1、采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類1.1本課程使用的核心術(shù)語一、商業(yè)的（commercial）：從事商業(yè)或者商業(yè)目的的工作。除了公共和慈善部門，組織的目的是創(chuàng)造利潤。二、關(guān)系：有聯(lián)系或相互關(guān)聯(lián)的狀態(tài)三、采購與供應(yīng)關(guān)系：一種商業(yè)關(guān)系，緊密程度有所不同，出現(xiàn)在兩個或以上的組織人員之間，為了貨物、工作、物料和服務(wù)的供應(yīng)，目的是雙方獲得利益或通常至少有一方獲利。利益benefit或利潤profit并不全部指金錢：榮譽(yù)、獲得市場份額、獲得一種資歷。四、供應(yīng)商：貨物和服務(wù)的各種提供商，無論這些貨物是購買的還是獲取的。全面的定義，包括下面內(nèi)容：1、供應(yīng)商給采購組織帶來的好處2、區(qū)分現(xiàn)有的關(guān)系3、供應(yīng)商從與客戶關(guān)系中

2、尋求獲得的好處4、供應(yīng)商和采購組織不同的商業(yè)目標(biāo)5、供應(yīng)商是，而且能夠成為采購組織的資源6、質(zhì)量的需求五、其他定義六、特別提示（采購purchasing購置procurement）1.2買方/賣方關(guān)系圖譜關(guān)系圖譜relationship spectrum考慮四個方面：1、從采購商立場編寫2、關(guān)系可能在圖譜上移動3、無論怎樣看待關(guān)系，都需要以專業(yè)和道德的方式來行事4、沒有一種正確的或適合的關(guān)系類型或形式，需要專業(yè)管理（松散關(guān)系）對立關(guān)系、松散型關(guān)系、交易關(guān)系、較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系、單一來源關(guān)系、外包關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴型關(guān)系、共同命運(yùn)關(guān)系（緊密關(guān)系）1.3定義并區(qū)分不同的關(guān)系一、對立關(guān)系advers

3、arial relationship:雙方在給定的供應(yīng)機(jī)會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜傷害對方特征是沖突、對立和很低的信任度二、松散型關(guān)系arms-length relationship:賣方不頻繁的從供應(yīng)商處購買，數(shù)量不大，或不需要進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系無論供應(yīng)商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加緊密的關(guān)系沒有任何意義。只有在需要時才使用該供應(yīng)商三、交易關(guān)系transactional relationship:關(guān)注勝任的供應(yīng)商向買方交付低價值、低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的普通交易的成功完成。些交易的成功完成是公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的標(biāo)志。在此情形下形成對立關(guān)系對買方不利四、較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系closer tactical

4、 relationship:與勝任的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這樣的供應(yīng)商注重低風(fēng)險(xiǎn)交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。在于只得在上游和下游進(jìn)行適時的投資，但是真正的緊密關(guān)系并不是滿足買方的需求五、單一供應(yīng)源關(guān)系single-sourced relationship:采購組織與某供應(yīng)商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格。為對方提供了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處六、外包關(guān)系outsourcing relationship: 采購組織保留服務(wù)責(zé)任，但是通過商定的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條款的合同，將這些服務(wù)的日常運(yùn)作轉(zhuǎn)包給一個外部組織。這是一種戰(zhàn)略決策，就是應(yīng)

5、用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品七、戰(zhàn)略聯(lián)盟strategic relationship:兩個組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系。組織之間就全部或部分服務(wù)或產(chǎn)品組合，可能在某個特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯(lián)盟八、伙伴型關(guān)系partnership relationship:雙方之間長期關(guān)系的一個承諾。這種長期關(guān)系建立在相互信任和明確的雙方商定目標(biāo)上。通過下列目標(biāo)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享回報(bào)是根本基礎(chǔ)：持續(xù)發(fā)展，提供競爭地位，杜絕浪費(fèi)，加快革新，市場擴(kuò)張，利潤增長。九、共同命運(yùn)關(guān)系co-destiny

6、 relationship: 是一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有的命運(yùn)。依賴于全面的信任，相互依存，共同成功或失敗。組織可能是供應(yīng)鏈中的合作伙伴，或是供應(yīng)商協(xié)會的會員。1.4供應(yīng)定位模型一、概述使用這一模型進(jìn)行分析，可以得到很多重要結(jié)果：1、清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性2、識別各項(xiàng)采購的風(fēng)險(xiǎn)3、理解指定產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者的重要性4、考慮采購組織的采購形式5、電子采購工具的使用6、相關(guān)影響：庫存管理、采購過程、采購人員和時間配置對于理解組織在管理和開發(fā)采購與供應(yīng)關(guān)系中的需求具有根本意義二、供應(yīng)定位模型的使用第一階段：采購的每種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)形式根據(jù)兩個參數(shù)的變化被標(biāo)在圖中

7、x軸體現(xiàn)組織的相對成本：組織在貨物、工作、物料和服務(wù)的總花費(fèi)中對某物品所處位置的評估。y軸體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、脆弱性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性：采購組織在采購中使用特定商品和供應(yīng)源時的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能包括：技術(shù)進(jìn)步的速度；產(chǎn)品生產(chǎn)周期；普通/特定規(guī)格；企業(yè)社會責(zé)任；規(guī)格和制造過程的復(fù)雜性；前置期；供應(yīng)市場、供應(yīng)能力、領(lǐng)導(dǎo)者和競爭力；可供選擇的可用貨物和服務(wù)數(shù)量；PESTLE對自己和供應(yīng)商的影響；競爭對手的活動；供應(yīng)鏈；客戶的需求；與特定供應(yīng)商的關(guān)系；等等。了解y軸的簡單方法是提問，此項(xiàng)物品或服務(wù)可能導(dǎo)致“工作停滯”的潛在可能性是什么？三、供應(yīng)定位模型四個象限：戰(zhàn)略關(guān)鍵（黃）戰(zhàn)略安全（紅）戰(zhàn)術(shù)利潤（藍(lán)）戰(zhàn)

8、術(shù)獲?。ňG）各象限的貨物和服務(wù)管理的典型特點(diǎn)和方法：參考的是利潤動機(jī)，公共部門是用服務(wù)考量、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和運(yùn)作預(yù)算來代替四、各象限分析1、戰(zhàn)略關(guān)鍵strategec critical此范疇的產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關(guān)重要，在于其可獲得性和對競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)和營利性的影響；簡言之，它們決定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或服務(wù)。管理技巧，重點(diǎn)在于開發(fā)和管理與供應(yīng)商長期、緊密的關(guān)系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益最大化。從品項(xiàng)數(shù)目看是最小的，從花費(fèi)多少的角度看是最大的。主要目的是檢查（盡可能做到最好）和探求（做得更好）2、戰(zhàn)略安全strategic security此范疇的產(chǎn)品：低成本成品，很有可能使“工作停

9、滯”。其本身價值與其供應(yīng)失敗給組織帶來的潛在成本相比，幾乎微不足道。管理技巧，確保供應(yīng)安全。尋求其可獲得性限制的最小化，可通過下列方式實(shí)現(xiàn)：開發(fā)備選供應(yīng)源或產(chǎn)品，將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，建立安全庫存或存貨，發(fā)展緊密關(guān)系，提高供應(yīng)安全性：建立長期合同。3、戰(zhàn)術(shù)利潤tactical profit此范疇的物品：通過市場及時和明智的行為提供可觀的節(jié)約成本的機(jī)會，從而增加利潤/或延伸公共部門預(yù)算。存在大量的備選供應(yīng)源管理技巧：交易和利潤驅(qū)動。從市場的競爭本質(zhì)獲得最大好處，可以采用電子反向拍賣。和供應(yīng)商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應(yīng)源進(jìn)行采購的靈活性4、戰(zhàn)術(shù)獲取tactical acquisit

