1、問題解決及持續(xù)改進(jìn)方法課程目的QA人員的職責(zé)如何識(shí)別 ROOT CAUSE了解問題的解決方法，使用8D手法，8D方法的練習(xí)。了解QS 優(yōu)先減少計(jì)劃的加強(qiáng)以及練習(xí)，以QC手法來進(jìn)行。了解QS持續(xù)改進(jìn)的做，以6的手法來進(jìn)行。溝通交流。質(zhì)量保證部門的工作“把質(zhì)量設(shè)計(jì)進(jìn)產(chǎn)品和工序中”。以對(duì)精益企業(yè)來說，質(zhì)量保證（QA）部門的功能就是以這種概念作為後盾的“精神領(lǐng)袖”。QA部門應(yīng)集中精力“保證”質(zhì)量，而不是“檢查”質(zhì)量。在傳統(tǒng)的工廠內(nèi)，假如車間內(nèi)有人被問起誰對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，回答很可能是“質(zhì)量檢驗(yàn)員”。在精益企業(yè)內(nèi)問到同樣的問題，操作工必然會(huì)說“他們自己”負(fù)責(zé)。他們所做的任何工作都是自我的體現(xiàn)。因此，生產(chǎn)合格產(chǎn)

2、品就變成每個(gè)成員的職責(zé)。結(jié)果，質(zhì)量檢驗(yàn)員可以基本上取消。因?yàn)槊總€(gè)人都是“檢驗(yàn)員”。每個(gè)人都注意找毛病，一發(fā)現(xiàn)，就讓大家注意。同樣，設(shè)計(jì)工程師和工藝工程師一看責(zé)無旁貸，對(duì)質(zhì)量也要把關(guān)。質(zhì)量保證部門那麼，在精益企業(yè)里，QA部門管什麼呢？它的關(guān)鍵職責(zé)是制定出有助于保證質(zhì)量的系統(tǒng)，比如說，哪些零件進(jìn)廠時(shí)需要檢驗(yàn)如何跟蹤批量元件，保證把材料的先進(jìn)先出設(shè)計(jì)到工序中。同設(shè)計(jì)工程師配合，保證把防錯(cuò)要素設(shè)計(jì)進(jìn)產(chǎn)品中，同工藝工程師配合，將QA程序建立到裝配線中。質(zhì)量保證部門QA部門的全體人員也需要變成技術(shù)高明，能解決問題的人。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)化用連續(xù)流程法生產(chǎn)時(shí)，嚴(yán)重的質(zhì)量不合格問題往往立即暴露出來。問題一直存在，但是被

3、庫存掩蓋著。解決問題要靠團(tuán)隊(duì)努力。然而往往還需要具備專門技術(shù)（包括統(tǒng)計(jì)，工程管理等）。QA部門的全體人員需要有高超的技術(shù)“從根本上解決問題”，還需要一些別的專門方法。質(zhì)量保證部門QA部門還要牽頭負(fù)責(zé)分析從用戶那里退回的不合格零件。在分析不合格產(chǎn)品的根本原因時(shí)，必須記錄跟蹤。這時(shí)采用批量跟蹤系統(tǒng)，有著決定性意義。用戶退回的不合格產(chǎn)品必須仔細(xì)地從工序上或系統(tǒng)上一起分析。這樣分析的棘手障礙是那件不合格產(chǎn)品退回時(shí)，可能已過了四五個(gè)星期了。于是必須追查到應(yīng)該負(fù)責(zé)的班次和小組。所以必須對(duì)系統(tǒng)跟蹤追尋，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)日期以及生產(chǎn)該產(chǎn)品的生產(chǎn)線或小組。 質(zhì)量保證部門此外，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品時(shí)，必須很快通報(bào)可能與

4、此有關(guān)的人員。為了便于溝通，QA部門應(yīng)該制定處理方案。這樣做可能有助于找出問題。精益企業(yè)最優(yōu)先考慮的是達(dá)到可能的最高質(zhì)量。在“發(fā)揮勞動(dòng)大軍的主觀能動(dòng)性”的標(biāo)題下，我們討論了生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)如何每天開碰頭會(huì)，回顧前一天的質(zhì)量情況。在“直觀管理”標(biāo)題下，我們說到工人要把出現(xiàn)的質(zhì)量問題入檔。比如說，不管什麼時(shí)候發(fā)生質(zhì)量問題，生產(chǎn)線要停下來。質(zhì)量保證部門假如這項(xiàng)規(guī)定沒有什麼商量的余地，那麼對(duì)解決一再發(fā)生的問題就會(huì)有壓力。停止生產(chǎn)線可以用質(zhì)量控制裝置，也可以由操作工拉閘。有時(shí)用不同顏色的光作信號(hào)。綠燈表示一切正常，黃燈表示警告，表示將出現(xiàn)問題，例如，材料快用完；紅燈表示發(fā)生問題，大家停工。假如有一整套良好的管理

5、系統(tǒng)用于保證生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定，那麼精益企業(yè)及用戶就能指望得到基本上沒有毛病的產(chǎn)品。解決問題的方法首先先分清楚什麼是糾正糾正措施預(yù)防措施什麼是臨時(shí)措施什麼是糾正措施什麼是長(zhǎng)期措施ISO 的定義-1conformityfulfillment of a requirement (3.1.2)nonconformitynon-fulfillment of a requirement (3.1.2)preventive actionaction to eliminate the cause of a potential nonconformity (3.6.2) or other undesirable p

6、otential situationNOTE 1 There can be more than one cause for a potential nonconformity.NOTE 2 Preventive action is taken to prevent occurrence whereas corrective action (3.6.5) is taken to prevent recurrence.ISO 的定義-2corrective actionaction to eliminate the cause of a detected nonconformity (3.6.2)

7、 or other undesirable situationNOTE 1 There can be more than one cause for a nonconformity.NOTE 2 Corrective action is taken to prevent recurrence whereas preventive action (3.6.4) is taken to prevent occurrence.NOTE 3 There is a distinction between correction (3.6.6) and corrective action.ISO 的定義-3

8、correctionaction to eliminate a detected nonconformity (3.6.2)NOTE 1 A correction can be made in conjunction with a corrective action (3.6.5).NOTE 2 A correction can be, for example, rework (3.6.7) or regrade (3.6.8).ISO 的定義-4reworkaction on a nonconforming product (3.4.2) to make it conform to the

9、requirements (3.1.2)NOTE Unlike rework, repair (3.6.9) can affect or change parts of the nonconforming product.regradealteration of the grade (3.1.3) of a nonconforming product (3.4.2) in order to make it conform to requirements(3.1.2) differing from the initial onesISO 的定義-5repairaction on a noncon

