成熟度不同東方多元化集團為何不用西方專業(yè)分析型戰(zhàn)略思想？危害1：整體戰(zhàn)略布局不完整，受到局限，最終喪失產(chǎn)業(yè)、行業(yè)機遇；危害2：因為不能重視政府角色，喪失政治機遇；危害3：無法統(tǒng)籌有關(guān)多元化的戰(zhàn)略舉動和戰(zhàn)略組合；危害4：導(dǎo)致的企業(yè)整體僵化，專業(yè)化，無創(chuàng)新和活力；分析型戰(zhàn)略在東方企業(yè)的應(yīng)用環(huán)境 適合：1.東方單體企業(yè)集團；2.

12、專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團；3.成熟穩(wěn)定的行業(yè)企業(yè)集團；分析型戰(zhàn)略特征：1.專業(yè)化導(dǎo)向2.閉環(huán)思維3.依賴數(shù)理論證4.以現(xiàn)在看未來不適合：1.東方多元化企業(yè)集團，2.行業(yè)產(chǎn)業(yè)不穩(wěn)定企業(yè)，3.政商結(jié)合緊密的行業(yè)企業(yè)；華彩構(gòu)建型戰(zhàn)略介紹分析型戰(zhàn)略構(gòu)建型戰(zhàn)略對整個集團進(jìn)行統(tǒng)籌把握時空高度，整體設(shè)計、規(guī)劃，搭建全平臺；以集團利益最大化本質(zhì)創(chuàng)造型，站在未來看現(xiàn)在中國多元化集團型企業(yè)應(yīng)采取構(gòu)建型戰(zhàn)略，同時在制定某個業(yè)務(wù)單元或者專業(yè)化子公司戰(zhàn)略時也可借鑒分型戰(zhàn)略的工具和實踐經(jīng)驗。戰(zhàn)略規(guī)劃方法1、分析資源能力2、設(shè)定合理目標(biāo)3、規(guī)劃路徑4、實踐及反饋1、創(chuàng)造性設(shè)立目標(biāo)2、由目標(biāo)反向建設(shè)資源能力3、再來規(guī)劃路徑4、實

13、施及反饋宿命論，站在現(xiàn)在看未來應(yīng)用要點戰(zhàn)略分析過程中，子公司的戰(zhàn)略是清晰的，集團戰(zhàn)略是綜合，母公司只是一個 經(jīng)理角色集團戰(zhàn)略構(gòu)成或各自公司的經(jīng)營平臺交易框架，子公司主要根據(jù)集團戰(zhàn)略結(jié)合自身特點設(shè)計戰(zhàn)略特點1-在思路上是收斂的2-封閉 而不開放的先驗判斷-專業(yè)導(dǎo)向3-力圖去吻合現(xiàn)有的規(guī)律4-靜態(tài)，能力、資源/目標(biāo)/路徑和對路徑的管理集團里面有很多個產(chǎn)業(yè)板塊，他們不是靜態(tài)的等量齊觀地排列在那里，之間還要發(fā)生化學(xué)反應(yīng)在產(chǎn)業(yè)環(huán)境，商業(yè)環(huán)境，法律環(huán)境和產(chǎn)業(yè)進(jìn)入與退出之間并不均衡，人為影響較大的局面下，利用影響力進(jìn)行多元化，利用多元化熨平風(fēng)險，利用多元化賺取 錢，利用多元化降低進(jìn)入壁壘和抬高進(jìn)攻壁壘已經(jīng)成

14、了東方企業(yè)的共識；在發(fā)展中國家，分析型戰(zhàn)略就變得很可笑，因為發(fā)展中國家的政商結(jié)合，政治周期和產(chǎn)業(yè)周期雙中心影響經(jīng)濟普遍而強烈；構(gòu)建型戰(zhàn)略 VS 分析型戰(zhàn)略宿命的，站在現(xiàn) 在看未來戰(zhàn)略思考一開始就是單向的靜態(tài)的等量齊觀地看待事物算小賬的專業(yè)化思考的思維游牧民族思考是隨機和短暫的本質(zhì)文化是人與自然的自然科學(xué)本質(zhì)是研究微觀的排列組合通過量變達(dá)到質(zhì)變效果改變是溫和的分析型戰(zhàn)略本質(zhì) 構(gòu)建型戰(zhàn)略本質(zhì)創(chuàng)造型，站在未來看現(xiàn)在突變戰(zhàn)略，適合動蕩和不確定性環(huán)境破壞型重建塑造集團經(jīng)濟，塑造人造經(jīng)濟，塑造未來模式和共性基本穩(wěn)定，產(chǎn)業(yè)組成和協(xié)作方式動態(tài)變化本質(zhì)文化是人與人的社會科學(xué)本質(zhì)是研究宏觀的創(chuàng)造和開拓通過破壞重新

15、達(dá)到質(zhì)變改變是激烈的劇烈的價值觀：專業(yè)、個體價值觀：關(guān)系、集體構(gòu)建型戰(zhàn)略解決東方企業(yè)的什么問題全系統(tǒng)型構(gòu)建戰(zhàn)略 規(guī)律解構(gòu)與生態(tài)構(gòu)建，這兩個是構(gòu)建型戰(zhàn)略之魂構(gòu)建型戰(zhàn)略是創(chuàng)造未來的，站在未來看現(xiàn)在的。 構(gòu)建型是突變戰(zhàn)略，適合動蕩和不確定性環(huán)境。1、 解決東方集團企業(yè)多元化運營問題： 從集團整體分析各個產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系，解構(gòu)集團整體規(guī)律，西方分析型戰(zhàn)略是利用數(shù)據(jù)和信息，通過數(shù)理方法對集團進(jìn)行戰(zhàn)略分析，這種方式對于東方多元化操作的企業(yè)不相適應(yīng)。2、解決了集團發(fā)展目標(biāo)問題： 構(gòu)建性戰(zhàn)略追求集團企業(yè)整體的價值最大化，而不是各個子公司的價值最大化，通過對企業(yè)這個戰(zhàn)略體系的設(shè)計，進(jìn)行集團資源的優(yōu)化配置。3、統(tǒng)籌