10、ion此范疇的物品：大量的、低價值和低風(fēng)險(xiǎn)的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運(yùn)行的需求。通常可從大量供應(yīng)源獲得，很短的前置期，一般都是標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)管理技巧：簡化采購過程，減少購置成本。不必花太大的精力，只需以最少的關(guān)注、最小不便和最低成本確保產(chǎn)品的可獲得性采購方法：采購卡、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)商擇優(yōu)/優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。這些方法的一個主要特點(diǎn)是由采購部門安排，使客戶與供應(yīng)商進(jìn)行日常直接交易?！敖M織和放行”五、一個警示上述供應(yīng)定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應(yīng)商的觀點(diǎn)供應(yīng)商偏好模型第2章關(guān)系和過程利益相關(guān)者2.1什么是利益相關(guān)者？一、定義利益相關(guān)者stakeholders

11、是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。還包括供應(yīng)商和客戶二、誰是典型的利益相關(guān)者？1、制造組織的利益相關(guān)者直接參與組織基本業(yè)務(wù)職能的人：通常稱為內(nèi)部客戶，如生產(chǎn)部和保養(yǎng)部、研發(fā)和質(zhì)量供應(yīng)鏈職能中與采購有關(guān)的人：采購、庫存管理、倉儲和配送、銷售其他支持基本業(yè)務(wù)過程的職能：也是內(nèi)部客戶，如財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等外部各方如供應(yīng)商和客戶管理不同組別之間的關(guān)系是采購職責(zé)的重要部分2、服務(wù)組織中的利益相關(guān)者客戶市場，研發(fā)，營銷、銷售和溝通，行政，交付執(zhí)行者3、當(dāng)?shù)卣M織的利益相關(guān)者2.2外部客戶利益相關(guān)者的典型需求一、定義外部客戶external customers是不屬于買方

12、組織的，但買方組織準(zhǔn)備交付產(chǎn)品、工作、原料或服務(wù)的組織。由他們自己的采購人員做代表的外部客戶關(guān)注的領(lǐng)域，與我們自己作為采購人員所注重的領(lǐng)域相同。觀點(diǎn)可能包括：交付：正確的地點(diǎn)、準(zhǔn)時、無損壞成本：絕對更低總持有成本/價格價格：如果還沒有接近總持有成本質(zhì)量：符合目的數(shù)量：全面交付服務(wù)響應(yīng)度、時間安排的變化主動性：供應(yīng)問題的早期預(yù)警、提供新的產(chǎn)品和服務(wù)我們的組織代為持有存貨這些要求可能會通過多種方式對采購過程產(chǎn)生影響四個例子：1、淡季和旺季需求變化大，導(dǎo)致供應(yīng)過?；蚨倘保?、減少成本；3、對質(zhì)量的要求提高；4、外部客戶要求我們使用其他供應(yīng)商的服務(wù)和產(chǎn)品2.3內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者的需求一、定義內(nèi)部非技

13、術(shù)利益相關(guān)者internal non-technical stakeholders：在其他職能中使用所采購產(chǎn)品或服務(wù)的人們，或在決定采購什么、使用什么采購程序具有顧問權(quán)利的人們。這些人員和職能包括：1、負(fù)責(zé)或部分負(fù)責(zé)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)經(jīng)理2、對預(yù)算/項(xiàng)目成本有控制權(quán)的財(cái)務(wù)部門3、負(fù)責(zé)搬運(yùn)、存儲或運(yùn)輸產(chǎn)品或原料的物流部門4、所采購的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部客戶或使用者5、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制人員6、制造或運(yùn)作部門：可能依賴所采購的產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)施其主要作業(yè)二、業(yè)務(wù)經(jīng)理business managers：盡早參與，讓采購人員了解必要的主要采購領(lǐng)域，以及他們的客戶需要采購的市場三、財(cái)務(wù)部門finance：財(cái)務(wù)小組的真正作

14、用是設(shè)定和報(bào)告預(yù)算、供應(yīng)商財(cái)務(wù)評估和攔截不符合預(yù)期的發(fā)票，現(xiàn)金管理。采購人員與財(cái)務(wù)小組成員應(yīng)該有良好關(guān)系四、物流部門logistics：采購人員應(yīng)提醒物流小組非正常裝載或裝載量的變化，以便能夠組織相關(guān)資源五、終端用戶the end user：讓終端用戶參與規(guī)格或需求陳述，經(jīng)常這么做，可以了解：他們需要什么，什么有用或沒用，怎樣才能改進(jìn)。但另一方面是終端用戶拒絕變化2.4技術(shù)專家利益相關(guān)者的需求一、定義技術(shù)專家technical specialists是那些擁有知識可以進(jìn)行建議，甚至可以制定諸如產(chǎn)品、工作、無聊或服務(wù)需求的人員。他們在其領(lǐng)域中被認(rèn)為是專家。通常了解在給定需求中需要什么，一是導(dǎo)致他

15、們要求選擇某一特定供應(yīng)商，與大范圍選擇相沖突；二是可能包括品牌名稱或供應(yīng)商的型號。技術(shù)專家的驅(qū)動：質(zhì)量和安全。質(zhì)量在哪里起關(guān)鍵作用，與價格權(quán)衡孰重孰輕，關(guān)注總持有成本而不是價格其他驅(qū)動：創(chuàng)新能力和技術(shù)革新，與標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)貨相比，特制隱含額外成本和風(fēng)險(xiǎn)。明智的方法是與技術(shù)專家建立緊密的關(guān)系，了解項(xiàng)目進(jìn)展，主動搜尋需求。與技術(shù)專家有效協(xié)作方法：派遣一名專家到采購小組作為一種資源；開展與技術(shù)專家的定期會議，了解他們的需求，關(guān)注項(xiàng)目和計(jì)劃；明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當(dāng)水平；為包含重大采購的項(xiàng)目設(shè)立綜合小組；在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源。2.5內(nèi)部供應(yīng)商利

16、益相關(guān)者一、定義內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者internal supplier stakeholders是：本身生產(chǎn)和供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，是買方組織的一部分。組織使用不同的商業(yè)模型來管理內(nèi)部供應(yīng)商。這些模型影響采購組織與他們的關(guān)系。二、選擇模型choice model指的是組織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。1、只能從內(nèi)部供應(yīng)商處采購2、首先給予否定。內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿時，才可以挑選其他供應(yīng)商3、價格高于外部價格，可從開放市場購買4、不能滿足時間要求，可從開放市場購買5、沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供應(yīng)商三、支付模型payment miodel1、不用支付內(nèi)部供應(yīng)商：成本中心/管理成本2、成

17、本價3、成本加小額利潤4、協(xié)商的價格5、市場價格沒有一個適合一切組織的模型，模型也會隨時間的推移而轉(zhuǎn)變四、討論1、強(qiáng)制使用內(nèi)部供應(yīng)商，旨在組織資源的使用最大化但低效的內(nèi)部資源可能會阻礙組織在競爭市場的銷售能力，在公共部門是消耗更多地預(yù)算必須：有可能造成組織內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶之間的矛盾，缺少信任和信息的共享2、使用最初拒絕和時間限制，決策制定的遲延導(dǎo)致資源搜尋過程的遲延從而導(dǎo)致延誤外部客戶。3、價格對比。買方有可能失去外部供應(yīng)商的信任，而內(nèi)部供應(yīng)關(guān)系則趨于緊張。4、沒有義務(wù)一定使用。無異于外部供應(yīng)商。5、去除作為一個成本中心的內(nèi)部供應(yīng)商將減少一個沖突源。6、轉(zhuǎn)移定價導(dǎo)致組織中的成本重復(fù)計(jì)算。如