10、forming product (3.4.2) to make it acceptable for the intended useNOTE 1 Repair includes remedial action taken on a previously conforming product to restore it for use, for example as part of maintenance.NOTE 2 Unlike rework (3.6.7), repair can affect or change parts of the nonconforming product.ISO

11、 的定義-6scrapaction on a nonconforming product (3.4.2) to preclude its originally intended useEXAMPLE Recycling, destruction.NOTE In a nonconforming service situation, use is precluded by discontinuing the service.concessionpermission to use or release a product (3.4.2) that does not conform to specif

12、ied requirements (3.1.2)NOTE A concession is generally limited to the delivery of a product that has nonconforming characteristics (3.5.1) within specified limits for an agreed time or quantity of that product.What is Root Cause解決了root cause那麼不良或失效模式就可以不發(fā)生。有些失效模式可能有好幾個(gè)root cause，那麼解決了一個(gè)root cause，至少

13、可以減少失效模式發(fā)生的概率。所以root cause就是只要解決它就可以解決失效模式。使用方法：Why, Why, Why, Why, WhyRoot Cause Case 1有一臺(tái)汽車故障不能行走為什麼汽車不能行走因?yàn)橐婀收蠟槭颤N引擎故障因?yàn)榛鹦侨稽c(diǎn)火為什麼火星塞不點(diǎn)火因?yàn)榛鹦侨睗裾此疄槭颤N火星塞潮濕沾水因?yàn)橐嫔w的密封漏水，以致水進(jìn)入所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動(dòng)了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長(zhǎng)了。Root Cause Case 2地面上有油漬為什麼地面上有油漬因?yàn)锳機(jī)器漏油為什麼A機(jī)器漏油因?yàn)橄鹉z密封不好為什

14、麼橡膠密封不好因?yàn)槊芊庀鹉z質(zhì)量不好所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。Deming在上課時(shí)一直追問為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。解決根本性問題建立6個(gè)西格瑪質(zhì)量管理的另一個(gè)關(guān)鍵是始終不斷地通過鑒別如何消除根本性問題來消滅不合格產(chǎn)品。在傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)廠家內(nèi)，查找根本性問題的能力一般很差。積壓過量庫存使一些問題能隱藏好幾年。如果生產(chǎn)出一批質(zhì)量不合格的元件，只是報(bào)廢了事。同時(shí)卻繼續(xù)更多的次品。這樣根本不解決潛在的問題。解決根本性問題豐田員工提出“5個(gè)為什麼”。要找出問題的根本原因，必須至少依次提出5個(gè)“為

15、什麼？”這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊接到膜盒上的一根毛細(xì)管發(fā)生了泄漏:為什麼樣會(huì)泄漏？焊接密封不好。為什麼焊接的密封不好？在毛細(xì)管內(nèi)有沉積物。為什麼在毛細(xì)管內(nèi)有沉積物？清洗管子時(shí)沒有清洗掉。解決根本性問題為什麼清洗不掉？使用的洗滌劑效果不好。為什麼洗滌劑效果不好？洗滌劑的配方對(duì)毛細(xì)管內(nèi)的這種沉積物無效。跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段圖表，如圖所示。4階段圖表的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)問題和改正行動(dòng)的敘述簡(jiǎn)明而又全面。必須記住的是當(dāng)你能夠“產(chǎn)生又消除”時(shí)，也就是說能夠隨意地重現(xiàn)一個(gè)問題，然後又能使其解決時(shí)，你就能確定已經(jīng)找到了這個(gè)問題的根本原因。4階段改正行動(dòng)矩陣圖明確根本原因并確定潛在的節(jié)約費(fèi)

16、用問題分析時(shí)間趨勢(shì)/數(shù)據(jù)執(zhí)行改正行動(dòng)并確定實(shí)際的成本節(jié)約費(fèi)用改正行動(dòng)排列圖可找到的原因汽車工業(yè)所的解決問題手法目前在大部份的汽車工業(yè)，或則是電子工業(yè)上，不少廠商都認(rèn)同8D的手法，因?yàn)槠浣鉀Q問題的邏輯是比較正確的。所以本次課程在有關(guān)針對(duì)廠內(nèi)的一些不合格的事項(xiàng)，而且影響比較重要，可以採用8D手法。在QS 9000的4.14糾正措施當(dāng)中，也有提到此項(xiàng)的要求。8D方法8D：所謂8D方法(eight disciplines),又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決步驟,為福特公司處理問題的方法,亦適用于制程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時(shí)有關(guān)問題的解決。何謂8D此一方式系以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作導(dǎo)向以“事實(shí)”為基礎(chǔ),避免個(gè)人主見之介入,使問題之

17、解決能更具條理。問題之解決,宜由公司各部門人員之共同投入求得創(chuàng)造性及永久性的解決方案。此一方式可適用于任何問題或任何作業(yè),且能促成相關(guān)目標(biāo)之各部門間有效的溝通。面對(duì)問題不可以各自為政，自我本位主義否則將無法有效解決問題面對(duì)問題應(yīng)群策群力，相互提攜、互相幫助如此才能徹底解決問題何謂8D此一方式須透過“問題分析報(bào)告”。此一方式可為從統(tǒng)計(jì)制程管制作業(yè),應(yīng)如何走向品質(zhì)實(shí)際提升之間,提供一項(xiàng)具體的連系。應(yīng)用SPC提升製程能力8D方法何謂8D所謂“八個(gè)步驟”,其每個(gè)步驟意義及其流程請(qǐng)參閱附圖.該圖雖已列出解決問題的各個(gè)步驟，但各個(gè)步驟的先后順序可視問題的困難度及復(fù)雜程度而異,不必拘泥于圖示順序.且問題解決

18、經(jīng)過應(yīng)有書面記錄.舉例而言,某一問題發(fā)生及團(tuán)隊(duì)組成時(shí),可能制造人員已經(jīng)先行采取臨時(shí)對(duì)策,惟其永久解決方案,則可能尚需小組之共同參與,經(jīng)多方研議后始能產(chǎn)生。何謂8D並不是要求每一件發(fā)生的問題都必須採取8D方法，而是針對(duì)重覆發(fā)生，一直沒有解決的問題上，一般是比較重大的問題，或客戶要求回覆的客訴抱怨上。了解問題1、成立小組2.清楚描述問題3.執(zhí)行和確認(rèn)臨時(shí)措施識(shí)別可能原因選擇最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因識(shí)別可能的解決方案5、決定及驗(yàn)證糾正措施 6、執(zhí)行永久糾正措施7、避免再發(fā)生8、恭賀小組運(yùn)用團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向約請(qǐng)具備產(chǎn)品及制程知識(shí),能支配時(shí)間,且擁有職權(quán)及技能之人士,組成一小組解決所見問題及采