16、集團整體資源，引領(lǐng)集團企業(yè)復(fù)合式發(fā)展：通過集團戰(zhàn)略性的統(tǒng)籌，整合各子分公司的有效資源，在戰(zhàn)略統(tǒng)一目標(biāo)下，有效利用各種資源，發(fā)揮資源的最大效能；華彩的集團戰(zhàn)略三層面的設(shè)計總部組織戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展模式資本運作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略總部能力建設(shè)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團層面戰(zhàn)略集團能力建設(shè)職能戰(zhàn)略愿景，使命價值觀戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略思考發(fā)展平臺發(fā)展動力發(fā)展路徑發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)構(gòu)建盈利模式構(gòu)建生態(tài)鏈建設(shè)生態(tài)鏈控制力管理類業(yè)務(wù)類輔助類基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式三層面設(shè)計原因：1、整體性要求：凸顯把集團作為一個整體組織來設(shè)計；2、組織系統(tǒng)分層要求： 集團本身就是一個多層次、多維度、多法人的組織架構(gòu)；3、指揮與統(tǒng)籌

17、要求：對集團戰(zhàn)略的推行需要有指揮和統(tǒng)一協(xié)調(diào)者，發(fā)揮集團整體的統(tǒng)籌和協(xié)作效應(yīng)；4、有效落實和執(zhí)行要求：將職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略融合為一體，更加突出上層戰(zhàn)略。集團戰(zhàn)略三個層面集團整體層面戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團整體層面戰(zhàn)略設(shè)計核心要素：內(nèi)部交易的戰(zhàn)略性設(shè)計集團戰(zhàn)略的三向營銷集團統(tǒng)籌、戰(zhàn)略設(shè)計能力分解集團各層次戰(zhàn)略角色以五要素為核心，實現(xiàn)發(fā)展模式創(chuàng)新；通過資本運作戰(zhàn)略規(guī)劃突破發(fā)展瓶頸制約；強化產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略和橫向戰(zhàn)略；構(gòu)筑集團能力建設(shè)?？偛繉用鎽?zhàn)略設(shè)計總部必須能夠把集團戰(zhàn)略推行起來，所以集團的整體戰(zhàn)略是總部和各個子公司一起協(xié)商制定的，但是執(zhí)行是以總部來具體推動實施。各子單元戰(zhàn)略設(shè)計子公司按

18、原有行業(yè)規(guī)律做戰(zhàn)略，也表達(dá)和承擔(dān)母公司分配給它的任務(wù)，包括基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、職能戰(zhàn)略四層集團戰(zhàn)略三個層面設(shè)計核心華彩的集團戰(zhàn)略的優(yōu)勢傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該由內(nèi)而外的傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為戰(zhàn)略的制定與推進(jìn)應(yīng)該按時序性展開傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為，企業(yè)系統(tǒng)中少數(shù)是不確定的傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)在運營過程中會自發(fā)產(chǎn)生能力傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為戰(zhàn)略是閉環(huán)操作的，戰(zhàn)略制定后基本上以此為王，全力改進(jìn)傳統(tǒng)理論認(rèn)為戰(zhàn)略是延續(xù)性創(chuàng)新傳統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略由外而內(nèi)，從對外部整個大生態(tài)系統(tǒng)的響應(yīng)開始在企業(yè)內(nèi)部形成超越性和適應(yīng)性調(diào)整。戰(zhàn)略的推進(jìn)應(yīng)當(dāng)與時間形成壓力式承接，將戰(zhàn)略的時間進(jìn)程壓縮，形成對戰(zhàn)略的時間管理企業(yè)系統(tǒng)中多數(shù)元素都

19、是不確定的，尤其是處于發(fā)展變革的社會環(huán)境中，政治、經(jīng)濟、金融、產(chǎn)業(yè)等外部的不確定必將引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略管理的更多不確定企業(yè)必須對能力進(jìn)行前瞻性，提前構(gòu)建能力促發(fā)展戰(zhàn)略也是輪動式成長的，必須適時根據(jù)外部環(huán)境進(jìn)行升級戰(zhàn)略應(yīng)該是破壞性創(chuàng)新，采用生態(tài)構(gòu)建的方法對戰(zhàn)略進(jìn)行革命華彩戰(zhàn)略先進(jìn)之處集團公司的高度統(tǒng)籌集團的全局利益；整體考慮集團的戰(zhàn)略體系設(shè)計，把握時空的角度，進(jìn)行集團資源的優(yōu)化配置；引領(lǐng)集團公司的復(fù)合式發(fā)展解決了哪些問題？發(fā)展模式資本運作橫向戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合能力建設(shè)價值哲學(xué)價值組合價值結(jié)構(gòu)價值支撐價值設(shè)計如何通過一體化的集團整體發(fā)展模式設(shè)計如何利用財務(wù)杠桿，實現(xiàn)現(xiàn)金流與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)質(zhì)管理如何實現(xiàn)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)