18、果價格轉(zhuǎn)移不按成本進(jìn)行，則有可能造成過高售價而丟失訂單。7、除非可以自由選擇，否則按“市場價值”的內(nèi)部銷售會遭受到同等的對外銷售的損失。當(dāng)組織以利潤、預(yù)算和交付目標(biāo)驅(qū)使各個獨(dú)立部門時，將出現(xiàn)沖突，采取的行動將為了各自獨(dú)立的目標(biāo)而不是更遠(yuǎn)大的利益。2.6外部供應(yīng)商利益相關(guān)者一、定義一個獨(dú)立的商業(yè)組織，不同關(guān)系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和界定的恰當(dāng)質(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和服務(wù)，以支付、利益和實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)作為回報(bào)。所有供應(yīng)商均與采購過程具有利益關(guān)系采購人員必須確保供應(yīng)商：1、完全了解需要他們做什么2、了解他們要把什么產(chǎn)品、在什么時間、往什么地方交付需求3、了解交付的回報(bào)4、對于雙方組織

19、共同運(yùn)營的條款達(dá)成共識5、了解他們需要在關(guān)系方面做什么，是一次性關(guān)系還是持續(xù)關(guān)系我們必須考慮在采購過程中，供應(yīng)商具有的利益和影響的基本要素。我們需要關(guān)注：1、采購組織必須準(zhǔn)時全額支付2、增加供應(yīng)商的業(yè)務(wù)（更多業(yè)務(wù)）3、與贏利的客戶合作：共同協(xié)作4、交付符合意愿的產(chǎn)品和服務(wù)（供應(yīng)商以此為榮、我們應(yīng)珍視）5、建立信任6、與客戶保留一定的緩沖量，避免卷入競爭（長期合同）7、考慮其他客戶（推薦）供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的關(guān)系采購小組確保采購決策制定時能考慮到所有必要的因素利益相關(guān)者對于我們的過程很重要，因?yàn)椋?、對需求有不同或相反的看法2、需要不同方法來滿足他們的需求3、難以管理4、使某些買方覺得他們花費(fèi)了更

20、多時間在和內(nèi)部利益相關(guān)者而不是供應(yīng)商談判買方必須在過程和能力上贏得利益相關(guān)者的信任和尊敬，應(yīng)了解其動機(jī)。自測題2.4,識別哪些地方會出現(xiàn)內(nèi)部客戶和技術(shù)專家關(guān)系的矛盾？供應(yīng)商選擇；產(chǎn)品和服務(wù)的選擇；傳統(tǒng)地使用供應(yīng)商；項(xiàng)目預(yù)警；充足的時間制定競爭采購程序；成本相對于質(zhì)量問題。第3章 戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中的挑戰(zhàn)3.1戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)找出與供應(yīng)商合作時最能反映采購組織商業(yè)目標(biāo)的關(guān)系類型一、決定關(guān)系類型的因素： 低信息交換質(zhì)量高 無信任很多 無公開很多 為了得到好的交易承諾為了保持和發(fā)展關(guān)系 短暫的持續(xù)時間持久地可能不做，或自己做風(fēng)險(xiǎn)評估一起做 自己做風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)整合了流程松散關(guān)系-較緊密的關(guān)系二、戰(zhàn)術(shù)關(guān)系分

21、析（一）對立關(guān)系1、定義：買方雙方在給定的供應(yīng)機(jī)會中都尋求地位最大化，甚至不惜傷害對方。2、在供應(yīng)定位背景下：戰(zhàn)術(shù)利潤象限：需求標(biāo)準(zhǔn)化，個人電腦及其外設(shè)3、關(guān)系因素：交易比關(guān)系更重要，將風(fēng)險(xiǎn)局限于對基本因素的管理4、對采購組織的挑戰(zhàn)：確保指定產(chǎn)品和服務(wù)的最低總擁有成本，不追求長期交易（二）松散型關(guān)系1、定義：采購商從供應(yīng)商那里采購的次數(shù)不多，采購的量不大，或沒有建立更緊密關(guān)系的需要。2、在供應(yīng)定位背景下：戰(zhàn)術(shù)利潤或戰(zhàn)術(shù)獲取象限：需求標(biāo)準(zhǔn)化，但如果采購組織面臨對立局面，不會采用極端的方法。3、關(guān)系因素：特定的交易比關(guān)系更重要。與供應(yīng)商的關(guān)系只到協(xié)議為止；只限于自己需求的關(guān)注，卻希望供應(yīng)商在未來隨

22、時可用。4、對采購組織的挑戰(zhàn)：獲取產(chǎn)品和服務(wù)。除了在需要的時候，采購組織實(shí)際上把供應(yīng)商置于一定距離之外，避免定期會面，但知道需要時給誰打電話。將風(fēng)險(xiǎn)局限于基本的管理因素（三）交易關(guān)系1、定義：注重勝任的供應(yīng)商向買方提交低價值、低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的普通交易的成功完成。2、在供應(yīng)定位背景下：戰(zhàn)術(shù)獲取象限：“組織并放行”，某些情況下采購組織會尋求短期關(guān)系3、關(guān)系因素：交易和關(guān)系幾乎同等重要。希望供應(yīng)和關(guān)系都成功，繼續(xù)保持關(guān)系從總體上看是合適的，4、對采購組織的挑戰(zhàn)：滿足自私的目標(biāo)，同時確保產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)供應(yīng)，盡可能減少安排工作上的精力，也要避免冒犯供應(yīng)商。（四）較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系1、定義：與勝任的供

23、應(yīng)商之間的關(guān)系，這些供應(yīng)商注重成功地完成低風(fēng)險(xiǎn)的交易，并協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。1.1、實(shí)用性選擇具有良好工作關(guān)系的供應(yīng)商，讓其接管或參與協(xié)作其他（二級）一組供應(yīng)商的供應(yīng)；供應(yīng)商選擇程序盡可能具有競爭性；供應(yīng)商如能采購到更低價，可以支付管理費(fèi)。2、在供應(yīng)定位背景下通常出現(xiàn)在供應(yīng)定位模型的中心區(qū)域，處于戰(zhàn)術(shù)區(qū)域和戰(zhàn)略區(qū)的分界線上：雙方需要長期的安排才能產(chǎn)生關(guān)系利益3、關(guān)系因素關(guān)系比交易更重要，需求來源于減少供應(yīng)商基數(shù)和降低關(guān)系成本。投入時間和資源，創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)的關(guān)系，共同考慮風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理。4、對采購組織的挑戰(zhàn)讓其他組織無償或以盡可能低的回報(bào)做額外的業(yè)務(wù)。（五）單一供應(yīng)

24、源關(guān)系1、定義：采購組織在特定時間段，以固定的單位價格，針對特定的產(chǎn)品，和供應(yīng)商簽訂的排他性協(xié)議。2、在供應(yīng)定位背景下：戰(zhàn)略安全和戰(zhàn)術(shù)獲取象限，有些高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)術(shù)利潤關(guān)系也屬于。3、關(guān)系因素：單一供應(yīng)源本身完全是一種風(fēng)險(xiǎn)。交易略微重要。雙方投入時間和資源滿足關(guān)系目標(biāo)，展示前后一致、適當(dāng)?shù)男袨椋瑢Ψ絻?yōu)先，信任對方并關(guān)照對方的需求。4、對采購組織的挑戰(zhàn)：從供應(yīng)商獨(dú)特地位獲得更多結(jié)果。采購組織追求的利益是充分的資源利用和長期經(jīng)得起考驗(yàn)的業(yè)務(wù)。3.2賣方對關(guān)系的看法供應(yīng)商偏好supplier preferencing有助于采購組織理解供應(yīng)商如何看待它們及他們的需求。y軸代表賣方對采購組織吸引力的評估，x軸