19、行糾正措施.此一小組應(yīng)指定一位小組領(lǐng)導(dǎo)人員。陳述問題將所遭遇之外界/內(nèi)部客戶之問題,以計(jì)量方式,確認(rèn)該問題之人,事,時(shí),地,為何,如何,及多少(即所謂5W,2H)。何謂5W2HWho:Identify customers complainingWhat:Identify the problem adequately and accuratelyWhen:Timing when did the problem startWhere:Location where is it occurringWhy:Identify known explanationsHow:In what mode or si

20、tuation did the problem occur?How many:Magnitude quantify problem何謂5W2H何人 ：識(shí)別那一個(gè)客戶在抱怨何事 ：適當(dāng)以及精確的識(shí)別問題何時(shí) ：從什麼時(shí)候問題開始發(fā)生何地 ：什麼地方發(fā)生問題為什麼 ：識(shí)別已知的解釋如何 ：在什麼的模式或狀態(tài)這問題會(huì)發(fā)生多少：量化問題的程度執(zhí)行並驗(yàn)証應(yīng)采之臨時(shí)對(duì)策定義並執(zhí)行應(yīng)先采行之臨時(shí)對(duì)策,以控制外界/內(nèi)部客戶問題發(fā)生之效應(yīng)不致擴(kuò)大,直到永久對(duì)策之執(zhí)行,並驗(yàn)証所采臨時(shí)對(duì)策之效果。運(yùn)用目前已知的信息以及問題的陳述來採取臨時(shí)遏制措施在每一個(gè)過程點(diǎn)停止缺失並將其退回原處確認(rèn)措施採取後是否完全有效選擇事先

21、驗(yàn)證執(zhí)行確認(rèn)產(chǎn)品以及讓客戶不滿意已不存在執(zhí)行後的確認(rèn)確認(rèn)並驗(yàn)證根本原因確認(rèn)並驗(yàn)証根本原因：對(duì)問題之何以發(fā)生,指陳其一切可能形成原因.再分別針對(duì)每一可能原因予以測(cè)試,俾查出及驗(yàn)証真正之根因.然后找出消除該項(xiàng)根因之各項(xiàng)改正措施。建立和評(píng)審所有的過程流程，考慮所有的變異來源針對(duì)有問題和沒有問題的範(fàn)圍定義其關(guān)鍵的差異應(yīng)用特性要因圖來了解所有的可能原因要求完成分析的時(shí)間線列出所有可能的原因分析最有可能是根本原因的可能原因決定需要什麼樣的資料以識(shí)別可能的原因?yàn)橐桓驹蚴欠襁@些資料顯示可能的原因?yàn)楦驹蜃R(shí)別可能選擇的解決方案收集適當(dāng)?shù)馁Y料信息、分析資料分析資料小批量的試驗(yàn)可能的解決方案問題層次是否降低問

22、題是否消除提供對(duì)策及驗(yàn)證對(duì)策的正確性驗(yàn)証對(duì)策的正確性：針對(duì)真正的原因，大家群策群力，腦力激盪針對(duì)真正的根因提出糾正措施，每一糾正措施最好其他選擇方案，運(yùn)用生產(chǎn)前試驗(yàn)方案,用計(jì)量方式驗(yàn)証何項(xiàng)糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發(fā)不良之副作用.必要時(shí),並應(yīng)進(jìn)行一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,以確認(rèn)是否需采補(bǔ)救措施。驗(yàn)證根本原因完成所需要以及所提供的糾正措施腦力激盪其他可選擇的糾正措施選擇最佳方案考慮選擇方案所涉及的風(fēng)險(xiǎn)前後驗(yàn)證糾正措施消除根本原因FMEA執(zhí)行永久對(duì)策執(zhí)行永久對(duì)策：辨認(rèn)並執(zhí)行永久性最佳效果之糾正措施,並應(yīng)注意持續(xù)實(shí)施管制,以確定根因已經(jīng)消除.待步入生產(chǎn)階段,應(yīng)即監(jiān)視糾正措施之長(zhǎng)期效果;並于必要時(shí)采行補(bǔ)

23、救措施。驗(yàn)證永久對(duì)策有效後，可以停止臨時(shí)措施。選定糾正措施建立糾正措施執(zhí)行計(jì)劃審核改版的設(shè)計(jì)FMEA審核改版的過程FMEA修正衡量指標(biāo)以及對(duì)現(xiàn)行的質(zhì)量控制模式進(jìn)行工程變更識(shí)別設(shè)計(jì)或生產(chǎn)過程中的主要、安全、關(guān)鍵特性開發(fā)或修正控制計(jì)劃以及過程表單以監(jiān)控製造過程利用三十天的計(jì)量值數(shù)據(jù)(如SPC或推移圖)來進(jìn)行確認(rèn)經(jīng)由推移圖和初次的測(cè)量來停止臨時(shí)措施防止問題再度發(fā)生防止問題再度發(fā)生：著手進(jìn)行管理制度,作業(yè)系統(tǒng),作業(yè)實(shí)務(wù),及作業(yè)程序等項(xiàng)之修改,以防同一問題及類似問題之再度發(fā)生。通知所有人員解決的方案完成如何控制操作過程的流程針對(duì)避免再發(fā)生進(jìn)行必須的各項(xiàng)變更標(biāo)準(zhǔn)化新的執(zhí)行方式恭賀小組成員恭賀小組的每一成員

24、：?jiǎn)栴}解決完成,應(yīng)對(duì)小組成員之努力予以肯定.對(duì)所有積極參與的小組成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)對(duì)小組的效益進(jìn)行溝通和文件化恭賀小組成員注意事項(xiàng)上述各項(xiàng)步驟,不一定必須完全依序進(jìn)行,各步驟之順序可因個(gè)別問題而異.例如某一問題于提出報(bào)告,並組成小組之時(shí),負(fù)責(zé)之領(lǐng)班或作業(yè)員可能早已采取臨時(shí)措施。案例說明.qs9000edu8d8d for motorola.ppt案例練習(xí)使用表單8d表.qs9000edu8d8D Report.doc優(yōu)先減少不良計(jì)劃工廠的問題每天都可能發(fā)生問題，我們必須分清楚急重輕緩、問題影響的嚴(yán)重性，在工廠受限的資源條件下，將影響最嚴(yán)重的問題予以優(yōu)先解決。QS9000-4.13.2.1優(yōu)先減