20、的結(jié)構(gòu)性分布如何形成內(nèi)部交易體系，形成集團內(nèi)部的計劃式經(jīng)濟，組成網(wǎng)式的價值結(jié)構(gòu)總體能力建設(shè)規(guī)劃，以形成對價值哲學(xué)、設(shè)計、組合和結(jié)構(gòu)的有效支撐，形成價值實施平臺。 華彩運用五要素設(shè)計集團戰(zhàn)略的原因從集團整體的高度設(shè)計和駕馭了公司的整體戰(zhàn)略；讓集團公司能夠宏觀的調(diào)控和掌握集團的走向；公司的持續(xù)發(fā)展，是一個前瞻性的綱領(lǐng)，是集團整體戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行的保證集團戰(zhàn)略是形成高位協(xié)同和內(nèi)部微循環(huán)系統(tǒng)的關(guān)鍵，也是集團完成人造經(jīng)濟和變形金剛效應(yīng)的關(guān)鍵解決了西方思想因為分析式的設(shè)計導(dǎo)致的思維收斂缺乏創(chuàng)新從整體上設(shè)計一整套戰(zhàn)略，是對現(xiàn)有和未來市場規(guī)律和趨勢的宏觀把握，避免了使公司可以符合現(xiàn)有規(guī)律而導(dǎo)致的集團整體僵化，專業(yè)

21、化，無活力化123華彩集團戰(zhàn)略層面的五個要素（一）華彩集團層面戰(zhàn)略的五個要素（二）能力建設(shè)發(fā)展模式資本 運作橫向戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合集團整體戰(zhàn)略戰(zhàn)略五要素：在集團戰(zhàn)略中扮演著不同的戰(zhàn)略使命，承擔(dān)著不同的戰(zhàn)略使命。這五要素從集團整體的高度駕把控公司的整體戰(zhàn)略，并且相互補充，形成一個實施，評價和優(yōu)化的完整體系。五要素是制定集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，對五個要素整體把控、統(tǒng)一掌控才能對集團整體戰(zhàn)略有清晰的了解。戰(zhàn)略整體體系層面；由自身存在的基礎(chǔ)決定，整體戰(zhàn)略對應(yīng)的是集團層面，需要有前瞻性、全局性；利益出發(fā)點：子公司以自我利益最大化為目標(biāo)，無法考慮整體組合，也缺乏相關(guān)的制度和組織等條件統(tǒng)籌全局。協(xié)同效應(yīng)原則：集團公

22、司通過資源整合、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等手段，利用各子公司或各業(yè)務(wù)板塊間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，實現(xiàn)發(fā)揮資源最大優(yōu)勢和1+12的效果，子公司不具備這種能力；規(guī)避相關(guān)負(fù)面連鎖效應(yīng)：集團整體戰(zhàn)略的制定會引起子公司一系列的連鎖反應(yīng)，甚至?xí)M織進(jìn)行再造，子公司無法站在如此高度，同時也不希望對自身進(jìn)行顛覆性的變革，這個戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行就必須拿到集團的高度，從整體制定戰(zhàn)略；集團整體戰(zhàn)略不能在子公司設(shè)計原因集團戰(zhàn)略的五要素解決的問題能力建設(shè)發(fā)展模式資本 運作橫向戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合集團整體戰(zhàn)略何以多狀態(tài)產(chǎn)生價值戰(zhàn)略增長點發(fā)展孵化器發(fā)現(xiàn)和改造子公司價值鏈。外部的產(chǎn)業(yè)整合推動者解決集團的資本利用效率問題；獲取大比例的資本杠桿效應(yīng)；優(yōu)化配置集

23、團內(nèi)外部資源；增強獲取金融機構(gòu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的砝碼何以多層次經(jīng)營價值通過整體設(shè)計，多層次、多業(yè)態(tài)、多維度運用管理手段、行政手段實現(xiàn)各個產(chǎn)業(yè)之間深度組合，提高企業(yè)的行業(yè)利潤。解決產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同問題，建立相應(yīng)的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；何以多維度產(chǎn)生價值1、解決集團產(chǎn)業(yè)多而雜，亂而不強的情況2、彌補短板、放大長板的一種結(jié)構(gòu)效應(yīng)3、利潤與現(xiàn)金流平衡，實業(yè)與服 務(wù)平衡，發(fā)展的速度平衡4、成熟、成長、新興產(chǎn)業(yè)之間平衡；何以保障和支撐價值1、基于整體戰(zhàn)略下，打造基于業(yè)務(wù)板塊的核心競爭力；2、對業(yè)務(wù)單元宏觀調(diào)控；3、對產(chǎn)業(yè)控制力；4、對旗下業(yè)務(wù)單元制度輸出能力何以價值最大化確定了發(fā)展原則、發(fā)展模式、發(fā)展目標(biāo)等方面內(nèi)容；確定了

24、發(fā)展路徑。戰(zhàn)略資源配置。表達(dá)出資人意志。統(tǒng)一思想。發(fā)展原則發(fā)展目標(biāo)體系超級理論構(gòu)建發(fā)展路徑戰(zhàn)略思考重建集團能力要求集團層面戰(zhàn)略五要素發(fā)展模式戰(zhàn)略企業(yè)的原始意圖 企業(yè)家的戰(zhàn)略圖對外預(yù)測與評估 對內(nèi)分析和判斷 基于國家戰(zhàn)略，區(qū)域，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 基于戰(zhàn)略選擇空間 遠(yuǎn)景描述 產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo) 管理目標(biāo) 能力目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo) 其它目標(biāo) 多元與專業(yè)內(nèi)生與并購資本與實業(yè)互動 發(fā)展環(huán)境 發(fā)展方式 發(fā)展要素 發(fā)展能力 發(fā)展質(zhì)量 攻擊產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺陷獨特的價值 獨特發(fā)展路徑霸權(quán)性資產(chǎn)的擁有者提出全新的集團業(yè)務(wù)組合 構(gòu)造生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈） 創(chuàng)造未來 企業(yè)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃 企業(yè)資源與能力結(jié)構(gòu) 企業(yè)對未來的信心 霸權(quán)性資源的占有與獲取

