1、.：.；人力資源規(guī)劃報(bào)告銀行20年月目錄 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc247023914 前言 PAGEREF _Toc247023914 h 3 HYPERLINK l _Toc247023915 1銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc247023915 h 5 HYPERLINK l _Toc247023916 2銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc247023916 h 6 HYPERLINK l _Toc247023917 2.1員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度 PAGEREF _Toc247023917 h 6 HYPERLINK l

2、 _Toc247023918 2.2員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最正確實(shí)際，國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析 PAGEREF _Toc247023918 h 6 HYPERLINK l _Toc247023919 2.2.1員工數(shù)量與構(gòu)造分析 PAGEREF _Toc247023919 h 7 HYPERLINK l _Toc247023920 2.2.2員工費(fèi)用分析 PAGEREF _Toc247023920 h 9 HYPERLINK l _Toc247023921 2.2.3員工技藝分析 PAGEREF _Toc247023921 h 11 HYPERLINK l _Toc247023922 2

3、.2.4員工流動(dòng)性分析 PAGEREF _Toc247023922 h 14 HYPERLINK l _Toc247023923 2.2.5員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示 PAGEREF _Toc247023923 h 16 HYPERLINK l _Toc247023924 3銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 PAGEREF _Toc247023924 h 17 HYPERLINK l _Toc247023925 3.1員工隊(duì)伍規(guī)劃內(nèi)容 PAGEREF _Toc247023925 h 17 HYPERLINK l _Toc247023926 3.2員工隊(duì)伍規(guī)劃問題樹 PAGEREF _Toc

4、247023926 h 17 HYPERLINK l _Toc247023927 3.3員工需求預(yù)測(cè) PAGEREF _Toc247023927 h 17 HYPERLINK l _Toc247023928 3.4員工數(shù)量預(yù)測(cè) PAGEREF _Toc247023928 h 18 HYPERLINK l _Toc247023929 3.5員工任務(wù)分類 PAGEREF _Toc247023929 h 18 HYPERLINK l _Toc247023930 3.6關(guān)鍵員工 PAGEREF _Toc247023930 h 19 HYPERLINK l _Toc247023931 3.7才干層級(jí)分析

5、 PAGEREF _Toc247023931 h 20 HYPERLINK l _Toc247023932 3.8客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃 PAGEREF _Toc247023932 h 20 HYPERLINK l _Toc247023933 3.8.1分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍 PAGEREF _Toc247023933 h 20 HYPERLINK l _Toc247023934 3.8.2制定未來(lái)五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測(cè) PAGEREF _Toc247023934 h 20 HYPERLINK l _Toc247023935 3.8.3客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性分析 PAGEREF _Toc24702393

6、5 h 20 HYPERLINK l _Toc247023936 3.8.4制定招聘和/或裁減方案 PAGEREF _Toc247023936 h 21 HYPERLINK l _Toc247023937 3.9高層管理人員 PAGEREF _Toc247023937 h 21 HYPERLINK l _Toc247023938 4銀行人力資源管理提升方案 PAGEREF _Toc247023938 h 22前言人力資源規(guī)劃以未來(lái)為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容：組織未來(lái)的勝利需求什么樣的人才；為了實(shí)現(xiàn)組織的目的，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？公司進(jìn)展人力資源規(guī)劃的前提條件是要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)

7、績(jī)目的和公司預(yù)算。 戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)目的公司預(yù)算人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我們將從這兩個(gè)方面制定銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃。1戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)景、使命、開展方向業(yè)績(jī)衡量未來(lái)對(duì)各職能的要求2員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描畫未來(lái)的員工隊(duì)伍的預(yù)測(cè)差距分析3人力資源管理規(guī)劃如何識(shí)別、吸引、保管、開展和鼓勵(lì)優(yōu)秀人才4結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的才干：1將人力資源管理與公司戰(zhàn)略嚴(yán)密相連2分析未來(lái)變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施3提高人力資源費(fèi)用運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)性我們進(jìn)展人力資源規(guī)劃主要信息來(lái)源于以下三方面：1搜