25、少計(jì)劃供方必須量化和分析不合格品，並建立優(yōu)先減少計(jì)劃。應(yīng)跟蹤計(jì)劃的進(jìn)展情況。 持續(xù)改進(jìn)4.2.5持續(xù)改進(jìn) 4.2.5.1總則供方必須持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量，服務(wù)（包括時(shí)間安排，交付）和價(jià)格，使所有顧客都受益。此要求並不能代替對(duì)創(chuàng)新性改進(jìn)的需要。注：在供方的整個(gè)組織中應(yīng)貫徹實(shí)施改進(jìn)的理念。持續(xù)改進(jìn)必須延伸到應(yīng)最優(yōu)先考慮的特殊特性的產(chǎn)品特性上。持續(xù)改進(jìn)注:成本要素或價(jià)格應(yīng)是持續(xù)改進(jìn)體系的主要指標(biāo)之一。注：對(duì)於那些能用計(jì)量數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)的產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，持續(xù)改進(jìn)意指按目標(biāo)值優(yōu)化特性和參數(shù)，並減少其變差。對(duì)於那些只能用計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)的產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，直到特性合格時(shí)持續(xù)改進(jìn)才成為可能。如果計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)的結(jié)果不是零缺

26、陷，那麼根據(jù)定義，則是不合格品(見4.10.1.1、4.13、4.14)。在這種情況下所做的改進(jìn)根據(jù)定義是糾正措施，而不是持續(xù)改進(jìn)。供方必須制定優(yōu)先化的措施計(jì)劃，以持續(xù)改進(jìn)那些已表明穩(wěn)定，具有可接受的能力和性能的過程。注：能力和性能不可接受的過程需要採取糾正措施(見4.14.2)持續(xù)改進(jìn) 4.2.5.2質(zhì)量和生產(chǎn)率的改進(jìn)供方必須確定質(zhì)量和生產(chǎn)率的改進(jìn)需要，並實(shí)施適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)方案。注：可能導(dǎo)致改進(jìn)專案情況的例子如下：計(jì)劃外停機(jī)時(shí)間設(shè)備安裝，模具更換及機(jī)器系統(tǒng)轉(zhuǎn)換時(shí)間過長(zhǎng)的循環(huán)時(shí)間報(bào)廢，返工和返修場(chǎng)地空間的非增值使用過大的變差低於100%的初次運(yùn)轉(zhuǎn)能力持續(xù)改進(jìn)沒有集中於目標(biāo)值的過程均值（雙側(cè)公差）試

27、驗(yàn)要求與累計(jì)結(jié)果不符人力和材料的浪費(fèi)不良質(zhì)量的成本產(chǎn)品難以裝配或安裝過多的搬運(yùn)和貯存為優(yōu)化顧客的過程而提出的新的目標(biāo)值臨界測(cè)量系統(tǒng)能力（見MSA和ISO10012-1）顧客不滿意，如抱怨，修理，退貨，錯(cuò)送，履約不全，顧客廠方的憂慮，售後服務(wù)保證等。持續(xù)改進(jìn)4.2.5.3持續(xù)改進(jìn)技術(shù)供方必須表明其已掌握適當(dāng)?shù)某掷m(xù)改進(jìn)的措施和方法，而且必須應(yīng)用那些適用的技術(shù)。注：下面列出了有可能用到的持續(xù)改進(jìn)技術(shù)的例子，也許還有許多其他滿足供方需求更為恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ嚎刂茍D（計(jì)量，計(jì)數(shù)，累積和圖）試驗(yàn)設(shè)計(jì)限制理論設(shè)備總效率PPM分析價(jià)值分析基準(zhǔn)確定動(dòng)作/人機(jī)工程分析防錯(cuò)應(yīng)用於持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)早期使用QCC活動(dòng)目前比較熱

28、門的使用6活動(dòng)所以本次將介紹此二項(xiàng)活動(dòng)品管圈的由來品管圈（Quality Control Circle，簡(jiǎn)稱QCC)日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟與戴明博士全公司品質(zhì)管制（CWQC） 的前身與基礎(chǔ)，主要以現(xiàn)場(chǎng)的工作人員運(yùn)用統(tǒng)計(jì)進(jìn)行本身所進(jìn)行工作範(fàn)圍的改進(jìn)所使用的技巧品管圈活動(dòng)的引進(jìn)步驟計(jì)劃獲得高階主管的同意與支持成立工廠推展品管圈的專項(xiàng)組織。整合質(zhì)量體系文件公佈品管圈活動(dòng)辦法品管圈活動(dòng)的引進(jìn)步驟執(zhí)行訓(xùn)練主管人員輔導(dǎo)員總幹事（幹事）小組長(zhǎng)組員全面宣導(dǎo)全面推動(dòng)建立代表性的品管圈登記與追蹤品管圈活動(dòng)的引進(jìn)步驟評(píng)估主管對(duì)品管圈活動(dòng)的會(huì)議記錄的指正與鼓勵(lì)品管圈活動(dòng)的的成果報(bào)告書之評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)品管圈活動(dòng)發(fā)表會(huì)的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)

29、確認(rèn)推行效果以及進(jìn)行提案審查品管圈活動(dòng)的引進(jìn)步驟回饋與糾正推行幹事、輔導(dǎo)員、小組長(zhǎng)等的問題檢討與改進(jìn)品管圈活動(dòng)推行委員會(huì)檢討修訂實(shí)施辦法推行步驟各階段的改正QC小組活動(dòng)的過程1.選定課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定目標(biāo)4.分析原因5.確定主要原因6.制定對(duì)策7.按對(duì)策實(shí)施8.檢查效果9.制定鞏固措施10.總結(jié)和下一步打算目標(biāo)達(dá)到?QC活動(dòng)常用工具QCC活動(dòng)示例.newqc7QIT.PPT品管圈持續(xù)發(fā)展（一）成功之道健全推行組織貫徹目標(biāo)管理注重教育培訓(xùn)建立良好的人際關(guān)係關(guān)心標(biāo)準(zhǔn)化有效激勵(lì)品管圈持續(xù)發(fā)展（二）品管圈不成功的原因管理者沒有推行意願(yuàn)組員沒有興趣小組長(zhǎng)缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力圈會(huì)議小組長(zhǎng)或輔導(dǎo)員唱獨(dú)腳戲改善

