1、章國際工程項目管理模式2.2.3 設計采購施工/交鑰匙模式 （EPC Turnkey） 設計采購施工（Engineering-Procurement- Construction）交鑰匙工程項目的管理模式，如下圖所示 業(yè) 主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設計/建造或EPC交鑰匙承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設計分公司管理協(xié)調(diào)關系合同關系 此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設計、市場調(diào)查、設備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務。設計、采購、施工（EPC）的工作范圍大致包括：設計（Engineering）：除包括設計計算書和圖紙外，還包括“業(yè)主的要求”

2、中列明的設計工作，即項目可行性研究，配套公用工程設計，輔助工程設施的設計以及結(jié)構(gòu)/建筑設計等。采購（Procurement）：包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設備和材料等。施工（Construction）：一般包括全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進度管理及設備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。 該模式的優(yōu)點：由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業(yè)主管理。EPC項目屬于總價包干（不可調(diào)價），因此業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證。能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項

3、目綜合效益的提升。業(yè)主方承擔的風險較小。該模式的缺點：能夠承擔EPC大型項目的承包商數(shù)量較少承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗及水平。工程的造價可能較高適用情況以交鑰匙方式提供工藝或動力設備的工廠大型土木工程，基礎設施工程。EPC Turnkey模式下業(yè)主方的風險專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不正確工程師（或業(yè)主代表）不稱職業(yè)主不能自如的控制設計報價可能較高EPC Turnkey 模式下承包商的風險業(yè)主資金不到位投標報價過低總承包商的管理能力差設計風險：錯誤、返工、變更等承包商的設計單位和施工單位能力不協(xié)調(diào)工程師（或業(yè)主代表）的拖延或

4、刁難供應商的風險：不及時、不合格、索賠等施工中的技術風險通貨膨脹不可抗力EPC交鑰匙總承包的變通形式(1) 設計采購施工管理（EPCm, m-management）指EPCm總承包商負責工程項目的設計、采購和施工管理，不負責組織施工，但對工程的進度、質(zhì)量全面負責。(2) 設計采購施工監(jiān)理（EPCs, s-superintendence）指EPCs總承包商負責工程項目的設計、采購和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。(3) 設計采購施工咨詢（EPCa, a-advisory）指EPCa總承包商負責工程項目的設計、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務，但不負責施工的管理和監(jiān)理。2.2.4 項目

5、管理型承包模式項目管理承包（Project management contractor PMC）項目管理承包模式如下圖所示：施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設備工程師管理承包商供應商分包商設備租賃商施工承包商業(yè)主分包商設備租賃商供應商分包商設備租賃商供應商近年來，國際上石化項目在建設管理與實踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項目可研批準開始直到考核、驗收，而是分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個階段里，業(yè)主委托一家工程公司對項目進行全面的管理，即“項目管理承包商”。 南海乙烯項目總投資40億美元，采用PMC模式第一階段：PMC要負責組織或完成

6、基礎設計，確定所有技術方案、專業(yè)設計方案；確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當準確的估算（正負10%），并編制出工程設計、采購和建設的招標書，最終確定工程中各個項目的總承包商（EPC或EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，要代業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。南海80萬噸乙烯項目采用PMC管理的辦法。各方對在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為50%，中國海洋石油總公司為4

7、0%，廣東投資發(fā)展公司和中國招商局各為5%。總投資約40億美元。柏克德、中國石化工程建設公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（BSF）作為PMC。PMC項目管理特色(1) PMC合同的費用組成和獎勵機制 國際上大型項目PMC的報價組成多數(shù)為: 工時費用+利潤+獎勵 實行總價包定的PMC形式也有，但為數(shù)較少。關于工時費用和獎懲工時費用是PMC報價的最主要的組成部分，是工時單價和用工時乘積的總和。工時單價是業(yè)主同PMC進行商務談判的核心內(nèi)容之一，分為固定費率部分和可變費率部分。工時單價的固定費率部分 A. 工資 B. 工資附加：是以物化形式或以福利形態(tài)附加給個人的輔助工資，包括： 住房費、醫(yī)藥醫(yī)療費、養(yǎng)老

8、基金、失業(yè)保險、福利費、交通費、休假補貼、法定節(jié)日及休假工資。C. 管理費：包括： 管理人員工資、工資附加及差旅費分攤、離退休人員補貼、新招收人員培訓費及職工培訓費、項目團隊建設費及娛樂費、部分固定資產(chǎn)折舊及維修費、市場開發(fā)費、標準規(guī)范及技術開發(fā)費、學會費、工會活動費、綠化費、廣告宣傳費、咨詢費（含律師費）、審計費。 D. 辦公室費用：包括： 辦公樓折舊、維修費及公用消耗、房產(chǎn)稅、計算機費包括除CAD之外的計算機折舊、維護、消耗及網(wǎng)絡費用、標準軟件費、當?shù)赝ㄓ嵸M（即市話費用）、辦公設備折舊及維修費、辦公家具及辦公用品費、消防費用、水電費、保安、保衛(wèi)及輔助人員雇用費。 以上A.B.C.D四項構(gòu)成