25、代表賣方從采購組織獲得的銷售收入/業(yè)務(wù)規(guī)模做一個有吸引力的客戶吸引力采購組織、與銷售組織溝通的采購人員直接導(dǎo)致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素與采購組織沒有聯(lián)系，采購組織無法改變他們。采購組織的吸引力隨著時間變化。使采購組織具有吸引力的因素：擁有最新的技術(shù)、客戶相關(guān)利益、業(yè)務(wù)擴(kuò)展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行為、財(cái)務(wù)完善、良好的公眾推廣、良好的安全習(xí)慣、確保支付、訂貨量大、缺少商業(yè)機(jī)敏性/判斷力、長期合同、按時支付、準(zhǔn)備傾聽、有威望的組織、專業(yè)態(tài)度、盈利性合同、很少起訴、將賣方推薦給其他人使采購組織沒有吸引力的因素：傲慢、官僚、無理要求、頻繁改變支付時間表、政策的變化影響供應(yīng)商、

26、決策單元不清晰或復(fù)雜、無力決策、遲延支付、長的支付期、從不讓供應(yīng)商把事情辦好、不展示全景、不遵守諾言、繁瑣的責(zé)任條款和條件、計(jì)劃不周、頻繁二次投標(biāo)要求、短期合同客戶的相關(guān)價值1、小份額的交易量所產(chǎn)生的利潤可能較高2、買方必須了解自己的業(yè)務(wù)額相對于供應(yīng)商的總業(yè)務(wù)規(guī)模的比例，采購組織所花費(fèi)在指定供應(yīng)商的總額。檢驗(yàn)供應(yīng)商偏好的四個象限一、核心core核心客戶是對于銷售組織的業(yè)務(wù)很重要的采購組織。銷售組織尋求與采購組織非常緊密的關(guān)系二、開發(fā)development開發(fā)型客戶是銷售組織的未來潛力銷售組織的基本目標(biāo)是將采購組織推向核心領(lǐng)域。三、盤剝exploitable這些客戶并不是很有吸引力，但是他們?nèi)匀?/p>

27、擁有大的交易量。采購組織對銷售組織形式進(jìn)攻型的勢力，或采購組織不能承諾銷售組織尋求的長期關(guān)系。再者，關(guān)系存在不同的顏色區(qū)域。經(jīng)典的盤剝情形是賣方希望有業(yè)務(wù)，但是僅僅做贏得業(yè)務(wù)或者保持業(yè)務(wù)的努力。在這種情況下，采購組織任何附加需求都被認(rèn)為是額外工作，正常收取費(fèi)用。值得冒風(fēng)險(xiǎn)的原因：銷售組織獲得超常利潤；采購組織往往提前警告或提供改進(jìn)機(jī)會四、躁擾nuisance和銷售組織的其他客戶比起來，這個客戶（業(yè)務(wù)）是低價值且低吸引力的。供應(yīng)商偏好對采購組織的挑戰(zhàn)如何了解銷售組織將采購組織放在哪個象限？是否回電話？及時嗎？要找的人不在，銷售人員是否告訴你相關(guān)情況？供應(yīng)商邀請采購組織測試新版軟件或下一代產(chǎn)品的設(shè)

28、計(jì)，很明顯是核心客戶銷售組織多年一致地提供服務(wù)，有其他可供選擇的有利方式但未提供，盤剝3.3市場管理矩陣將供應(yīng)定位與供應(yīng)商偏好結(jié)合到一起是一種工具，幫助買方檢驗(yàn)并管理市場，它指導(dǎo)：創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟識別哪里能夠找到額外業(yè)務(wù)指出將來在哪里會出現(xiàn)商業(yè)預(yù)警說明何時必須變更供應(yīng)商說明何時必須改變關(guān)系而不是供應(yīng)商對于采購組織，以關(guān)鍵商業(yè)需求為基礎(chǔ)的關(guān)系將會預(yù)見到另外一種和供應(yīng)商的關(guān)系（開發(fā)和核心），以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)（被視為燥擾和盤剝客戶）關(guān)注買賣雙方對對方的看法，這些看法會隨著關(guān)系的進(jìn)程而變化。3.4戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的挑戰(zhàn)低風(fēng)險(xiǎn)和高價值的戰(zhàn)術(shù)利潤產(chǎn)品，低風(fēng)險(xiǎn)低價值的戰(zhàn)術(shù)獲取產(chǎn)品采購組織的挑戰(zhàn)是通過人員和程序中風(fēng)險(xiǎn)和成本最

29、小化來管理關(guān)系，注重供應(yīng)商和利益相關(guān)者的看法和作用。在戰(zhàn)術(shù)獲取象限確保問題最小化，在戰(zhàn)術(shù)利潤象限在預(yù)算內(nèi)節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤一、戰(zhàn)術(shù)獲?。赫嬲魬?zhàn)是對價格感覺遲鈍，但對流程投入資源和人員，成本過高，有可能更愚蠢。與供應(yīng)商建立信任的關(guān)系二、戰(zhàn)術(shù)利潤：挑戰(zhàn)是做到寸步不讓，但同時還該是據(jù)理力爭，中規(guī)中矩，而不是咄咄逼人。3.5改進(jìn)不利的戰(zhàn)術(shù)局勢1、采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供應(yīng)商視其為可開發(fā)客戶在適當(dāng)?shù)臅r候需要采取下列行為：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商2、采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供應(yīng)商視其為燥擾必須迅速得到處理：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商3、采購組織戰(zhàn)術(shù)

30、利潤，供應(yīng)商視其為盤剝在適當(dāng)?shù)臅r候可以采?。禾岣卟少徑M織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商，采購組織尋求短期關(guān)系；根據(jù)這種局勢認(rèn)可它4、采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤，供應(yīng)商視其為燥擾必須迅速處理，因?yàn)榘L(fēng)險(xiǎn)：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商，采購組織的需求是能夠成為核心和發(fā)展客戶3.6基本風(fēng)險(xiǎn)管理程序一、簡介采購和供應(yīng)關(guān)系隱含著風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理risk management是風(fēng)險(xiǎn)識別程序，使特定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對組織產(chǎn)生的影響最小化。二、風(fēng)險(xiǎn)管理程序第一步、識別風(fēng)險(xiǎn)來源風(fēng)險(xiǎn)來源：可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)（組織內(nèi)外部），技術(shù)、非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別方法：1、前任

31、采購小組、內(nèi)部客戶的同事、供應(yīng)商（在恰當(dāng)?shù)牡胤剑┑木C合協(xié)作小組的工作經(jīng)驗(yàn)；2、局勢和情形的具體調(diào)查；3、使用專家對潛在風(fēng)險(xiǎn)提出建議和調(diào)查；4、車間進(jìn)行“模擬”情景，分析和評估不同情景的結(jié)果。第二步、確定個體可能性和影響采購組織必須評估其采購，考慮任何風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能性和影響。在風(fēng)險(xiǎn)影響重要產(chǎn)品和服務(wù)交付的情況下，需要采取更多的步驟防止風(fēng)險(xiǎn)成真。第三步、評估整體風(fēng)險(xiǎn)謹(jǐn)慎考慮所有風(fēng)險(xiǎn)。開展分析的一種普通方式是公開風(fēng)險(xiǎn)，與主要利益相關(guān)者在發(fā)生可能性和影響方面達(dá)成共識。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性分為5個范圍；風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響分為5個范圍；這些分?jǐn)?shù)匯總，右邊一欄是合計(jì)，將這些總計(jì)與最差情況相比較。最差情況：n*5*5（