30、效果不顯著沒有時(shí)間開會(huì)輔導(dǎo)員有名無實(shí)資料蒐集困難活動(dòng)形式化品管圈活動(dòng)的總評(píng)品管圈是由基層員工積極主動(dòng)的提出各項(xiàng)的項(xiàng)目改善，但是後來在美國(guó)以及其它的國(guó)家常發(fā)現(xiàn)員工的積極性並不像日本那麼高，所以後來有些公司改用課題達(dá)成型的QCC活動(dòng)，由公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)各項(xiàng)“公司層級(jí)資料”識(shí)別出各項(xiàng)可能的改善機(jī)會(huì)，和各個(gè)相關(guān)人員討論後設(shè)定各項(xiàng)課題來達(dá)成。美國(guó)當(dāng)時(shí)導(dǎo)入的活動(dòng)時(shí)，成效也不是很好，所以後來改開始推動(dòng)SIX SIGMA活動(dòng)6Six Sigma什麼是66sigma概念3sigma水平的公司6sigma水平的公司銷售額中1015%是損失費(fèi)用百萬中有66,807個(gè)不合格品依靠品質(zhì)檢查保證高品質(zhì)需要很多費(fèi)用不能按體系進(jìn)

31、行承認(rèn)并滿足于99%內(nèi)部決定CTQ銷售額中5%是損失費(fèi)用百萬中有3.4個(gè)不合格品重點(diǎn)是使工序中不產(chǎn)生不良保證高品質(zhì)所需費(fèi)用更低使用測(cè)定，分析，改善，管理技法不滿足于99%徹底地以顧客觀點(diǎn)來決定CTQ4sigma的水平是30頁報(bào)紙中有1個(gè)錯(cuò)字的品質(zhì)水平5sigma的水平是百科全書中有1個(gè)錯(cuò)字的品質(zhì)水平6sigma的水平是小規(guī)模圖書館中有1個(gè)錯(cuò)字的品質(zhì)水平6sigma概念3sigma水平的公司6sigma水平的公司每年有54,000次的藥品調(diào)劑錯(cuò)誤每年護(hù)士或醫(yī)生的錯(cuò)誤造成新生兒死亡40,500名每月有2小時(shí)喝污染的食用水每周有2小時(shí)不能提供電話服務(wù)每周飛機(jī)發(fā)生5次著陸錯(cuò)誤每周發(fā)生1350次外科手術(shù)

32、事故每小時(shí)遺失54,000件郵件25年中只生1次藥品調(diào)劑錯(cuò)誤100年中護(hù)士醫(yī)生的錯(cuò)誤造成新生兒死亡3名16年中只有1秒鍾喝污染的水100年中6秒不能提供電話服務(wù)美國(guó)所有航空公司10年發(fā)生1次著陸錯(cuò)誤20年發(fā)生一次外科手術(shù)事故每年遺失35件郵件6sigma概念（使用工具）階段ToolsDefine（定義）1)Process Mapping 3)Pareto Analysis2)Logic Tree4)QFD, FMEAMeasurement（測(cè)定）5)Gage R&R7)Process Capability6)Rational SubgroupAnalysis（分析）8)Hypothesis T

33、est10)Graph Analysis9)RegressionImprovement（改善）11)DoE(Design of Experiment)12)ANOVAControl（管理）13)SPC6sigma不同推進(jìn)階段中，改善問題使用的統(tǒng)計(jì)工具Y=f(x)Question 1)： Y或X中對(duì)哪一個(gè)聚焦YX1Xn從屬變數(shù)獨(dú)立變數(shù)OutputInput結(jié)果原因現(xiàn)象根源問題觀察監(jiān)視的對(duì)象管理對(duì)象Y=f(x)Question 2)假如X良好的話，有沒有必要繼續(xù)實(shí)驗(yàn)及檢查Y？6sigma活動(dòng)是對(duì)根本原因的因素（CTQ）聚焦後，展開改善活動(dòng)備註：CTQ Critical to Quality6sig

34、ma各階段推進(jìn)內(nèi)容Improvement(改善）8)通過篩選抽出關(guān)鍵的少數(shù)因素9)把握關(guān)鍵的少數(shù)因素的相關(guān)關(guān)系10)工序最佳化&驗(yàn)證(再現(xiàn)性實(shí)驗(yàn))X1Xn致命的少數(shù)因素?cái)?shù)Xi致命的少數(shù)因素?cái)?shù)XiControl(管理)11)確立對(duì)X的測(cè)定系統(tǒng)12)確立對(duì)關(guān)鍵的少數(shù)因素的管理方法13)確立關(guān)鍵少數(shù)因素的工序管理系統(tǒng)及事後管理致命的少數(shù)因素?cái)?shù)Xi致命的少數(shù)因素?cái)?shù)Xi致命的少數(shù)因素?cái)?shù)Xi6sigma各階段推進(jìn)內(nèi)容6Sigma Process是以D-M-A-I-C5階段構(gòu)成并經(jīng)過重要的13步驟6Sigma活動(dòng)是通過現(xiàn)象分析，展開問題，查明臨時(shí)性因素，以D-M-A-I-C程序改善關(guān)鍵少數(shù)因素。先把握現(xiàn)象，

35、能夠1次性改善的部門采取1次性改善活動(dòng)；然後下一個(gè)階段再接著進(jìn)行改善活動(dòng)。6sigma各階段推進(jìn)內(nèi)容6and Continuous ImprovementA structured approach to continuous improvement (or “Six steps toward excellence)Identify the product or service you provideIdentify the customer & their requirementsDetermine your needs & supplierDefine the process for doi

36、ng workEliminate defect source/optimize the processContinuously improve the sigma levelAdvantages of This Type of ApproachHave a common languageSensitize the organization in the use of statistical toolsDevelop the internal supplier/customer relationshipBenchmarkingPromote working in teamsThe Process

37、 for DeploymentManagement involvementEmpowered teamsStatistical “black belts”Why Have We Been Successful The Management ProcessHigh level of management commitment and involvement.Aggressive improvement goals set by Management Board and driven down through the organization.Measurement of the total pr

38、ocess from end to end.Corporate-wide uniform goals and common metrics.Management accountability for quality improvement.Why Have We Been Successful The Management ProcessQuality improvement goals and plans integrated into business planNo formal organization changes to implement.Part of everyones job

39、.Employee empowerment and involvement.Extensive education and training supportRecognition and awards.Management of the Improvement ProcessCorporate review of Sectors quarterlySector review of Group monthlyGroup review of products monthlyPlant review of manufacturing lines weeklyManufacturing line re

40、view of process dailySame measurement same improvement goalEmployee Involvement RequiresAwarenessHow are we doing?How are the best class doing?TrainingTools, Methodology, MetricsHigh expectationsTeam goal settingCommunicationProgress and recognitionEmpowered TeamsIts a business-driven process, not a

41、 human relation programIt starts with senior management cant be delegatedEmployees want to take ownership and become world class producerYou dont need a crisis to get startedEmpowerment affects all functions, not just factoriesDone right, its an irreversible processGE公司的SIX SIGMA六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差(1)起源 六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差是一個(gè)統(tǒng)

