1、績效管理基礎知識醫(yī)管家.課程內容第一單元：企業(yè)績效管理思考的起點第二單元：企業(yè)績效管理概述第三單元：關鍵績效指標體系設計第四單元：的面談與溝通第一單元 企業(yè)績效管理思考的起點性人力資源管理系統(tǒng)知識要點： 、文化、組織與人力資源管理之間的關系,績效管理體系與人力資源體系的關系問題的提出：1企業(yè)的企業(yè)管理能力體現(xiàn)為企業(yè)性績效目標的實現(xiàn)能力，需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。但現(xiàn)實是：企業(yè)的一到執(zhí)行就腿軟，目標難以實現(xiàn)。原因在于:企業(yè)績效管理與為組織內員工的績效責任。效管理失去方向。實踐脫節(jié)，目標沒有轉化沒有工具，同時也使績出路：如何構建基于的績效管理系統(tǒng)，如何將目標轉化為各層級員工的績效責

2、任。2企業(yè)績效目標的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出 貢獻，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系， 個人的工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻贏得尊重。但現(xiàn)實是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅動導致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。原因在于：員工改善績效的動力來自于單一利益的驅使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。價值出路：如何將企業(yè)文化融入體系之中3績效管理是人力資源管理的，是人力資源管理決策的依據(jù)（晉升、薪酬、任

3、職資格、調配、培訓）但現(xiàn)實是：人力資源的管理決策隨意性強，缺乏客觀依據(jù)，員工感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力。原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。出路：如何在機制、制度、流程、技術上將績效管理與人力資源其他職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜接。第二單元企業(yè)績效管理概述知識要點： 績效的含義，與績效管理，績效管理的內容程序，績效管理的作用關鍵概念： 績效，績效管理，績效管理程序。問題的提出1.績效管理是實現(xiàn)組織目標的管理過程，而不僅僅是一種事后結果評估。但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結果不重過程的

4、管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。原因：績效、效的績效管理系統(tǒng)。與績效管理概念，企業(yè)沒有構建有出路：構建基于的績效管理系統(tǒng)。問題的提出2.績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管理者及員工的責任。但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當?shù)慕巧?，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與。出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者的績效績效管理能力。及一、績效的含義績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成

5、果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”1 對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”到底績效？“績效是個人來的素質”結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調：“績效”= “結果”、“產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結果受諸多影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不過分強調結果，導致追求短期效益；績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調結果，關注員工最終的業(yè)

6、績，而不論員工的素質和行為過程。2）行為論強調：績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ诳刂浦碌?，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！笨冃Ч芾淼年P鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側重于建立行為標準或規(guī)范，強調在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效?；炯僭O：行為最終必然導致

7、結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求?？己私Y果和行為的比較考核方法優(yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和性在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果3）潛能論：“績效”=“做了什么”實際收益&預期收益+“能做什么”將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關

8、鍵是尋找產(chǎn)生高績效的的導向結果導向行結果目標(What)行為目標(How)績效結果目標增加市場占有率相應的行為目標 (Competency)客戶服務超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作4 ）全面績效觀點績效是由人的潛能（素質）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效潛能（能做什么）行為素質（如何做） +結果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生2績效的“三縱三橫”層次組織整體績效素質部門與團隊績效行為績效績效二績效考評與績效管理的含義1 績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，員工的實際績效?？冃Ч?/p>

9、理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。2以結果績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測（構建指標與標準體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（），進行（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更 為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系績效

10、管理循環(huán)系統(tǒng)目標計劃溝通行動獎懲激勵不斷創(chuàng)造高績效評價開發(fā)有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、協(xié)調、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。5為什么建立和推廣績效管理體系？最為根本的目的在于不斷組織績效。傳遞壓力、聚焦目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工

11、為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務?？茖W決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資激發(fā)員工的士氣。、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷員工的價值。6績效管理的責任承擔績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任。（組織績效管理的第一

12、責任人是CEO及各級主管）第三單元關鍵績效指標體系設計知識要點：績效指標設計的基本思路、程序與方法關鍵概念：關鍵績效指標（KPI），綜合平衡計分卡問題的提出1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準，衡量標準是績效管理的基礎但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的管理改正的訴求，指標與標準企業(yè)的需求與指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。出路：運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準2、指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的進要點。重點與管理改但現(xiàn)實是：企業(yè)考核指標過于，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以達到。組織、部門與個人績效脫節(jié)出路：建立以KPI指標為的績效體系（續(xù)）3

13、、企業(yè)的KPI指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的指標過分倚重財務指標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。出路：綜合平衡計分卡的運用一、KPI指標體系設計的思路與方法1.KPI？KPI（Key Performance Indicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)轉化為過程和活動，以不斷增強企業(yè)競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。這樣，是，更成為體

14、系不僅僅是與員工約束與激勵的實施的工具。綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（the Balanced Score Card）是哈佛Robert S. Kaplan 與David P. Norton，根據(jù)Gartner Group的資料顯示，到目前為止，在雜志的世界前1000司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核之間的相互補充，不僅使的地位上升到組織的層面，使之成為組織的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之

15、間、客觀評價和評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與實施過程。平衡記分卡將置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績效的廣度與總額。綜合平衡記分卡的財務角度客戶角度流程角度以何種形象展現(xiàn)給客戶？遠景與學習與發(fā)展角度的員工感覺如何？的經(jīng)營效率如何？以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？第三單元的面談與溝通知識要點：績效溝通的重要性及其方法關鍵概念：績效面談，績效溝通績效管理的生命線：雙向溝通績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系

16、在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。計劃反饋溝通員工主管反饋溝通輔導反饋求助員工主管反饋指導檢查反饋說明員工主管反饋糾偏反饋改進員工主管反饋鼓勵績效溝通的功能對于主管通過溝通幫助下屬能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工、對與績效考及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。，確立下一階段

17、績效改進績效面談的流程確定績效提出改進計劃績效面談準備面談過程明確績效面談達到的目標。面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳 的時間、場所、資料、計劃 開場、談話以及結束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。評的方法，應該雙方的方式進行。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作調整進行進計劃。，提出相應改改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，業(yè)績，與問題無關；是注包括做什么、做和何時意未來要做的事，不是引進做的事。做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，勵不夠。及改進多，對員工激單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內容，要果斷終止無結果的辯論，避免和對抗的出現(xiàn)。反饋階段主管的責任在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結