25、 發(fā)展與資源 發(fā)展與人 發(fā)展速度 發(fā)展與速度 發(fā)展與自身特點 各層面之間關(guān)系：1、是一個有機整體；2、從宏觀到中觀到微觀，逐層深入；3、基于規(guī)律和本質(zhì)的把握，反向梳理資源和能力（主動去規(guī)劃和塑造）何以價值最大化華彩的發(fā)展模式的表述方式1、運營層面決定；華彩的發(fā)展模式主要解決公司的定位問題和發(fā)展方向問題，使命、愿望和價值觀是企業(yè)最終的一個目標(biāo)，更多的體現(xiàn)是是集團管理哲學(xué)，卻無法解釋企業(yè)的定位問題；2、愿景使命價值觀決定；華彩的發(fā)展模式需要最終能落實為可執(zhí)行的集團戰(zhàn)略實施，不僅僅是使命、愿望和價值觀的問題。只有通過戰(zhàn)略的思考，整體分析和把握集團的本質(zhì)，解構(gòu)和駕馭集團發(fā)展的規(guī)律，才能更好的解決集團公

26、司的定位以及發(fā)展方向問題。1、戰(zhàn)略思考的超時空的，給人以更大的空間；2、超級集團戰(zhàn)略與集團管控是對應(yīng)而生的。3、戰(zhàn)略思考與超級理論更重視運營層面，通過更為具體的三個層面、五個要素成體系的表達(dá)，成為集團企業(yè)可有效落地實施戰(zhàn)略體系。4、對于集團公司發(fā)展模式而言，本身更注重在運營和管理層面。不用使命愿景價值觀？用戰(zhàn)略思考和超級理論資本運作是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動來實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，主要是控制利用貨幣資本和實體資本產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟運行中為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效益通過參股、持股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行

27、的內(nèi)在結(jié)合或溶合.產(chǎn)融結(jié)合的特點： 滲透性、互補性、組合優(yōu)化性、高效性、雙向選擇性。產(chǎn)融結(jié)合的作用：1、以融促產(chǎn)；利用金融信息、金融工具，金融人才、金融產(chǎn)品，來服務(wù)于各個產(chǎn)業(yè)板塊，促進(jìn)我的更快更好地采購，生產(chǎn)和銷售；2、以產(chǎn)促融；實業(yè)將金融服務(wù)應(yīng)用于營銷，乃至研發(fā)，制造等全價值鏈之后，將盈余加速金融板塊的發(fā)展。產(chǎn)融結(jié)合和資本運作的區(qū)別1、產(chǎn)融結(jié)合，產(chǎn)業(yè)和金融具有互動發(fā)展的動態(tài)過程，而資本運作強調(diào)在資本層面控制，以結(jié)果為導(dǎo)向，以一種業(yè)務(wù)形式獲取利,重心是通過資本運作獲得者超額的資本收益；2、產(chǎn)融結(jié)合往往從周期看是長期發(fā)展的，而資本運作追求短期高額的收益。集團層面戰(zhàn)略五要素資本運作戰(zhàn)略何以多狀態(tài)產(chǎn)

28、生價值資產(chǎn)運作內(nèi)涵式資本運作外延式資本運作產(chǎn)融結(jié)合投資組合管理資本運作戰(zhàn)略財務(wù)性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)維持/退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)與公司的資源高度一致的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)相對比戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)次之，但是也相對比較集中的準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)回報很穩(wěn)定但是沒有前途探索第二第三增長點設(shè)的投資的產(chǎn)業(yè)考慮不久將來退出或不再進(jìn)行新投入的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)特性的組合利潤與現(xiàn)金流平衡，實業(yè)與服務(wù)平衡，發(fā)展的速度平衡；空間分布上的組合打政策差，打基礎(chǔ)設(shè)施差，從而獲取價值的最大化風(fēng)險上的組合時間維度上的組合核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、種子產(chǎn)業(yè)互補是高風(fēng)險、中風(fēng)險、低風(fēng)險三種產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合構(gòu)筑合理的產(chǎn)業(yè)組合的維度集團層面戰(zhàn)略五要素產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略何以多維

29、度產(chǎn)生價值產(chǎn)品與服務(wù)之間橫向戰(zhàn)略 公司之間橫向戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向戰(zhàn)略生態(tài)鏈層面的橫向戰(zhàn)略 橫向戰(zhàn)略的平臺與基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略1.構(gòu)造強大的內(nèi)部計劃經(jīng)濟；2.極大限度的實現(xiàn)平級和層級之間的內(nèi)部交易，降低交易成本；3.過關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)；兩者的協(xié)同：兩個戰(zhàn)略是組成集團戰(zhàn)略不可或缺的兩個方面；兩個戰(zhàn)略側(cè)重不同層面且實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的實施和落地。兩者側(cè)重點：產(chǎn)業(yè)組合：更多的是指產(chǎn)業(yè)之間如何分配組合的問題，一方面通過產(chǎn)業(yè)組合蕩平產(chǎn)業(yè)風(fēng)險，攫取各產(chǎn)業(yè)利潤，實現(xiàn)利益最大化；另一方面產(chǎn)業(yè)組合彌補集團功能模塊，形成功能協(xié)同效應(yīng)；橫向戰(zhàn)略：研究平行的單元與單元之間，以及母子孫公司的層與層