9、了工時單價的固定費率部分。其中A.B兩項對不同級別的人員有不同的費率，C.D兩項對所有人員均為相同費率。工時單價的可變費率部分（即實報實銷部分）E. CAD費F. 復制費G. 通訊費H. 差旅費I. 派遣補貼J. 工資稅（營業(yè)稅） 以上固定和可變兩部分共十項之和組成了工時單價的全部內(nèi)容。利潤按照定義階段和實施階段分別報價利潤大體與工時費用成一定的比例關系利潤的支付與獎罰條款相結(jié)合獎勵及懲罰例如CSPC對PMC的工作建立了一個相當復雜的“激勵計劃”，也就是獎懲條款。實施階段由兩個激勵方案構(gòu)成，固定金額的激勵方案和與成本相連的激勵方案。固定激勵 固定激勵方案的金額是定義階段利潤部分加上實施階段利潤

10、的全部。支付方案如下： A. 按實施階段里程碑支付； B. 按信貸使用目標值支付； C. 按性能考核指標支付； D. 按可用性指標支付。與成本相連的激勵 PMC執(zhí)行項目的最終預算同在定義階段結(jié)束時批準的預算相比較。若節(jié)約了，則按PMC應分成比例的費用作為與成本相連的激勵金。若超支了，則也要按協(xié)議中PMC應承擔的比例接受罰款，直至罰沒PMC的全部擔保金。(2) PMC項目的費用估算 定義階段費用估算的工作內(nèi)容PMC在定義階段需有以下四次估算。 A. 20%估算 B. 10%估算 C. 初步設計概算 D. 批準的控制估算 編制時間：10%估算編制完成后、收到EPC或EP+C報價后，經(jīng)業(yè)主批準后；

11、編制基礎：10%估算以及EPC或EP+C報價。PMC的主要工作PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成；完成基礎工程設計，負責組織EP/EPC的招標工作;完成正負20%及正負10%投資估算；負責編制初步設計并取得有關部門批準；為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都應對詳細設計（主要由設計院承擔）、采購和建設（由建設公司承擔）進行管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。PMC模式的主要優(yōu)點可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，減少矛盾；如果管理承包商負責管

12、理施工前階段和施工階段，則有利于減少設計變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；一般管理承包商承擔的風險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長PMC模式的主要缺點業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費；在什么情況下需要PMC國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要求；業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔保；業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)；業(yè)主的項目管理人力資源缺乏；業(yè)主的項目管理經(jīng)驗不足以承擔該項目管理；項目龐大，工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉；2. 2.5建筑工程管理模式（CM模

13、式） Construction Management Approach 這種模式又稱階段發(fā)包方式（Phased Construction Method），或快速路徑法(Fast Track Method)，是國外較為流行的一種合同管理模式。 傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示：招標、簽訂合同設計階段施工階段雇傭設計工作人員單一的施工合同連續(xù)建設發(fā)包方式設計階段雇傭設計工作人員和CM工作人員基礎工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設備安裝外墻工程間壁工程裝 修室外綠化施 工 階 段分階段發(fā)包的多個施工合同階段發(fā)包方式 1 2 3 方案 設計 擴初 設計 施工圖 設計 1 2 1 2

14、3 3 招標 施 工 時間 111222333 由業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但CM經(jīng)理對設計的管理是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設計后，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包合同。要挑選精明強干，懂工程、懂經(jīng)濟、又懂管理的人才來擔任CM經(jīng)理。CM經(jīng)理與各個承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關系。階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，可以較早地取得收益；CM經(jīng)理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計

15、的可建造性（Buildability），還可運用價值工程以節(jié)省投資；設計一部分，競爭性招標一部分，并及時施工，因而設計變更較少。這種方式的缺點分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個最優(yōu)的結(jié)合點;業(yè)主方在項目完成前對項目總造價心中無數(shù)。特點著眼于縮短項目周期，因此也稱快速路徑法；CM單位的服務，分代理型和非代理型；代理型CM：以業(yè)主代理身份工作，收取服務酬金。非代理型CM：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，合同價包括：CM利潤、工程費（兩者的總和不超過預定的最大值為責任目標）。CM單位承擔責任風險。CM常用的兩種形式代理型CM模式（“Agency” CM）非

16、代理型（“non-Agency” CM）或風險型CM模式（“At-Risk” CM）（1）代理型CM模式 代理型（“Agency”CM）模式，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務合同是以固定酬金加管理費辦法。優(yōu)點是：業(yè)主可自由選定建筑師工程師；招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；完善的管理與技術支持。缺點是：CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較高，即業(yè)主方風險很大。（2）非代理型或風險型CM模式 風險型CM（“At-Risk”CM）模式，CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超過GMP，由C