42、計(jì)學(xué)的計(jì)算方式，用來表示產(chǎn)品接近其品質(zhì)目標(biāo)的程度。如果某項(xiàng)流程或產(chǎn)品達(dá)到了六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的水準(zhǔn)，就表示它已達(dá)到了高品質(zhì)的水準(zhǔn)。 六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差表示，每一百萬個(gè)產(chǎn)品，只有三點(diǎn)四個(gè)失誤。這表示六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差是最完美的或至少是最接近完美的。摩托羅拉是第一個(gè)展開六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)的美國(guó)公司，這大約是發(fā)生在一九八年代後期、一九九年代初期的事。摩托羅拉的成果非常豐碩：品質(zhì)從四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差提升到五個(gè)半標(biāo)準(zhǔn)差，並省下了廿二億美元。實(shí)行六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的先鋒摩托羅拉總共花了整整十年，才達(dá)到五個(gè)半標(biāo)準(zhǔn)差的境界。GE-6：緣起六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差(2)緣起 聯(lián)合訊號(hào)的董事長(zhǎng)賴瑞波西迪(Larry Bossidy)曾經(jīng)是奇異的副董事長(zhǎng)，一直到一九九一年

43、七月才接任聯(lián)合訊號(hào)公司的現(xiàn)職，他同時(shí)也是威爾許最親密的朋友之一。一九九四年，波西迪在聯(lián)合訊號(hào)公司展開了六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫。有一天，他打電話給威爾許，談到他對(duì)這個(gè)概念的看法：傑克，這可不是什麼狗屁不通的點(diǎn)子，它是個(gè)了不起的玩意兒。威爾許便請(qǐng)了波西迪蒞臨奇異的行政主管會(huì)議，波西迪指出我知道奇異是一家偉大的公司，因?yàn)槲以谶@裡工作了三十四年。但各位還有很多工作好做，讓這家公司變得更偉大。如果奇異決定投入六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫，各位將為奇異寫下高品質(zhì)的新傳奇。威爾許這時(shí)已經(jīng)就快下決定接受六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差了。到了一九九五年秋天時(shí)，威爾許決定投入六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫。據(jù)估計(jì)，不實(shí)施六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的成本可能高達(dá)年?duì)I收的百分之十至十五這個(gè)

44、金額是令人咋舌的八十至一百廿億美元。奇異希望透過這項(xiàng)提高品質(zhì)的計(jì)畫，在五至七年內(nèi)省下這筆錢。(P124) GE-6：想法一直到一九九六年初，奇異的品質(zhì)水準(zhǔn)還只維持在三個(gè)半標(biāo)準(zhǔn)差左右這個(gè)數(shù)字代表的是，每百萬次操作中最多會(huì)出現(xiàn)三萬五千次的失誤。如果奇異要達(dá)到六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)，就必須將它的失誤率減低一萬倍；奇異和大多數(shù)其他美國(guó)公司一樣，離完美還有一大段距離。但有一個(gè)例外；那就是航空公司。他們可擔(dān)不起任何低於六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)任何一點(diǎn)疏失，代表的可是墜機(jī)和死亡。所以，航空公司非常在意六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的工作就一點(diǎn)也不令人覺得意外了他們的安全紀(jì)錄顯示，每百萬次操作只有不到零點(diǎn)五的失誤。威爾許明白，只有發(fā)動(dòng)全面性

45、、全公司的新方案，才有機(jī)會(huì)真正提升起奇異的產(chǎn)品與流程的品質(zhì)，每個(gè)人都得參與。一九九六年一月初，傑克威爾許便在一場(chǎng)於佛羅里達(dá)州波卡雷頓召開的會(huì)議中對(duì)會(huì)中五百位高階經(jīng)理宣布，期望奇異將在四年內(nèi)變成一家擁有六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)的公司。GE-6：做法-1實(shí)施六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫的第一步，就是組成小組，這些小組循著MAIC的順序來達(dá)成六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差： 評(píng)量(Measurement) 評(píng)量每一個(gè)操作步驟與運(yùn)作流程。 分析(Analysis) 分析每一個(gè)操作步驟與運(yùn)作流程。 改善(Improvement) 努力改善每一個(gè)操作步驟與運(yùn)作流程。 控制(Control)一旦這些操作步驟與運(yùn)作流程都改善了之後，就要嚴(yán)密地控制，使其

46、維持下去。 GE-6：做法-2以下是施行六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的步驟： 1.為六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差指定一專案。 2.定義出高品質(zhì)必要條件(critical-to-quality characteristic/CTQs，它所指的就是，讓顧客對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或交易流程感到滿意的必要條件。) 3.開始六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差程序。大師級(jí)黑帶要指導(dǎo)黑帶完成六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的MAIC四個(gè)步驟： MAIC各階段各需為時(shí)一個(gè)月。 每階段開始前要先進(jìn)行三天的訓(xùn)練。 下一步是為期三周的實(shí)際行動(dòng)。 最後是由大師級(jí)黑帶和盟主來進(jìn)行為期一天的正式驗(yàn)收。 GE-6：決心1997年5月22日 致: 波卡雷頓所有與會(huì)人士 發(fā)信人: 威爾許、法蘭斯與歐皮 主旨 : 升遷條

47、件與六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫訓(xùn)練有關(guān)連性的說明 1/1/1998起生效，每個(gè)人都必須開始綠帶或黑帶的訓(xùn)練，才能升至資深中階或高階管理職位。 7/1/1998起生效，每個(gè)人都必須完成綠帶或黑帶的訓(xùn)練，才能升至資深中階或高階管理職位。 1/1/1999年生效，所有尚未開始綠帶或黑帶訓(xùn)練的員工，包括各主管，都必須立即開始受訓(xùn)。(GE-6：決心這封信宣示了最高管理階層對(duì)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫的重視態(tài)度。有帶才能升官，沒帶就會(huì)被留下，甚至可能被炒魷魚！這樣的威脅證明威爾許是玩真的，他也願(yuàn)意將公司及員工的未來押在這個(gè)計(jì)畫的成功上。為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)他的決心，規(guī)定一百二十位副總裁的紅利，其中四成要視六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫的進(jìn)展而定。GE