30、之間，到底怎么樣形成一個強大的內(nèi)部交易體系；集團層面戰(zhàn)略五要素橫向戰(zhàn)略何以多層次經(jīng)營價值集團層面戰(zhàn)略五要素核心能力戰(zhàn)略何以保障和支撐價值集團戰(zhàn)略體系總部戰(zhàn)略總部是不僅是決策中心、宏觀調(diào)控中心，也是投融資中心、監(jiān)督與服務(wù)中心，更是價值創(chuàng)造中心和變革與整合中心根據(jù)總部的定位和集團戰(zhàn)略的要求，對總部進(jìn)行組織架構(gòu)一方面根據(jù)集團戰(zhàn)略要求和總部定位，進(jìn)行相關(guān)職能拓展.另一方面在總部拓展職能的領(lǐng)域，下屬業(yè)務(wù)的相關(guān)能力要如何進(jìn)行削弱；以組織和智能拓展為基礎(chǔ)，通過集團層面戰(zhàn)略，建設(shè)總部能力，實現(xiàn)總部定位總部戰(zhàn)略總部再定位總部組織戰(zhàn)略總部職能拓展戰(zhàn)略總部能力建設(shè)戰(zhàn)略 集團制定了整體戰(zhàn)略，在五個方面形成了一個整體性

31、的想法和構(gòu)造，不能懸在空中，必須要形成一個落實結(jié)構(gòu)，要落下來，就必須需要母公司戰(zhàn)略。1、 協(xié)同效應(yīng)的促使發(fā)生。2、 推動子公司之間共享一些知識和技術(shù)。3、 子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平臺 。 4、 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 。5、 商業(yè)構(gòu)想， 有形與無形資源， 能力供所有子公共享。6、 推動內(nèi)部交易。7、集中談判能力，采購集中，營銷集中，財務(wù)資源集中。8、母公司還在于要促進(jìn)子公司之間以及母公司與子公司之間聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù)。解決的問題 集團能力建設(shè) VS 總部能力建設(shè)集團能力：主要包括 管理、資本運作、并購與整合、運作管理、風(fēng)險規(guī)避與風(fēng)險控制、供應(yīng)鏈管理、客戶發(fā)展與客戶管理、貿(mào)

32、易網(wǎng)絡(luò)與信息管理等方面的能力 核心能力側(cè)重點集團能力建設(shè)總部能力建設(shè)集團能力屬于集團層面、具有前瞻性，原則性、統(tǒng)籌性的能力復(fù)雜化運作的能力復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)建和運行的能力 組織層面的系統(tǒng)思考能力 側(cè)重全局統(tǒng)籌運作，全局協(xié)調(diào)側(cè)重資本運作能力風(fēng)險規(guī)避和風(fēng)險控制能力信息化管理能力客戶和供應(yīng)商集中管控總部層面能力建設(shè)是有階段性和現(xiàn)實性，以協(xié)同為目標(biāo)，偏向經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃能力制度安排與體系設(shè)計能力推進(jìn)國際化的能力重組整合的能力戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略實踐側(cè)重行業(yè)發(fā)展預(yù)測產(chǎn)品市場國際化能力核心競爭力管理績效管控。子公司的戰(zhàn)略基于集團戰(zhàn)略的原因 子公司戰(zhàn)略必須基于集團戰(zhàn)略設(shè)計ADBCEFactor 1:集團的目標(biāo)是集團整體利益最

33、大化，而不是各個子公司利益最大化Factor 2子公司往往從自身角度和利益出發(fā)，強調(diào)公司自身的利益最大化，并沒有從集團的整體角度考慮Factor 3集團統(tǒng)籌各方利益的需要；從整體角度考慮，高屋建瓴的統(tǒng)籌集團整體，集團要求子公司在按照原先行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做好本職業(yè)務(wù)，同時還要按照母公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)做好集團任務(wù)，對集團任務(wù)進(jìn)行承擔(dān)和表達(dá)Factor 4從戰(zhàn)略的延續(xù)看，集團戰(zhàn)略是源、子公司戰(zhàn)略是支流，存在因果聯(lián)系。Factor 5集團要求子公司在按照原先行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做好本職業(yè)務(wù)，同時還要按照母公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)做好集團任務(wù)，對集團任務(wù)進(jìn)行承擔(dān)和表達(dá)。子公司戰(zhàn)略的四個層級 基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式職能戰(zhàn)略確定企業(yè)要進(jìn)入

34、哪個產(chǎn)業(yè)，如何應(yīng)用金融技術(shù)，如何管理風(fēng)險，提供什么產(chǎn)品（服務(wù)）組合。企業(yè)如何發(fā)展，如何管理不確定性，如何促使企業(yè)質(zhì)變，如何配置資源。商業(yè)模式是一種新的思維方式，它顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略的設(shè)計過程，從現(xiàn)有規(guī)律的破壞者的角度思考，提供更大更深更有價值的產(chǎn)品或解決方案；職能戰(zhàn)略是企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段企業(yè)的愿景，使命和價值觀，以及公司的戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略思考發(fā)展平臺，發(fā)展動力和發(fā)展路徑問題發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，構(gòu)建盈利模式構(gòu)建生態(tài)鏈等問題公司的管理，業(yè)務(wù)和輔助能力華彩集團戰(zhàn)略的“變形金剛效應(yīng)”-子公司華彩的構(gòu)建性戰(zhàn)略是要求集團從整體考