8、集、分析銀行資料搜集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目的和預(yù)算搜集員工隊(duì)伍信息搜集人力資源管理制度、流程分析銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)2與行業(yè)最正確實(shí)際進(jìn)展對(duì)比搜集行業(yè)最正確實(shí)際案例對(duì)比分析銀行數(shù)據(jù)3銀行訪談訪談總行人力資源部1銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析銀行目前制定了適用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的思索，如表所示：類別現(xiàn)狀評(píng)價(jià)建議總行員工隊(duì)伍規(guī)劃根據(jù)需求暫時(shí)配置，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃目前處于快速開展期，進(jìn)展總行員工隊(duì)伍規(guī)劃的需求尚不劇烈，但明確銀行總行的職能和對(duì)分支行的管理控制方式是非常必要的參照銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來(lái)開展總行的管理控制方式進(jìn)展規(guī)劃分支行員工隊(duì)伍規(guī)劃制定了基于業(yè)務(wù)量，在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用

9、方面發(fā)揚(yáng)了重要作用，但在實(shí)踐操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該方法配置的人數(shù)超越薪酬費(fèi)用預(yù)算基于利潤(rùn)所能承當(dāng)?shù)娜藬?shù)的景象該方案缺乏戰(zhàn)略層次的思索；缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測(cè)，因此不能夠做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘本錢高，效果不理想的景象根據(jù)未來(lái)五年的開展戰(zhàn)略要求，識(shí)別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于開展，進(jìn)展適當(dāng)貯藏和培育，而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需求關(guān)鍵人員規(guī)劃制定了等關(guān)鍵人才的管理方法，制定了業(yè)績(jī)考核和才干考核的規(guī)范，目前處于預(yù)備實(shí)施階段對(duì)不同才干層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測(cè)根據(jù)銀行的戰(zhàn)略需求，分析不同才干層級(jí)的關(guān)鍵人員的配比，制定

10、招聘、培育和淘汰方案人力資源管理改良規(guī)劃提出了多渠道引進(jìn)人才、實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目的缺乏對(duì)人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任方案以及關(guān)鍵人才的管理方案，對(duì)未來(lái)的人力資源管理提升方向缺乏方案明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任方案和關(guān)鍵人才的管理方案，制定未來(lái)五年的人力資源管理提升方案，將人力資源管理任務(wù)從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變2銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析2.1員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：?jiǎn)T工數(shù)量、員工構(gòu)造、員工費(fèi)用、員工技藝、員工流動(dòng)性含員工招聘、人才流失和冗員淘汰。人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工構(gòu)造員工費(fèi)用員工技藝 人才

11、流失 企業(yè)員工2.2員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最正確實(shí)際，國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析類別目的項(xiàng)A、員工數(shù)量與構(gòu)造總行占全行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技藝人均營(yíng)業(yè)收入人均稅前利潤(rùn)人力資本投資報(bào)答率D、員工流動(dòng)性員工退休率員工辭職率員工淘汰率闡明：1上表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量化分析目的，我們經(jīng)過對(duì)比銀行與市場(chǎng)包括國(guó)際銀行、國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來(lái)的員工隊(duì)伍規(guī)劃改良提供根據(jù)。 2對(duì)于銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)口徑一致的目的，我們將進(jìn)展對(duì)比分析；假設(shè)數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分銀

12、行數(shù)據(jù)，進(jìn)展詳細(xì)分析。 2.2.1員工數(shù)量與構(gòu)造分析2.2.1.1總行人數(shù)占全行的比率數(shù)據(jù)來(lái)源：銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報(bào)分析：從上圖可以看出：建行7年來(lái)，銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線方式，與招商銀行8.69%,2002年相比，銀行總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡(jiǎn)，管理效率較高。2.2.1.2與國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理?？?cè)藬?shù)：4254 總?cè)藬?shù)：12065 總?cè)藬?shù)：6116數(shù)據(jù)來(lái)源：銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)看：銀行的行政人員最精簡(jiǎn)而管理人

13、員的比例與招商銀行相比較多總的來(lái)看銀行的銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，比較合理2.2.1.3與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高目的引見目的稱號(hào)目的定義目的解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)以為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，任務(wù)的類型不同、行業(yè)不同會(huì)有顯著的不同。在如今，由于每個(gè)雇員任務(wù)的自主性加強(qiáng)，這一數(shù)字將有所添加數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長(zhǎng)及以上

14、級(jí)他人員,分行部門經(jīng)理以上級(jí)他人員,支行行長(zhǎng)(包括副職) 分析：銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超越國(guó)際銀行業(yè)75百分位，這闡明銀行的管理隊(duì)伍比較精干，管理效率比較高。2.2.1.4與其他股份制商業(yè)銀行相比，銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高總?cè)藬?shù)：4254 總?cè)藬?shù)：12065 總?cè)藬?shù)：6116數(shù)據(jù)來(lái)源：銀行2002年年報(bào)年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)看：銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍。2.2.2員工費(fèi)用分析2.2.2.1與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性