48、-6：組織奇異的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差還創(chuàng)造出一個(gè)全新的戰(zhàn)士階級(jí)(warrior class)，包括下面這幾種組成份子： 綠帶(Green Belts) 黑帶(Black Belts) 大師級(jí)黑帶(Master Black Belts)。GE-6：組織奇異的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫中有四大角色： 盟主：他們是決定專案和領(lǐng)導(dǎo)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫的資深經(jīng)理人。一個(gè)奇異企業(yè)中通常有七至十位的盟主，盟主得接受一個(gè)星期的訓(xùn)練。在推動(dòng)品質(zhì)計(jì)畫的初期時(shí)，整個(gè)奇異大約有兩百位盟主；到了一九九九年春天，奇異的每位主管、每位資深行政人員都已成為盟主總共約八百人左右。 大師級(jí)黑帶：他們是全職的指導(dǎo)員，有一身的技術(shù)和教學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)能力，這些大師級(jí)黑

49、帶要檢查和督導(dǎo)黑帶人員。他們至少要接受兩星期的訓(xùn)練。一九九九年春天，奇異有七百位大師級(jí)黑帶。 黑帶：他們是專職的品質(zhì)戰(zhàn)士，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、並將其重點(diǎn)放在關(guān)鍵流程上，並向盟主回報(bào)成果。一九九九年春，已經(jīng)有了四千五百位黑帶人員。 綠帶：他們是參與專案計(jì)畫的奇異人員，他們必須在自己的日常工作應(yīng)用六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差工具。一九九九年春，幾乎全部奇異員工均完成了所有綠帶課程的訓(xùn)練。GE-6：組織大師級(jí)黑帶的角色都至少得全職進(jìn)行兩年，黑帶必須完成兩個(gè)專案才能通過認(rèn)證；第一個(gè)專案是在大師級(jí)黑帶的協(xié)助下完成，第二個(gè)則主要靠他獨(dú)力完成。奇異對(duì)高品質(zhì)計(jì)畫領(lǐng)導(dǎo)人(盟主)的期待： 對(duì)工作有無窮的活力與熱情的人才是真正的領(lǐng)袖。 擁

50、有激發(fā)、推動(dòng)整個(gè)組織為達(dá)成六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的利益而運(yùn)作的能力，並能讓整個(gè)組織沉浸其中；不能是個(gè)官僚。 瞭解六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差是顧客在他們的市場(chǎng)上唯一的關(guān)切焦點(diǎn)，也是奇異本身財(cái)務(wù)成績(jī)的憑藉。 能夠在技術(shù)層面上掌握住六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，就等於為公司創(chuàng)造出強(qiáng)健的財(cái)務(wù)背景與能力。 擁有創(chuàng)造出優(yōu)異財(cái)務(wù)成績(jī)的真正優(yōu)勢(shì)，而不只是能夠提出技術(shù)上的解決方案。GE-6：效益公司第一年在這個(gè)新方案上大手筆地投資了兩億美元，但在與品質(zhì)相關(guān)的節(jié)省成本回饋上，幾乎全數(shù)回收了這項(xiàng)投資，金額達(dá)一億七千萬美元。一九九八年因展開六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差專案而省下的金額總計(jì)約七億五千萬美元以上，超過了奇異的投資成本；一九九九年，這個(gè)數(shù)字預(yù)估將成長(zhǎng)至十億美元。六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

51、差變成了一個(gè)廣大的訓(xùn)練基地；它從一個(gè)高品質(zhì)計(jì)畫，衍生成生產(chǎn)力提升計(jì)畫、顧客滿意計(jì)畫，最後則改變了這家公司基本的DNA結(jié)構(gòu)。一九九九年四月，艾比林總結(jié)：如今，我們現(xiàn)在所處的階段是，人們已經(jīng)不再視六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差為數(shù)值上的目標(biāo)，而是我們做事的方法。毫無疑問，六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差這項(xiàng)高品質(zhì)計(jì)畫是傑克威爾許施行過最重要的企業(yè)方案。自一九九六年實(shí)施以來，它已經(jīng)為公司帶來了巨大的影響與衝擊，相信今後也將繼續(xù)發(fā)揮其影響力。事業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定展 開整合業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)改善事業(yè)成果6的範(fàn)圍區(qū)隔策略技術(shù)生產(chǎn)販賣流通服務(wù)檢查要點(diǎn)企業(yè)策略事業(yè)策略市場(chǎng)策略行銷策略認(rèn)知品質(zhì)業(yè)種規(guī)模地域特定顧客特定用途機(jī)能品質(zhì)RAS*商品化生產(chǎn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)

52、技術(shù)制品價(jià)格設(shè)定促銷通路VAR*銷售力交貨期間配送網(wǎng)流通在庫貯存流通費(fèi)用速率對(duì)應(yīng)體制品質(zhì)保證情報(bào)提供顧客維持服務(wù)水準(zhǔn)RAS:Reliability(可靠性)、Availability(便利性)、Safety(安全性)VAR:Value Added Reseller(附加價(jià)值銷售業(yè)者)6 的範(fàn)圍產(chǎn)品調(diào)達(dá)生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)期間低成本6的六大主旨真心以顧客為尊管理依資料和事實(shí)而更新流程為重、管理和改進(jìn)主動(dòng)管理協(xié)力合作無界限追逐完美，容忍失敗6 的三大策略流程改進(jìn)流程設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)流程管理流程改進(jìn)尋找特定的解決方案努力改進(jìn)流程是為了解決問題，同時(shí)維持工作流基本架構(gòu)不變。就6 用語，重點(diǎn)是要找到並鎖定解決

53、方案，以修正造成問題或困擾的少數(shù)致命因素。因此，大多數(shù)的6 專案都是為了過程而努力。流程設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)打造更好的生意由於有時(shí)流程改善已無法滿足需求，所以這時(shí)應(yīng)突破以往，重新設(shè)計(jì)新的流程。流程管理6 領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)建設(shè)流程頭尾都要建檔和管理顧客需求有清楚的界定，並定期更新對(duì)產(chǎn)出、流程活動(dòng)，及投入的衡量要完整而有意義主管與同僚使用衡量和流程知識(shí)，並績(jī)效作即時(shí)的評(píng)估，並採取行動(dòng)解決問題流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)6 改進(jìn)模型PCDADAMICDMAICI改善想法根除問題測(cè)試解方案解決方案標(biāo)準(zhǔn)化衡量結(jié)果設(shè)計(jì)新流程挑戰(zhàn)假設(shè)運(yùn)用創(chuàng)意工作流原則執(zhí)行新流程、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)C控制設(shè)立維持績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)視需要匡正問題建立衡量和檢