32、識別的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)目*最壞情況發(fā)生的可能性*最壞的影響）。相對數(shù)總值將結(jié)果劃分等級。第四步、調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)的降低在總體風(fēng)險(xiǎn)最初確認(rèn)很高的情況下，需要對單個風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和監(jiān)督，從而決定是否需要在采購前降低這些風(fēng)險(xiǎn)。決定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性導(dǎo)致了探究為什么風(fēng)險(xiǎn)是重要的，如何才能降低風(fēng)險(xiǎn)，怎樣實(shí)現(xiàn)降低，什么時候發(fā)生，怎樣改變，誰將對風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)降低負(fù)責(zé)和最終什么樣的選擇可以減少風(fēng)險(xiǎn)成本。第五步、計(jì)劃、控制和降低風(fēng)險(xiǎn)程序中枯燥的部分是計(jì)劃、參照計(jì)劃監(jiān)督實(shí)際情況、選擇行動將風(fēng)險(xiǎn)警示他人，在可能的情況下將問題復(fù)原。重要的步驟包括：任命負(fù)責(zé)人，針對目標(biāo)對實(shí)際情況進(jìn)行檢查；就用于風(fēng)險(xiǎn)追蹤的工具達(dá)成一致；追蹤工具的使用和檢查

33、的可見性；任命風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時的決策者；一致同意的增加程序。供應(yīng)商偏好和市場管理矩陣幫助我們：了解雙方的看法。測試關(guān)于關(guān)系的假設(shè)。策劃糾正不利局勢。第4章 戰(zhàn)略關(guān)系管理4.1戰(zhàn)略關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)一、外包關(guān)系outsourcing relationship1、定義：采購組織保留服務(wù)的責(zé)任，依據(jù)合同所確定的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條件，將日常服務(wù)的工作轉(zhuǎn)移給外部組織。2、在供應(yīng)定位背景下：可能放在戰(zhàn)略關(guān)鍵，但不是隨便采取。較為典型的是，將屬于戰(zhàn)術(shù)獲取象限內(nèi)的食堂外包，或通過外包運(yùn)輸而將商品轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略安全象限。戰(zhàn)術(shù)利潤象限，外包是很不恰當(dāng)?shù)摹?、關(guān)系因素供應(yīng)商具有專業(yè)技術(shù)，可以比采購組織做得更好。買方追求的是：降低成

34、本，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不必?fù)?dān)心細(xì)節(jié)，技術(shù)和能力的卓越，未來的保證供應(yīng)商追求的是：利潤，自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，合同的額外價值，客戶的標(biāo)準(zhǔn)化，長期合同，培養(yǎng)自己的人力資源，更利于以后的業(yè)務(wù)范圍。4、采購組織的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)：根據(jù)全部事實(shí)和成本制定決策，確保利益，獲得最好服務(wù)，擁有評估的知識，確保供應(yīng)商對長期提供服務(wù)保持渴望。外包方是否為真正的合作伙伴要看供應(yīng)商是否準(zhǔn)備為做某些事情不求回報(bào)。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系strategic alliance relationship1、定義：兩個組織為了雙方的利益而協(xié)作以提供產(chǎn)品或服務(wù)。就部分或全部產(chǎn)品或服務(wù)，在特定地理區(qū)域、市場或防御原因，而相互聯(lián)合。2、在供應(yīng)定位背景下處于戰(zhàn)略關(guān)

35、鍵象限3、關(guān)系因素雙方關(guān)系比單方交易更有價值。出于以下原因進(jìn)行聯(lián)盟：為了全部或部分產(chǎn)品或服務(wù)為了在特定地理區(qū)域提升他們的利益為了在特定市場提升他們的利益出于防御的原因。其他對手將要或已經(jīng)進(jìn)入市場，聯(lián)合將更有競爭力增加獨(dú)特價值提供給客戶4、采購組織的挑戰(zhàn)最大挑戰(zhàn)是該組織所面對的其他供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟要了解各方關(guān)系的本質(zhì)，并從關(guān)系中獲取全部的利益。三、伙伴關(guān)系partnership relationship1、定義：一種長期關(guān)系的承諾，以信任和明確的雙方約定目標(biāo)為基礎(chǔ)。其根本意義在于通過下列共同目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享回報(bào)：持續(xù)改進(jìn)，提高競爭地位，拒絕浪費(fèi)，加速創(chuàng)新，擴(kuò)張市場，增長利潤。2、在供應(yīng)定位

36、背景下戰(zhàn)略關(guān)鍵3、關(guān)系因素：那些具備最高信任等級、長期合作的關(guān)系。其特點(diǎn)包括：雙方的信息流通和交易優(yōu)化。成本透明出現(xiàn)問題馬上得到關(guān)注，并予以解決聯(lián)合項(xiàng)目小組處理問題、技術(shù)、市場機(jī)會在行動中看見發(fā)展使用電子合作發(fā)展論壇雙方排斥其他合作者，只關(guān)注對方關(guān)系感覺是長期的共同識別和管理風(fēng)險(xiǎn)4、采購組織的挑戰(zhàn)選擇一個合適的合作伙伴，對關(guān)系進(jìn)行投資并使其有效、改進(jìn)和發(fā)展。存在許多破壞關(guān)系的誘惑：其他供應(yīng)商的特殊報(bào)價；其他客戶更有吸引力；沉醉于過去四、共同命運(yùn)關(guān)系co-destiny1、定義；一種戰(zhàn)略關(guān)系，為了共同的利益而在業(yè)務(wù)的所有方面同命運(yùn)。完全信任，共存亡2、供應(yīng)定位背景：戰(zhàn)略關(guān)鍵3、關(guān)系因素伙伴關(guān)系的

37、所有因素，相對而言，最高等級的信任經(jīng)過整合的共享系統(tǒng)關(guān)系是天長地久4、采購組織的挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)這種關(guān)系的理念，保持新意和創(chuàng)新4.2戰(zhàn)略關(guān)系的相互作用對于高風(fēng)險(xiǎn)的情況，必須馬上采取行動。首先看問題在哪，是否由采購組織引發(fā)。然后考慮為了提高吸引力必須采取的行動。接著考慮關(guān)系圖譜識別出的因素。戰(zhàn)略關(guān)系相互作用的基礎(chǔ)雙方做什么？雙方不做什么？雙方提供哪些？雙方期望什么？雙方之間存在的信任有多少？雙方給對方的承諾。延續(xù)時間。聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)評估。聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)管理。作為買方你準(zhǔn)備對關(guān)系如何投入？首先必須準(zhǔn)備區(qū)分這種關(guān)系。然后雙方開展討論，重點(diǎn)是戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針。雙方必須投入時間、人力和金錢來使關(guān)系有效。關(guān)系中損害對方的機(jī)會主

38、義行為是不應(yīng)該發(fā)生的。雙方之間充分信任，隨著關(guān)系日趨緊密，雙方將共享規(guī)格、市場營銷、采購計(jì)劃、目標(biāo)客戶、路線圖，甚至銷售利潤等機(jī)密。4.3供應(yīng)關(guān)系中透明溝通的重要性溝通是關(guān)于信息發(fā)送、接收和解釋。溝通時必須考慮：透明和公開程度。信息交換的質(zhì)量。雙方怎樣解決困難。雙方如何談判。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方，必須清楚了解有必要的信息：商業(yè)戰(zhàn)略。與銷售組織有關(guān)的戰(zhàn)略以及我們對他們的安排。具體計(jì)劃和路線圖。要盡量征求對方的意見和建議。成本、價格和利潤信息。公開成本帳目：供應(yīng)商享有了解采購組織的賬目渠道。成本透明度則意味著雙方互換這種信息。電子交易。雙方解決爭議的方式。4.4戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系中的人員和溝通雙方是否互相掌握

39、信息，對外傳播是否會有害？答案幾乎是肯定的。但你感覺對方人員是否開誠布公？答案可能不明確。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方必須高度信任。采購過程中內(nèi)部利益相關(guān)者之間存在的信任待發(fā)的災(zāi)難：來自歷史經(jīng)驗(yàn)的拖累：清潔空氣大男子表現(xiàn)：更換人員真正的誤會：確認(rèn)角色沖突：信息是否公開關(guān)系涉及的人員發(fā)生變動：組織間的關(guān)系比個人間的關(guān)系更重要商業(yè)困境：公開方法由于不良溝通導(dǎo)致關(guān)系惡化：客戶流失、營業(yè)額下降、成本增高、機(jī)會流失、市場份額減少、額外庫存、供應(yīng)鏈中斷4.5選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系不是選擇來的，而是發(fā)展來的。但還是要有一個選擇的過程。過程包括：尋求關(guān)系的規(guī)格、潛在合作伙伴的能力以及外購而不是自制的決策。需要進(jìn)行市場調(diào)查、