15、目的引見目的稱號(hào)目的定義目的解釋薪酬福利費(fèi)用占收入的比率薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用收入該目的反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想形狀是25百分位數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)，銀行人力資源規(guī)劃處分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了銀行有進(jìn)一步添加員工薪酬福利的空間。2.2.2.2與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性目的引見目的稱號(hào)目的定義目的解釋薪酬福利費(fèi)用占支出的比率薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用營(yíng)業(yè)支出該目的反映了當(dāng)需求加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí)，能否

16、應(yīng)主要從控制人員費(fèi)用入手，理想形狀是25百分位數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面闡明銀行存在較大添加薪酬和福利的空間，另一方面闡明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面2.2.2.3與國(guó)際銀行相比，銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高目的引見目的稱號(hào)目的定義目的解釋福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用該目的顯示員工總收入的構(gòu)成，理想形狀是25百分位數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratog

17、a Institute人力資本研討報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)、銀行人力資源規(guī)劃處分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國(guó)際銀行75百分位，這反映了銀行的人員費(fèi)用支出構(gòu)造不夠合理，應(yīng)添加薪酬在員工總收入中的百分比。2.2.3員工技藝分析2.2.3.1銀行的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先位置，但與國(guó)際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這闡明銀行消費(fèi)率的提升空間很大目的引見目的稱號(hào)目的定義目的解釋人均營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入折合全日制總?cè)藛T數(shù)該目的是衡量員工消費(fèi)率的根本丈量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告 $

18、 1=￥8.27752、銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)分析：銀行的人均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這闡明銀行的市場(chǎng)開辟效率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中名列前茅但與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人均營(yíng)業(yè)收入與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比依然存在較大差距，這闡明銀行的消費(fèi)率提升的空間很大2.2.3.2銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，與國(guó)際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距目的引見：目的稱號(hào)目的定義目的解釋人均稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項(xiàng)目的反映了企業(yè)的消費(fèi)力和費(fèi)用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目的的實(shí)現(xiàn)情況，是綜合反映收入和本錢費(fèi)用要素的最好的目的數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引

19、自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告$ 1=￥8.27752、銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)分析：銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，該目的與人均營(yíng)業(yè)收入目的共同闡明銀行的消費(fèi)率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先位置，但是本錢費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比依然有較大差距，這闡明銀行提升消費(fèi)率的空間很大2.2.3.3銀行的人力資本報(bào)答率與國(guó)際銀行業(yè)相比，超越國(guó)際銀行業(yè)的75百分位，這闡明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資。目的引見：目的稱號(hào)目的定義目的解釋人力資本報(bào)答率營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)支出-薪酬費(fèi)用-福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用人

20、力資本報(bào)答率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的報(bào)答率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤(rùn)，即假設(shè)公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的本錢后反映了投資的報(bào)答率。理想的數(shù)字是75百分位數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、銀行人力資源規(guī)劃處分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人力資本報(bào)答率超越了國(guó)際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這闡明銀行的人力資本有較高的投資報(bào)答率，加大人力資本的投資添加人員規(guī)模或者添加薪酬福利將有利于進(jìn)一步提高銀行的利潤(rùn)總額。2.2.4員工流動(dòng)性分析銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常情況分析：銀行的辭職率遠(yuǎn)低于

21、國(guó)際銀行25分位數(shù)，這闡明目前銀行對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，保管員工的才干較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國(guó)，估計(jì)這一比例將有所上升。分析：銀行的淘汰率接近國(guó)際銀行中位數(shù)，這闡明銀行的新陳代謝的程度處于正常形狀，可以堅(jiān)持員工隊(duì)伍的活力。分析：銀行99的員工年齡在50歲以下，這闡明銀行的員工隊(duì)伍非年年輕，未來(lái)五年退休的比率可以忽略不計(jì)。數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告2、銀行人力資源規(guī)劃處2.2.5員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示類別目的項(xiàng)部分總結(jié)啟示A、員工數(shù)量與構(gòu)造總行占分支行員工比例銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線方式為預(yù)測(cè)未來(lái)總行與分行