35、慮，統(tǒng)籌管理，從集團利益最大化出發(fā)，將各個子公司安置在集團整體戰(zhàn)略中，給予各個子公司不同的擔(dān)當(dāng)角色，通過整體的協(xié)同效應(yīng)，共享知識和技術(shù)，共享有形和無形資源，推動和強化內(nèi)部交易，提升對外整體實力。不同的子公司對集團貢獻(xiàn)不同的力量，增加集團的柔性化，發(fā)揮變形金剛的作用。1、各個子公司之間角色互補 子公司 角色之間 的落差 越大，組合 空間越 大，差異 越大，所 產(chǎn)生的壓 差越大 ，所產(chǎn)生的虹吸效應(yīng)就越大，能夠形成強有力的利潤結(jié)構(gòu)。 各個子公司扮演角色種類越多，各個子公司所跨行業(yè)和地域愈大，集團進(jìn)行戰(zhàn)略性組合的空間就越大。 不同的集團的各個產(chǎn)業(yè)板塊，有幾乎無數(shù)種的各種聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)，取決于該集團怎么理解集

36、團經(jīng)濟。 2、通過橫向戰(zhàn)略形成變形金剛 母公司 可以跨越 時間維 度進(jìn)行平臺 建設(shè)， 把所有的 基礎(chǔ)設(shè)施 和平臺拎 在一起 ，統(tǒng)一建設(shè)，令每個子公司高位運行。 母公司力圖做到與社會的灰度保持一度，子公司專業(yè)化運營，母子角色差越大，整合空間越大，集成的互補性越強。 母建設(shè)平臺，子公司越使用，人脈越綿密細(xì)致，從而發(fā)揮了一個母子公司之間真正的分工。而不是庸俗的權(quán)限，職責(zé)，流程節(jié)點上的分工。 3、形成大的指揮杠桿 集團必須要有一個大的集團戰(zhàn)略來給各個子公司分配命運，透過這個分配，深刻地表達(dá)母公司的意志。 干預(yù)子公司的發(fā)展自由的能力和程度越大，母公司發(fā)展選擇空間和力度就越大，是個指數(shù)級剪刀差。 犧牲子公

37、司局部可能性，達(dá)成集團重大可能性，集團內(nèi)部越計劃，對外界面市場競爭能力越強大變形金剛效應(yīng)集團公司 VS 子公司的獨立性 集團公司子公司單體公司層面集團層面單體公司獨立性建筑在整體利益基礎(chǔ)上集團整體利益最大化是目標(biāo)集團協(xié)同和統(tǒng)籌大于單體獨立性例：拍電影構(gòu)建型戰(zhàn)略的方法論1、集團層次戰(zhàn)略類課題研究4、產(chǎn)生并選擇集團戰(zhàn)略方案6、形成總部層面核心戰(zhàn)略2、產(chǎn)業(yè)板塊研究，把握關(guān)鍵要素5、形成集團層面核心戰(zhàn)略7、子公司在此平臺上構(gòu)筑戰(zhàn)略3、構(gòu)建集團遠(yuǎn)景，以及相應(yīng)的目標(biāo)8、集團層面，總部層面和子公司層面戰(zhàn)略的體系化表達(dá)目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識第二部分：對集團管控本質(zhì)的認(rèn)識什么是集團？企業(yè)集團：建立在

38、企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團與單體公司的本質(zhì)差別至少在一個或多個方面發(fā)生化學(xué)、有機反應(yīng)的能夠?qū)崿F(xiàn)的企業(yè)群；其三特征是：、多法人結(jié)構(gòu)、多層級、組織結(jié)構(gòu) 、協(xié)同關(guān)系集而不團：個數(shù)疊加，物理集合，功能疊加，分層分類集團管控的產(chǎn)生和演變單體公司多體公司集團公司管理集團管控治理控制宏觀管理集團管控缺失的嚴(yán)重后果太多慘痛的教訓(xùn)某集團子公司私自拆借資金損失1500萬元某集團下屬子公司相關(guān)高管悉數(shù)辭職自立門戶搶占集團近50%的市場份額某著名集團子公司 次品率高達(dá)30-40某集團子公司庫存著大量殘次品，多達(dá)數(shù)千萬元某

39、集團 某企業(yè)， 多年從未分得一分利潤，最后只有通過IPO試圖套回現(xiàn)金太多上市公司的相關(guān)丑聞控制的邏輯戰(zhàn)略計劃預(yù)算事前有效控制制度安排流程優(yōu)化事中適度參與審計稽核內(nèi)控事后有效控制總部對子公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行通盤設(shè)計和控制總部對宏觀管理，進(jìn)行資源整合，提升企業(yè)效率治理控制宏觀管理控制是母公司把子公司當(dāng)成一個體系來進(jìn)行設(shè)計，是在治理基礎(chǔ)上的制度補償，通過母公司司整合一套制度推廣到子公司，促進(jìn)子公司的制度創(chuàng)新，通過事前、事后控制，事中參與，引導(dǎo)和促進(jìn)子公司發(fā)展；產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)設(shè)計協(xié)同效應(yīng)集團管控的必要性和導(dǎo)向集團管控的必要性：股東利益的保障 集團高收益的保障集團戰(zhàn)略的落地和承接的保障 集團價值最大化