40、供應(yīng)商調(diào)查和一些可能的供應(yīng)商的識別，也可以使用招投標(biāo)邀請。使用基本的市場和供應(yīng)商分析工具，對供應(yīng)商帳戶進(jìn)行評估、客戶基礎(chǔ)評估和其他合作伙伴進(jìn)行評估，對潛在聯(lián)盟的供應(yīng)商進(jìn)行確定和排序。下一步是組織的所有者問清楚他們是否有興趣聽取商業(yè)建議，討論開始、發(fā)展并結(jié)成正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。然后業(yè)務(wù)發(fā)展開始，企業(yè)成長。評估供應(yīng)商的戰(zhàn)略能力時，必須從組織自身和市場水平進(jìn)行考慮，然后從采購組織感覺到的與供應(yīng)商及其銷售人員合作的愉快程序進(jìn)行考慮。一、組織和市場水平分析是否財(cái)務(wù)穩(wěn)定、是否與競爭對手合作、是否具備我們需要的能力、所有者是誰、位置在哪里。擁有上述基本信息后，集中關(guān)注合作問題：提供產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢特性。這些組織

41、的客戶基礎(chǔ)，雙方是否可能發(fā)展業(yè)務(wù)？聯(lián)合面對的新市場。組織的未來方向（生命周期）。管理小組。企業(yè)的人力資源。行業(yè)或部門的地位（領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者）。近期的相關(guān)報(bào)道。他們的忙碌程度。二、組織和人員水平分析非常了解服務(wù)能力。專家狀況。權(quán)威?？梢曅裕ǚ?wù)的密切程度）。敏感度。前瞻性?，F(xiàn)實(shí)性。控制機(jī)制和過程。供應(yīng)商有可能問同樣的問題。風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)管理是聯(lián)盟合伙作伙伴共同執(zhí)行的基本活動。風(fēng)險(xiǎn)在這種環(huán)境中能威脅組織的生存，并出現(xiàn)在：組織內(nèi)部；組織之間；聯(lián)盟的競爭者；某個組織人員的行為；外部力量。如果聯(lián)盟的供應(yīng)由于某種原因不受客戶的青睞，那么聯(lián)盟將產(chǎn)生重大問題。第5章 電子采購及其對采購供應(yīng)關(guān)系的影響5.1什

42、么是電子采購？電子采購：電子供應(yīng)源搜尋：知識、規(guī)格、投標(biāo)選擇/招標(biāo)、談判與評估、合同電子購置：選擇與請購、授權(quán)、訂單、接收、支付電子采購的定義電子采購（E-purchasing）：1、是指商品和服務(wù)的電子購買過程，包括從認(rèn)定采購需求到支付采購貨款的全部過程，也涵蓋了遲延付款這一類活動，例如合同管理、供應(yīng)商管理與開發(fā)等。2、在采購活動的全部流程中運(yùn)用所有的相關(guān)電子技術(shù)來提高內(nèi)外部客戶的服務(wù)，而且在不同的情況下要使用不同的相關(guān)技術(shù)和工具。在整個采購周期中電子技術(shù)的使用電子供應(yīng)源搜尋（E-sourcing）：1、是指通過互聯(lián)網(wǎng)，針對在哪里以及如何獲取所需要的商品和服務(wù)，做出決策，形成戰(zhàn)略。2、是指在

43、尋找供應(yīng)源的“自下而上”的過程中，運(yùn)用電子信息找出適合的商品和服務(wù)，并且建立有效的聯(lián)系，以使不同采購戰(zhàn)略中內(nèi)外部客戶的需求得到有效傳達(dá)。是指在尋找供應(yīng)商和采購策略選擇的“自下而上”的過程中使用電子技術(shù)電子購置（E-procurement）：1、是指運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)來處理交易方面的事宜，包括商品和服務(wù)的授權(quán)、訂貨、收貨和支付流程等。2、是指運(yùn)用電子信息流程進(jìn)行從供應(yīng)商到采購者“自上而下”的商業(yè)交易流程，同時，采購周期必須能夠有效地滿足內(nèi)外部客戶，以及供應(yīng)商方面的需求。是指在采購決策確定之后，相應(yīng)的商品和服務(wù)流向采購者的“自上而下”的過程中電子技術(shù)的運(yùn)用5.2電子采購工具1、了解需求、確定需求、制定計(jì)劃

44、數(shù)據(jù)庫、開支分析工具、趨勢分析工具、供應(yīng)商績效數(shù)據(jù)、協(xié)作發(fā)展論壇2、進(jìn)入市場市場智能分析工具、搜索引擎、安全投標(biāo)準(zhǔn)入機(jī)制、機(jī)密的電子郵件系統(tǒng)3、保障合適的交易安全投標(biāo)準(zhǔn)入機(jī)制、電子反向拍賣、電子市場定位、談判計(jì)劃工具、合同創(chuàng)建工具4、保證交付代表授權(quán)采購、電子請購單、電子目錄、內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)、條形碼5、有效的應(yīng)用條形碼、藍(lán)牙技術(shù)、綜合應(yīng)用軟件、自動支付技術(shù)6、支付、評審和處置自動計(jì)價、自動發(fā)票匹配系統(tǒng)、電子發(fā)票生成系統(tǒng)、供應(yīng)商查詢系統(tǒng)、電子資金劃撥系統(tǒng)和綜合信息系統(tǒng)5.3電子采購工具與關(guān)系類型的聯(lián)系并沒有正確的關(guān)系類型，也不存在某一種工具適用于所有的采購關(guān)系，當(dāng)然電子郵件和搜索引擎是例外。電子反向

45、拍賣是為競爭關(guān)系而設(shè)計(jì)的。在一個給定的供應(yīng)商關(guān)系中，采購組織必須采取那些他們認(rèn)為最為合適的行動和舉措：關(guān)系類型-電子采購工具或能力（一選擇供應(yīng)商，二合作安排）對立關(guān)系：一在選擇供應(yīng)商方面，電子拍賣系統(tǒng)和電子投標(biāo)系統(tǒng)是較為合適的工具。二，通過一次談判和由一位采購團(tuán)隊(duì)成員用采購卡進(jìn)行一次性的購買就已足夠。在收貨和支付流程，電子支付成本過高。松散型關(guān)系：同上，如果采購足夠頻繁，電子目錄也是有用的。一般交易關(guān)系：一在選擇供應(yīng)商方面，支出數(shù)額超過流程成本，電子拍賣才是合適的。簡單的電子投標(biāo)流程。二，在合同關(guān)系確立后，電子目錄；購物卡，電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系：一、電子投標(biāo)系

46、統(tǒng)，電子反向拍賣系統(tǒng)。二、電子目錄、采購卡、電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票單一供應(yīng)源關(guān)系：一、競爭程度夠高，支出數(shù)額超過流程成本，可以適用電子拍賣系統(tǒng)。電子投標(biāo)流程。二、同上外包關(guān)系：一、復(fù)雜全面的電子投標(biāo)關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)較小，可以使用電子拍賣系統(tǒng)。二、同上戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴關(guān)系、共同命運(yùn)關(guān)系：一、電子拍賣、電子投標(biāo)系統(tǒng)不再適用。二、協(xié)作發(fā)展論壇是一個關(guān)鍵工具。在交易過程中，電子交易必須標(biāo)準(zhǔn)化。5.4電子采購工具和不利狀況1、卡特爾同業(yè)聯(lián)盟：搜索引擎來尋找提供替代產(chǎn)品和服務(wù)的其他公司；分級的電子拍賣系統(tǒng)會暗示供應(yīng)商在市場上存在著競爭；搜索引擎可以尋找卡特爾聯(lián)盟中的薄弱環(huán)節(jié)的供應(yīng)商2、壟斷：搜索引