22、人數(shù)的比例提供了歷史根據(jù)管理人員數(shù)量與比例銀行管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位在未來(lái)的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保管此比例員工學(xué)歷構(gòu)成銀行員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國(guó)內(nèi)股份制銀行在未來(lái)招聘過程中應(yīng)堅(jiān)持此比例B、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例銀行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國(guó)銀行25百分位銀行存在進(jìn)一步改良員工收入的空間薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例銀行福利占薪酬的比例高于國(guó)際銀行75百分位銀行需求加大薪酬在員工總收入中的比重C、員工技藝人均營(yíng)業(yè)收入銀行的人均營(yíng)業(yè)收入和人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比依然有很大差距銀行的消費(fèi)率提升的空間很大，未來(lái)人均消費(fèi)率應(yīng)呈添加趨勢(shì)

23、人均稅前利潤(rùn)人力資本投資報(bào)答率銀行人力資本報(bào)答率優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位銀行應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)人力資本的投入D、員工流動(dòng)性員工退休率0%未來(lái)5年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來(lái)5年的辭職率估計(jì)將略有上升，估計(jì)在5左右員工淘汰率5%未來(lái)5年的淘汰率可以假設(shè)為5外部招聘人員比例27.1%3銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議3.1員工隊(duì)伍規(guī)劃內(nèi)容員工隊(duì)伍規(guī)劃是供應(yīng)和需求的預(yù)測(cè)，其中心內(nèi)容實(shí)踐非常簡(jiǎn)單。需求供應(yīng)How muchHow competent3.2員工隊(duì)伍規(guī)劃問題樹在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前，首先要思索的是銀行所處開展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織構(gòu)造能否變化。階段初創(chuàng)生長(zhǎng)成熟總部數(shù)量分支機(jī)構(gòu)數(shù)量總部/分支機(jī)構(gòu) 比

24、率重組開展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立中心團(tuán)隊(duì)量的添加職能的添加本人培育或外購(gòu)企業(yè)中心才干分析類別,本錢精細(xì)管理尋求人和任務(wù)的最正確匹配才干評(píng)級(jí)人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氣氛階段 活動(dòng)3.3員工需求預(yù)測(cè)員工需求預(yù)測(cè)普通采取的方法是財(cái)務(wù)比率法，同時(shí)兼顧總部管理方式的設(shè)計(jì)。 指點(diǎn)思想 預(yù)測(cè)方法需求預(yù)測(cè)組織設(shè)計(jì)角度財(cái)務(wù)比率任務(wù)驅(qū)動(dòng)人驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程分析 義務(wù)分析員工隊(duì)伍規(guī)劃組織文化建立收入/薪酬人均收入總部管理方式設(shè)計(jì)單元設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)利潤(rùn)中心本錢中心人均費(fèi)用3.4員工數(shù)量預(yù)測(cè)在思索內(nèi)部流動(dòng)、人員離任率、員工年齡構(gòu)造目的等的根底上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)量，確定銀行未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目的。人員現(xiàn)

25、狀離任人員人員總量預(yù)測(cè)退休人員人員內(nèi)部流動(dòng)招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量對(duì)比淘汰人員3.5員工任務(wù)分類在總量規(guī)劃的根底上，需求將員工根據(jù)任務(wù)的難度和重要性進(jìn)展分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃。3.6關(guān)鍵員工判別關(guān)鍵員工的規(guī)范：1重要性：該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績(jī)好壞，對(duì)企業(yè)的目的和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)轉(zhuǎn)中起關(guān)鍵作用2難度：對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬，閱歷豐富培育周期較長(zhǎng)雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者3通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理中心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占2025%經(jīng)過對(duì)銀行戰(zhàn)略目的、關(guān)鍵勝利

26、要素的了解，以及任務(wù)難度的判別，以下幾類人才尤其需求關(guān)注：1高級(jí)管理人才：知曉國(guó)內(nèi)金融業(yè)務(wù)，知曉國(guó)外銀行業(yè)開展趨勢(shì)，可以為銀行指引戰(zhàn)略開展方向或在新市場(chǎng)的開辟起領(lǐng)軍作用的管理人才。2中高級(jí)客戶經(jīng)理：可以不斷開辟客戶市場(chǎng)，并與銀行重要客戶堅(jiān)持穩(wěn)定的長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系，知曉銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國(guó)外金融產(chǎn)品開展趨勢(shì)的市場(chǎng)開辟人才。3金融產(chǎn)品研發(fā)人才：知曉金融工程知識(shí)，熟習(xí)金融產(chǎn)品的外鄉(xiāng)運(yùn)作，熟習(xí)國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢(shì)，可以進(jìn)展金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才。4市場(chǎng)謀劃人才：知曉銀行業(yè)市場(chǎng)開展特點(diǎn)，可以對(duì)市場(chǎng)進(jìn)展細(xì)分并為銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價(jià)值定位的謀劃人才。5高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才：知曉本外幣銀行