40、的客觀要求 集團管控的優(yōu)劣勢強化優(yōu)勢多層次損耗多法人沖突減小優(yōu)勢目標(biāo)達(dá)成的保障行動計劃和措施衡量戰(zhàn)略結(jié)果頂層設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)使命戰(zhàn)略保障（技術(shù)研發(fā)、人務(wù)資源、服務(wù)等）戰(zhàn)略分解實施愿景集團管控：監(jiān)控、跟蹤及保障，戰(zhàn)略設(shè)計不足的反饋和補充，動態(tài)的對戰(zhàn)略實施調(diào)整；IIIIIIIV統(tǒng)籌戰(zhàn)略體系平臺對子公司實施反饋和管理保證集團戰(zhàn)略及時有效導(dǎo)入子公司保證集團戰(zhàn)略能動態(tài)管理集團管控對接集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團管控 VS 集團戰(zhàn)略華彩三維度集團管控體系集團管控出現(xiàn)的核心問題主要歸類為：認(rèn)為集團管控就是三分法管控，管控模式就是戰(zhàn)略型、財務(wù)型和操作型；認(rèn)為集團管控最重要的是形成一個集分權(quán)的狀態(tài)與界面；認(rèn)為子公司是獨立法

41、人，母公司不能也無法干預(yù)；認(rèn)為管控模式或體系表達(dá)在操作中，無需進(jìn)行體系設(shè)計；認(rèn)為集團管控可以約等于總部建設(shè)，對總部進(jìn)行智能化打造，形成良好的組織體系，并將之績效化即可。5個核心問題可以歸類為三個層面公司層級之間（母子或多個跨階層公司）歸屬權(quán)益關(guān)系（兩個獨立法人之間什么關(guān)系）及利潤歸屬問題在終極目標(biāo)歸屬問題界定后，過程中的運營系統(tǒng)公司層級之間如何定位和角色分配除核心利潤及運營之外的公司層級關(guān)系，如何保證對于集團控股的管理邊界及有效性高線治理(歸屬問題)：同屬獨立法人的歸屬問題，以治權(quán)管控下屬單位中線底線控制（運營問題）：解決內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)最大化問題，保證步調(diào)一致宏觀管理（補充管理）從管控的邊界和內(nèi)

42、容上保證集團管控的完整性和系統(tǒng)性保值增值補償治理漏洞補償控制不足華彩三維度集團管控體系效用補償鏈“治理+控制+宏觀管理”的管控模式通過“系統(tǒng)權(quán)威、戰(zhàn)略連續(xù)統(tǒng)一體、價值協(xié)調(diào)與干預(yù)”確保集團剩余價值最大化和剩余分紅最大化奠定了集團高質(zhì)量增長的基石。華彩的管控核心模式 華彩的管控核心模式和優(yōu)勢集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略保障：集團管控治理模式控制模式宏觀管理模式合理型治理進(jìn)取型治理價值型治理財務(wù)型控制戰(zhàn)略型控制操作性控制主導(dǎo)型管理強化型管理補償性管理三分法財務(wù)型控制戰(zhàn)略型控制操作性控制甩手掌柜事無巨細(xì)抓大放小三分法劣勢：1、缺乏與集團戰(zhàn)略的溝通。強調(diào)事務(wù)管理，職能控制，集團觀念認(rèn)識淺薄。2、缺少治理角度，不考慮治理

43、結(jié)構(gòu)（全資，絕對相對控股， 合資，參股等狀態(tài)）；3、缺乏落地工具和實施策，簡單分類而無解決方案。4、只是組織集分權(quán)程度和權(quán)力界面劃分準(zhǔn)則，只是個事中控制的概念；5、簡單用管控模式來代替管控體系的設(shè)計；華彩三維管控優(yōu)勢：1、可操作的體系和工具2、與集團戰(zhàn)略有機結(jié)合3、豐富的個性化方案4、契合中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀5、凸顯集團管控所追求的本質(zhì)冶理維度 集團公司跨行業(yè)、跨地域、混合所有制、多法人的復(fù)雜系統(tǒng)特性，集團管控本質(zhì)上要求采取多層次、多維度的復(fù)合管控方式；集團管控對各層級管理的目標(biāo)、任務(wù)和要求也不同 控制維度組織、戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源，治理，企業(yè)文化等職能管控子體系。運作、研發(fā)、供應(yīng)鏈，制造，營銷，

44、品牌，競爭力、聯(lián)盟等業(yè)務(wù)管控子體系。內(nèi)控，風(fēng)險，資產(chǎn)，審計等輔助性管控子體系。 宏觀管理維度集團對于各單體公司管控在宏觀管理方面的目標(biāo)不一致，就決定了管控的寬度、深度、方法的不同，為實現(xiàn)有效的管理，所采取的管理方法必然是多種的組合。華彩三維管控體系華彩的管控體系的復(fù)合性導(dǎo)致結(jié)果原因集團（母公司）的改造母公司和子公司能力、業(yè)務(wù)與信息不對稱現(xiàn)狀組織架構(gòu)設(shè)計改變集團總部工作方法固定時間固定內(nèi)容固定程序集體議事培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才公司制度文化、業(yè)務(wù)能力發(fā)展培養(yǎng)母公司改造方法母公司改造空心化文職化服務(wù)化控制化管控難度更大宏觀調(diào)控中心價值創(chuàng)造中心制度輸出中心投融資中心監(jiān)督服務(wù)中心決策中心母公司的定位華彩三