47、擎來尋找其他公司，或者尋找替代產(chǎn)品和服務(wù)；競爭型的電子拍賣系統(tǒng)或電子投標(biāo)系統(tǒng)可以用來引入競爭機(jī)制；向壟斷廠商發(fā)送標(biāo)準(zhǔn)的電子交易要約3、對立關(guān)系：如果供應(yīng)商對交易感興趣，可以通過電子拍賣系統(tǒng)展開競爭4、供應(yīng)商將采購方看作燥擾：非壟斷廠商，可以使用電子投標(biāo)系統(tǒng)引入競爭機(jī)制；搜索引擎尋找替代者。面對面地談判是最有效的解決方法。5、供應(yīng)商將采購方看作盤剝：一是進(jìn)行談判，重新定位關(guān)系；二是運(yùn)用搜索引擎，尋找替代的合作者；三是將關(guān)系視作短期的互利關(guān)系，運(yùn)用電子拍賣系統(tǒng)和電子投標(biāo)系統(tǒng)引入競爭。5.5電子采購供應(yīng)商視角一、供應(yīng)商如何從電子采購中獲得好處？1、交易成本，提供了快捷、準(zhǔn)確、相對安全的交易方式發(fā)票，

48、付款，訂單直接給客戶，進(jìn)入客戶網(wǎng)站，信息在系統(tǒng)內(nèi)及時更新，最新的發(fā)貨信息給客戶2、訂單會主動抵達(dá)供應(yīng)商。供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)引擎搜索，邀請供應(yīng)商加入，供應(yīng)商省去了自我推銷二、供應(yīng)商喜歡電子反向拍賣系統(tǒng)嗎？對供應(yīng)商來說有以下一些優(yōu)勢：1、可以看到競爭者的出價2、有不止一次的機(jī)會出價3、獲取的信息可以在以后使用4、結(jié)束后，采購方會向已選定的供應(yīng)商購買CIPS的總結(jié)：優(yōu)勢：對競爭者的報(bào)價做出反應(yīng)，競爭者報(bào)價的可視性，談判過程的簡化，同等水平競價平臺的建立，提高競爭力的內(nèi)在激勵缺點(diǎn)：客戶僅著眼于價格，精力放在節(jié)約成本方面，長期的競爭力被削弱，價格被迫降低，采購方占據(jù)支配權(quán)三、供應(yīng)商使用電子過程來促銷產(chǎn)品和服

49、務(wù)電子郵件、網(wǎng)站（訂單）不利：設(shè)計(jì)和維護(hù)網(wǎng)頁和電子文件需要成本，適用市場交易模型需要支付交易費(fèi)用，某些供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢不在價格方面第6章 采購關(guān)系生命周期以及沖突管理6.1采購關(guān)系生命周期三個核心階段：起始，協(xié)商一致，交付起始階段是個發(fā)現(xiàn)的過程，在其中交易雙方發(fā)現(xiàn)對方，以及他們的需求和渴望。協(xié)商一致階段是個雙方就某一具體交易和要求達(dá)成共識的階段。交付階段中，只要雙方都覺得必要，供應(yīng)商便會交付所需之物。每一階段都有一些典型次序，可能不同或不需要一、起始階段談崩：賣方確定了他們最積極的目標(biāo)；買方更好的知道了在市場上可以得到什么1、賣方開發(fā)供應(yīng)物：通過識別市場機(jī)會，創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)2、賣方等待被發(fā)現(xiàn)：

50、網(wǎng)站上的企業(yè)名錄，推銷電話3、買方有需求：意識到這一點(diǎn)或被賣方的介紹打動4、賣方創(chuàng)造需求：提供滿足需求的解決方案5、買方指定規(guī)格：技術(shù)專家6、賣方提出條件：開始于他們考慮和客戶建立關(guān)系。提出條件的技巧：短缺、折扣、優(yōu)惠價格截止期限等7、賣方售賣：所有開放渠道推銷，使決策者們知道好處8、買方搜尋：搜尋供應(yīng)商，通過條件限制9、賣方提出條件：部分是為了與賣方抗衡：出價太高，資質(zhì)太低，更好出價10、嚴(yán)肅的討論：買方與有限的幾個供應(yīng)商二、協(xié)商一致階段：雙方都希望達(dá)成一個可以實(shí)現(xiàn)雙方目標(biāo)的協(xié)議，而且可以雙方面臨的風(fēng)險(xiǎn)盡可能的降低11、買方詢價：加強(qiáng)對篩選流程的控制12、賣方報(bào)價：可以主動報(bào)價13、談判：也

51、有可能被當(dāng)作是詢價的替代過程14、標(biāo)題協(xié)議：就某些重要問題達(dá)成一致，細(xì)節(jié)留待下一步討論15、細(xì)節(jié)協(xié)議：簽署正式協(xié)議。13、14、15可以合并16、實(shí)施：從著手進(jìn)行交付計(jì)劃的工作開始，協(xié)議生效。具體行動包括：通知內(nèi)部客戶，與供應(yīng)商一起做出商業(yè)計(jì)劃，確定流程。三、交付階段：供應(yīng)商按照協(xié)議一致的要求交付17、初始交付：雙方努力。協(xié)議的清楚程度，計(jì)劃階段的成果如何，涉及的利益相關(guān)者，都會影響初始交付。18、調(diào)整：協(xié)議是否清楚，可能需要談判；雙方人員彼此磨合，提高效率19、持續(xù)交付：繼續(xù)訂貨、發(fā)貨、收獲、支付20、持續(xù)改進(jìn)：“如果-會怎么樣”，帶來變更。長期的協(xié)議必須意識到變更的必要性，事先約定清楚成本

52、和收益的分擔(dān)問題。21、業(yè)務(wù)開發(fā)：賣方謀求進(jìn)一步的、更持久的合作22、延伸：雙方的合作期限被延長23、完成：產(chǎn)品和服務(wù)的供給已經(jīng)完成24、隱性終止：共給完成，但雙方保持良好關(guān)系，下一次回合作。25、徹底終止：無論出現(xiàn)什么狀況，都不會再合作。四、采購關(guān)系生命周期和關(guān)系圖譜舉例說明1、進(jìn)行中的伙伴型關(guān)系在持續(xù)的合作伙伴關(guān)系中，雙方很少會進(jìn)行第一階段的步驟。如果有合作的開發(fā)計(jì)劃，可能會進(jìn)行一個嚴(yán)肅的討論。在協(xié)商階段，會涉及到關(guān)于成本和收益如何分?jǐn)偟恼勁?、?xì)節(jié)協(xié)商以及計(jì)劃等步驟；在交付階段，會涉及到初始交付、調(diào)整和持續(xù)交付等步驟。理解這個模型的關(guān)鍵，在于意識到這個周期會在交付階段重新開始，通過不斷提高

53、，或通過共同尋求發(fā)展機(jī)會。2、新的更緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系也許會從12點(diǎn)（賣方報(bào)價）處開始，它有可能只是交付階段中業(yè)務(wù)開發(fā)機(jī)會的一個衍生品。雙方進(jìn)行洽談之前，都會進(jìn)行具體分析。一個完整的詢價流程也許不必要，但會在協(xié)商階段完成大部門協(xié)商工作。在交付階段，雙方都會投入時間和精力，以便順利實(shí)施。6.2了解你在采購關(guān)系生命周期中的位置通過詢問你自己、內(nèi)部客戶和供應(yīng)商，將有助于你更精確的理解自己所處的采購關(guān)系所在的位置1、短期合作的供應(yīng)商存在著機(jī)會，同時存在著風(fēng)險(xiǎn)采購者會認(rèn)識到需要在早期階段與內(nèi)部客戶一起來合作達(dá)到目標(biāo)。雙方之間的關(guān)系是競爭性的，互利的。供應(yīng)商會很關(guān)心采購方的需求是否真實(shí)，而采購方則會十分關(guān)注供應(yīng)