27、業(yè)務(wù)，在確保銀行有效防備和化解風(fēng)險(xiǎn)，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評(píng)審、稽核和資產(chǎn)管理人才。6投資業(yè)務(wù)管理人才：在并構(gòu)、重組、融資、投資理財(cái)方面具有豐富閱歷的中高級(jí)工程管理人才。7IT工程管理人才：知曉銀行業(yè)的技術(shù)開展趨勢(shì)，可以準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，具有先進(jìn)的工程管理理念和組織大型團(tuán)隊(duì)進(jìn)展研討、開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)的閱歷的IT技術(shù)專家。8高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才：可以制定和分解總分行財(cái)務(wù)方案，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型，評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況，為管理層決策提供參考意見的高級(jí)人才。3.7才干層級(jí)分析在進(jìn)展關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí)，需求進(jìn)展不同職位族的才干層級(jí)分析不同才干級(jí)別的客戶經(jīng)理

28、定義：1高級(jí)客戶經(jīng)理：指點(diǎn)他人從事市場(chǎng)開辟任務(wù)，擔(dān)任開辟和效力銀行的關(guān)鍵客戶，知曉銀行業(yè)務(wù)和銀行本外幣產(chǎn)品，在營(yíng)銷方案和業(yè)務(wù)種類創(chuàng)新過程中發(fā)揚(yáng)重要作用，并擔(dān)任未來(lái)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理的培育。2客戶經(jīng)理：獨(dú)立從事市場(chǎng)開辟任務(wù)的業(yè)務(wù)人員，效力銀行比較重要的客戶，可以為客戶設(shè)計(jì)定制化的產(chǎn)品組合，熟習(xí)銀行業(yè)務(wù)和銀行各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對(duì)客戶經(jīng)理助理進(jìn)展業(yè)務(wù)指點(diǎn)的業(yè)務(wù)人員。3客戶經(jīng)理助理：協(xié)助高級(jí)客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)展市場(chǎng)開辟任務(wù)，搜集與分析客戶信息，效力非重點(diǎn)客戶，對(duì)銀行業(yè)務(wù)有根本了解的業(yè)務(wù)人員。3.8客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃3.8.1分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍1業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理2根據(jù)現(xiàn)有

29、數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系3計(jì)算每類人員的離任率、提升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率3.8.2制定未來(lái)五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測(cè)1根據(jù)未來(lái)五年的利潤(rùn)要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測(cè)總量2根據(jù)未來(lái)的技藝組合要求確定各類人員的比例3確定每類人員的數(shù)量3.8.3客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性分析1分析離任率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響2分析提升率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3分析淘汰率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響4分析退休率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響5分析轉(zhuǎn)崗率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.8.4制定招聘和/或裁減方案1計(jì)算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距2制定每類人員的招聘和/或裁減方案3進(jìn)展費(fèi)用預(yù)算3.9高層管理人員對(duì)于高層管理人員，繼任方案管理對(duì)于指點(diǎn)力的開發(fā)和公司管理才干的繼續(xù)性至關(guān)重要。繼任方案是指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對(duì)這些后繼人才進(jìn)展開發(fā)的整個(gè)過程。它的作用是堅(jiān)持公司管理才干的繼續(xù)性，防止公司業(yè)績(jī)?cè)獾礁邔庸芾砣藛T離任退休的過度影響；評(píng)價(jià)候選人的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)，有助于指點(diǎn)力開發(fā)、績(jī)效管理和人崗匹配。繼任方案的過程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法，該方法從設(shè)計(jì)戰(zhàn)略開展方向、鼓勵(lì)人才、進(jìn)展業(yè)務(wù)運(yùn)作、添加收入四個(gè)維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績(jī)作出奉獻(xiàn)，并為每個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素設(shè)計(jì)相關(guān)的行為描畫；經(jīng)過將員工與這個(gè)模型的對(duì)比分