45、維管控體系治理體系公司治理集團管控業(yè)務(wù)體系管理體系利益體系權(quán)力體系1.合規(guī)型治理3.價值型治理2.進(jìn)取型治理三種基本模式存在的必要性：基于出資方參與子公司治理與決策的法務(wù)體系設(shè)計，是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離；保障出資方的利潤；保障整體集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)和信息順暢；奠定管理的法理基礎(chǔ)；集團組織體系設(shè)計行業(yè)環(huán)境信息技術(shù)集團組織體系市場環(huán)境業(yè)務(wù)流程管控的需要戰(zhàn)略如何確定集團的組織體系：設(shè)計要點：集團公司戰(zhàn)略定位集團人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)集團產(chǎn)業(yè)板塊，內(nèi)部業(yè)務(wù)單元/部門重組內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和縱向管理分工調(diào)整總部管理職能部門調(diào)整各子孫公司法律架構(gòu)和管理架構(gòu)的整合所有業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品與服務(wù)整合

46、集團管控界面的核心和重點總部治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略,財務(wù)，人力資源企業(yè)文化等管理類管控子體系。投資，并購，資金管理，核心人員績效與激勵等管控節(jié)點內(nèi)部交易平臺總部功能與組織研發(fā)，供應(yīng)鏈，制造，營銷，品牌等業(yè)務(wù)類管控子體系對子公司的管控對子公司的管控對子公司的管控信息，審計，風(fēng)險管理等支持輔助類管控子體系干預(yù)子公司治理控制子公司董事會集團戰(zhàn)略干預(yù)子公司體系機制以及制度體系設(shè)計管控界面核心：重大權(quán)力及權(quán)力點的分配組織分層與權(quán)力調(diào)整合并同類項，平臺集中把重復(fù)性,相似性活動放到上一個層級來設(shè)計好子公司之間的內(nèi)部交易規(guī)則重點核心系統(tǒng)重點系統(tǒng)輔助系統(tǒng)共性化管理基于外控環(huán)境管理個性化管理華彩依據(jù)其管控子體系的功能性、對

47、集團管控的重要程度、歸類后的系統(tǒng)類別、管控特征給予分類。華彩三維管控體系控制體系戰(zhàn)略財務(wù)必管文化人力資源財務(wù)是保障文化利實施戰(zhàn)略定方向人力資源是基礎(chǔ)1、系統(tǒng)論中的重點論思想，抓核心在管理類的子體系中，包含了必管、或管、無級加速三類，其中囊括戰(zhàn)略、人力、文化、財務(wù)、營銷、制造、供應(yīng)鏈、品牌等系統(tǒng)，明確必管的類項是系統(tǒng)論中的重點論，其中戰(zhàn)略定方向、文化是實施戰(zhàn)略的保障、財務(wù)提供保障和成本、人力資源是一切企業(yè)活動的執(zhí)行主體。2、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理思想； 面對集團控制的多層面、立體化和復(fù)雜性，有效的將管理進(jìn)行分級管理，明確了集團內(nèi)控的管理要點，也是集團與下屬單元集分權(quán)的合理分配；3、資源整合、效益最大

48、化的思想： 通過集團優(yōu)勢，將各子公司重復(fù)性,相似性活動放到上一個層級來，既整合了資源，又通過集團的優(yōu)勢，可以將資源效益發(fā)揮最大；4、高瞻遠(yuǎn)矚、全局考慮的思想： 本著集團利益最大化的原則，需要從全局來考慮各分子公司戰(zhàn)略和計劃安排，超出了子公司的范疇，是一個大平臺；華彩管控體系之控制體系管理類管控子體系華彩三維度集團管控體系為保證國家利益，國家壟斷核心范疇，資源分布不均從集團整體的高度設(shè)計和駕馭了公司的整體戰(zhàn)略；中國多元化集團型企業(yè)應(yīng)采取構(gòu)建型戰(zhàn)略，同時在制定某個業(yè)務(wù)單元或者專業(yè)化子公司戰(zhàn)略時也可借鑒分型戰(zhàn)略的工具和實踐經(jīng)驗。Factor 5集團要求子公司在按照原先行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做好本職業(yè)務(wù)，同時還要

49、按照母公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)做好集團任務(wù)，對集團任務(wù)進(jìn)行承擔(dān)和表達(dá)?；趪覒?zhàn)略，區(qū)域，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團本身就是一個多層次、多維度、多法人的組織架構(gòu)；規(guī)律解構(gòu)與生態(tài)構(gòu)建，這兩個是構(gòu)建型戰(zhàn)略之魂職能戰(zhàn)略是企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段回報很穩(wěn)定但是沒有前途控制是母公司把子公司當(dāng)成一個體系來進(jìn)行設(shè)計，是在治理基礎(chǔ)上的制度補償，通過母公司司整合一套制度推廣到子公司，促進(jìn)子公司的制度創(chuàng)新，通過事前、事后控制，事中參與，引導(dǎo)和促進(jìn)子公司發(fā)展；集團管控本質(zhì)上要求采取多層次、多維度的復(fù)合管控方式；戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化與之相適應(yīng)20世紀(jì)60-70年代 母公司 可以跨越 時間維 度進(jìn)行平臺 建設(shè)， 把所有的 基礎(chǔ)設(shè)施 和平臺拎 在一起 ，統(tǒng)一建設(shè)，令每個子公司高位運行。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該由內(nèi)而外的華彩運用五要素設(shè)計集團戰(zhàn)略的原因總部對子公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行通盤設(shè)計和控制華彩管控體系之控制體系業(yè)務(wù)類管控子體系原因考量因素業(yè)務(wù)類管理活動一般具有個性化的特點，未必適合全部統(tǒng)一至總部管理。與子公司相比，母公司對業(yè)務(wù)類管理活動的理解深