54、商的供給能力。2、長期合作的供應(yīng)商問題的關(guān)鍵在于共同擴(kuò)展機(jī)遇。采購方可以詢問供應(yīng)商，是否向22步（延伸）邁進(jìn)。這意味著將風(fēng)險(xiǎn)的中心轉(zhuǎn)移，雙方的關(guān)系做出更進(jìn)一步的發(fā)展。3、想要替換的供應(yīng)商采購方認(rèn)為再也沒有下一次了，供應(yīng)商的可能使采購方收益的計(jì)劃也許還在文件夾中。雙方的關(guān)系已經(jīng)退回到第18步（調(diào)整）。如果我們想要評價我們到底處于采購關(guān)系生命周期的哪一個環(huán)節(jié)，必須詢問所有利益相關(guān)者的看法。6.3商業(yè)關(guān)系中沖突的作用對人和善，對事嚴(yán)苛在采購關(guān)系中，有一些沖突是無法避免的。沖突可以以不同的方式表現(xiàn)出來。1、在對立關(guān)系中，沖突意味著最惡劣的狀況。雙方的信任程度會非常低2、在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系中，沖突有可能以討

55、論的形式出現(xiàn)，討論雙方如何合作，已在市場站穩(wěn)腳跟或擴(kuò)大市場份額。合作關(guān)系比某個具體交易要重要的多3、在伙伴關(guān)系中，雙方有可能因?yàn)槿绾畏峙涑杀竞屠麧櫿归_討論。家庭內(nèi)部的沖突沖突會在不同的關(guān)系中出現(xiàn)，它的具體結(jié)果也會各不相同將沖突保持在可控制的范圍內(nèi)。確定問題，解決沖突6.4解決采購關(guān)系中的沖突有可能使采購方采取了不適當(dāng)?shù)男袨槎斐蓻_突決定不簽訂新的合同邀請把自己視為合作伙伴的供應(yīng)商參加投標(biāo)沒有選擇認(rèn)為已拿到生意的供應(yīng)商隨意改變時間表要求降低價格，削減成本沖突的解決流程：1、獲取事實(shí)。以事實(shí)為依據(jù)，談判才能成功。需要理解：對方是否本可避免；情況是否無法控制；自己是否有責(zé)任2、評估當(dāng)前情形。眼界放寬

56、，邀請利益相關(guān)者參與。開始制定計(jì)劃和目標(biāo)。評估成本以及沖突引起的后果，對產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商的影響。3、考慮關(guān)系情形。在關(guān)系圖譜中的具體位置。圍繞關(guān)系評估關(guān)鍵性和合約條款問題。另一方的行動是否想改變關(guān)系4、確定目標(biāo)。對目標(biāo)的完美性、現(xiàn)實(shí)性和退路進(jìn)行評估，考慮所有可能性。讓利益相關(guān)者參與，盡力理解對方及其目標(biāo)。5、接觸。溝通，注意溝通方式6、解決方案。各種方式，肯定行為及情感說服方法是值得推薦的。6.5采購關(guān)系終止的原因：履行完畢自動解除除外，其它很嚴(yán)重。從當(dāng)事人的感受出發(fā)來討論采購者會覺得被供應(yīng)商冒犯，因?yàn)楣?yīng)商在在尋求一個更有吸引力的客戶向其它客戶提供供給提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降，并沒有做出努力改進(jìn)沒

57、有按照合同的約定發(fā)貨未通知突然提高價格供應(yīng)商會感到被冒犯，因?yàn)椴少徴咴陉P(guān)于貨物數(shù)量方面誤導(dǎo)供應(yīng)商不支付或遲延支付貨款經(jīng)常改變采購要求不正當(dāng)?shù)氖褂霉?yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)下列情況，有一方會感覺到被冒犯：對于合同的條款有不同解釋一方將另一方的主要員工挖過去在未授權(quán)的情況下使用知識產(chǎn)權(quán)由于某些外部原因，阻滯了發(fā)貨和及時溝通另一方言行不一致在采購關(guān)系生命周期中，雙方會采取不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來達(dá)到各自的目標(biāo)。采購關(guān)系會在一定時間內(nèi)存續(xù)：采購關(guān)系有一個發(fā)展、成熟、結(jié)束的過程在雙方存在更多信任的情況下，這種關(guān)系會更為牢固。采購關(guān)系涉及不同的人在其中在生命周期的不同階段，會遇到不同的沖突情況沖突很正常：它有不同的存在形

58、式，從嚴(yán)重的冒犯到討論會導(dǎo)致采購關(guān)系終止可有積極作用，也可能產(chǎn)生消極作用可能會成為雙方改善合作關(guān)系的一個契機(jī)第7章 企業(yè)社會責(zé)任7.1企業(yè)社會責(zé)任的十個要素企業(yè)社會責(zé)任：基于體現(xiàn)國際價值觀的原則，企業(yè)社會責(zé)任Corporate social responsibility積極管理世界范圍內(nèi)企業(yè)活動對經(jīng)濟(jì)、社會、環(huán)境和人權(quán)的影響，既要為企業(yè)自身的運(yùn)營和聲譽(yù)帶來收益，又要為所在地區(qū)帶來收益。1、環(huán)境責(zé)任組織所運(yùn)行的環(huán)境和我們需求的影響。（有良好環(huán)保記錄的組織，再循環(huán)或利于環(huán)保的商品，戰(zhàn)術(shù)獲取對成本影響不大）2、人權(quán)確保我們的雇員和供應(yīng)商的固有同樣享有基本人權(quán)。國際勞工組織：自由結(jié)盟和集體談判權(quán)；消除

59、抵押勞動和強(qiáng)制勞動；禁止童工；消除雇用和職業(yè)歧視3、機(jī)會平等平等酬勞、平等選拔方式和平等待遇（有動力，人類不能歧視）4、多樣性和供應(yīng)商多樣性通過考慮來自不同背景的供應(yīng)商（帶有偏見或成見的決定應(yīng)該被限制，激勵變化和成長，可獲取收益）5、公司治理廉潔和公開，一旦和供應(yīng)商的關(guān)系存在引發(fā)組織嚴(yán)重財(cái)務(wù)問題的風(fēng)險(xiǎn)，必須報(bào)告（基本原則）6、可持續(xù)性使用再利用材料，或用可循環(huán)或可再生的資源制成的材料（為子孫后代）7、社會影響環(huán)境、安全、健康（商業(yè)活動的總體目標(biāo)應(yīng)有益于社會）8、道德規(guī)范和商業(yè)道德道德，不能偏頗；規(guī)格、數(shù)量（有些界限不能逾越，有些行為不可為之）9、生物多樣性用同一環(huán)境中不同動物和植物的數(shù)量表明，

60、必須主動避免減少物種數(shù)量（對動植物的影響降到最低限度）10、社區(qū)影響組織的變化對社會的影響：遷離？（相關(guān)措施，提前通知，社區(qū)、組織）7.2反對和支持企業(yè)社會責(zé)任的案例（P165-P170）7.3企業(yè)社會責(zé)任對采購與供應(yīng)關(guān)系的影響：主要是在選擇供應(yīng)商、評估供應(yīng)商以及考慮與供應(yīng)商建立關(guān)系時運(yùn)用，無論選擇何種關(guān)系，采購組織都應(yīng)該使用同樣的企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)：我們的產(chǎn)品和服務(wù)，品牌，企業(yè)的底線，生存第8章 精益和敏捷的關(guān)系8.1傳統(tǒng)制造原理和精益敏捷原理的比較傳統(tǒng)制造（traditional manufacturing）:制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)來