54、討制度以維持績(jī)效視需要匡正問題SMART模型SSELECTIONMMAESUREMENTAANALYSISRREACTIONTTOTAL CONTROL6行動(dòng)步驟確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客界定顧客需求衡量現(xiàn)有績(jī)效排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析、執(zhí)行擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)推行6高層領(lǐng)導(dǎo)切記二個(gè)問題如何才能成功地推出6措施，還能做到改進(jìn)。我們?cè)撊绾巫?，才能確保6概念與方法能持續(xù)維持我們的成功。推行6高層領(lǐng)導(dǎo)的八項(xiàng)責(zé)任找到強(qiáng)而有力的邏輯依據(jù)規(guī)畫並積極參與執(zhí)行營(yíng)造一個(gè)願(yuàn)意及“行銷計(jì)劃”強(qiáng)力推薦目標(biāo)明確責(zé)任共擔(dān)衡量確實(shí)昭告成敗6目標(biāo)的三個(gè)層面企業(yè)轉(zhuǎn)型組織工作模式有了重改變，別文化變遷。例如：創(chuàng)造顧客為尊的態(tài)

55、度更具彈性放棄舊有的結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)方法策略改進(jìn)鎖定關(guān)鍵策略或營(yíng)運(yùn)弱點(diǎn)或機(jī)會(huì)。例如：加快產(chǎn)品開發(fā)提高供應(yīng)鏈效率建構(gòu)電子商務(wù)的能力解決問題改正高成本、重做或延誤等特定的問題。例如：縮短申請(qǐng)的流程時(shí)間降低零件不足的問題降低過期交貨的數(shù)量培養(yǎng)黑帶及其他要角六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)動(dòng)廣為人知的一面就是培養(yǎng)了一批流程衡量和改進(jìn)專家，一般稱為“黑帶”(Black Belt)，”大黑帶黑帶大師“(Master Black Belt)，”綠帶“(Green Belt)等。經(jīng)營(yíng)方針A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部(黑帶主任、事業(yè)責(zé)任者)(例、新事業(yè)開拓)實(shí)行活動(dòng)的具體指揮黑帶(專家)綠帶(生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人)的任命(例提案活案強(qiáng)化)(例

56、、oo業(yè)種90%提案實(shí)施)綠帶指示有關(guān)具體對(duì)策的細(xì)部具體活動(dòng)內(nèi)容黑帶經(jīng)常監(jiān)視全體最適化黑帶身為6的專家同時(shí)並行處理十件以上的主題綠帶分擔(dān)最少一件的重點(diǎn)主題定點(diǎn)評(píng)價(jià)事業(yè)目標(biāo)值策略手段新主題設(shè)定支援部隊(duì)的投入成果的普及首席黑帶黑帶的任務(wù)6的組織及角色通稱角色“帶”或其他頭銜領(lǐng)導(dǎo)層委員會(huì)品質(zhì)委員會(huì)、六標(biāo)準(zhǔn)差指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)人捍衛(wèi)者、流程擁有人執(zhí)行領(lǐng)袖六標(biāo)準(zhǔn)差處長(zhǎng)、品質(zhì)質(zhì)領(lǐng)袖、大黑帶教練大黑帶或黑帶小組召集人黑帶或綠帶組員會(huì)員或綠帶流程擁有人負(fù)責(zé)人或捍衛(wèi)者可選擇的六標(biāo)準(zhǔn)差角色和結(jié)構(gòu)監(jiān)控指引專案負(fù)責(zé)人捍衛(wèi)人大黑帶負(fù)責(zé)人捍衛(wèi)人指導(dǎo)支援專案負(fù)責(zé)人大黑帶黑帶引導(dǎo)專案成功黑帶或綠帶綠帶或小組召集人分析和執(zhí)行改進(jìn)措

57、施改進(jìn)小組改進(jìn)小組領(lǐng)導(dǎo)層或委員會(huì)的角色設(shè)立6啟動(dòng)工作的角色和基本設(shè)施選定具體的專案並提撥資源分期檢討各專案進(jìn)展，並提供構(gòu)想和協(xié)助(例如，避免專案重疊)扮演6專案負(fù)責(zé)人，提供服務(wù)協(xié)助量化6措施對(duì)公司損益平衡的影響評(píng)估進(jìn)展、找出工作中的強(qiáng)弱因素(例如避免自滿)和全公司分享作業(yè)典範(fàn)，但只在適當(dāng)時(shí)候，分享給主要供應(yīng)商和顧客當(dāng)小組找出障礙時(shí)，扮演除障者的角色在自己的管理風(fēng)格中應(yīng)用所學(xué)負(fù)責(zé)人的角色設(shè)定在他責(zé)任範(fàn)圍內(nèi)各改進(jìn)專案的大目標(biāo)，包括形成專案的邏輯依據(jù)；確保工作的進(jìn)行與公司優(yōu)先一致。在必要時(shí)指導(dǎo)專案的方向和範(fàn)圍，並核準(zhǔn)更動(dòng)。替專案尋找資源代表小組參加集團(tuán)會(huì)並替小組請(qǐng)命協(xié)助撫平組員間或組外人員的爭(zhēng)議和重

58、疊與流程擁有人協(xié)力，確保改進(jìn)結(jié)束時(shí)工作能平順交接將流程改進(jìn)獲得的知識(shí)運(yùn)用在自己的管理工作上。執(zhí)行領(lǐng)袖支援領(lǐng)導(dǎo)群的工作，包括溝通、選定專案、檢討專案等。確認(rèn)和或推薦個(gè)人團(tuán)體完成主要角色任務(wù)包括向外尋找諮詢與培訓(xùn)支援。準(zhǔn)備與執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃，包括選教材、安排課程與總務(wù)工作。支援負(fù)責(zé)人善盡支援、鼓無甚至是嘮叼的角色。記載整體的進(jìn)展和值得注意問題的浮現(xiàn)。執(zhí)行起步措施的“內(nèi)部行銷”。6教練與專案負(fù)責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)溝通。替專案設(shè)定牢靠的進(jìn)度表，並且緊盯著進(jìn)度。處理公司內(nèi)抗拒或不願(yuàn)合作的人。評(píng)估潛在成效並驗(yàn)證真實(shí)成果(消除誤差、節(jié)省金錢等)。處理組員的歧見與爭(zhēng)端。收集和分析小組工作的資料。幫助小組升並慶賀成功。小組召集人或?qū)０刚偌伺c負(fù)責(zé)人檢討釐清專案邏輯依據(jù)制定並更新專案章程和執(zhí)行計(jì)劃遴選或幫忙挑選小組成員確認(rèn)和尋找資源與資訊界定並幫忙同僚使用適當(dāng)?shù)?工具以及團(tuán)隊(duì)與會(huì)議管理技巧維持專案的進(jìn)度，直到完成最後解決方案和成果支援現(xiàn)行作業(yè)中的新解決方案或流程轉(zhuǎn)換，同時(shí)與功能單