17、M公司賠償，低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可對承包商按約定比例獎勵。GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金。優(yōu)點是：可提前開工提前竣工，業(yè)主任務較輕，風險 較小。缺點是：總成本中包含設計和投標的不確定因素；可 供選擇的風險型CM公司較少。CM模式業(yè)主方的風險項目前期策劃失誤CM公司不易選擇設計風險項目進度控制風險（某一子項目拖期）保證最大工程費用（GMP）過高CM模式承包商的風險 與傳統(tǒng)模式承包商的風險基本相同，但設不設監(jiān)理工程師由CM經(jīng)理根據(jù)CM小組本身管理能力與項目特點而定。PMC與CM的區(qū)別 業(yè)主 打樁 承包商 基礎 承包商 PMC 管理承包商 其他 承包商 機械 工程師 結(jié)構(gòu) 工

18、程師 建筑師/ 設計師 工料測量師 設計 承包商 CM經(jīng)理 業(yè)主 打樁 承包商 基礎 承包商 其他 承包商 機械 工程師 結(jié)構(gòu) 工程師 建筑師/ 設計師 工料測量師 設計 承包商 專業(yè)承包商專業(yè)承包商2.2.6 BOT（Build-Operate-Transfer）模式1.BOT定義詳解：政府(中央或地方政府/部門)通過特許權協(xié)議，授權項目發(fā)起人(主要是民營/外商，也可是法人國企)聯(lián)合其他公司/股東為某個項目(主要是自然資源開發(fā)和基礎設施項目)成立專門的項目公司，負責該項目的融資、設計、建造、運營和維護，在規(guī)定的特許期內(nèi)向該項目(產(chǎn)品/服務)的使用者收取適當?shù)馁M用，由此回收項目的投資、經(jīng)營和維

19、護等成本，并獲得合理的回報；特許期滿后，項目公司將項目(一般免費)移交給政府項目公司用 戶政 府項目股東（股本金）各債權人（貸款）總承包商(設計建造)工程監(jiān)理公司項目發(fā)起人保險公司設計、咨詢公司分 包 商供 應 商顧問機構(gòu)（法律、財務等）各綜合開發(fā)公司各種金融機構(gòu)各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費）（移交）特 許 權 協(xié) 議經(jīng)營開發(fā)公司（運營） BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架2.BOT的基本形式及其演變BOT是一種統(tǒng)稱，共有三種基本形式和十多種演變形式BOT的基本形式：BOT (Build-Operate-Transfer，建造-經(jīng)營-移交)BOOT (Build-Own-Opera

20、te-Transfer，建造-擁有-經(jīng)營-移交)：既有經(jīng)營權又有所有權，項目的產(chǎn)品/服務價格較低，特許期比BOT長BOO (Build-Own-Operate，建造-擁有-經(jīng)營)：不移交，項目產(chǎn)品/服務價格更低、特許期更長BOT的十四種演變形式BT (Build-Transfer，建造-移交)BOOST (Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建 -擁有 -營-補貼-移交)ROT (Rehabilitate-Operate-Transfer，修復-經(jīng)營-移交)BLT (Build-Lease-Transfer，建造-租賃-移交)ROMT (Rehabilitat

21、e-Operate-Maintain-Transfer，修復-營-維護-交)ROO (Rehabilitate-Own-Operate，修復-擁有-經(jīng)營)TOT (Transfer-Operate-Transfer，移交-經(jīng)營-移交)SOT (Sold-Operate-Transfer，出售-經(jīng)營-移交) DBOT (Design-Build-Operate-Transfer，設計-建造-經(jīng)營-移交)DOT (Develop-Operate-Transfer，開發(fā)-經(jīng)營-移交)OT (Operate-Transfer，經(jīng)營-移交)OMT (Operate-Manage-Transfer，經(jīng)營-

22、管理-移交)DBFO (Design-Build-Finance-Operate，設計-建造-融資-經(jīng)營)DCMF (Design-Construct-Manage-Finance，設計-施工-管理-融資)BOT的十四種演變形式各模式中公/企參與程度和風險分配設計施工(交鑰匙)合同建造-租賃-經(jīng)營建造-經(jīng)營-移交建造-擁有-經(jīng)營租賃/服務合同傳統(tǒng)施工合同合資建造-經(jīng)營-移交政府自己建造建造-擁有-經(jīng)營-移交政府出資項目融資完全私有化企業(yè)參與程度和風險政府參與程度和風險100%100%0%0%3.BOT項目的本質(zhì)特征BOT項目是一種(長期)特許權項目：最適用于資源開發(fā)和基礎設施(所有權歸國家)政

23、府將建設和經(jīng)營特許權交給外國/私營發(fā)展商但政府擁有終極所有權特許期一般為10至30年，期滿后無償移交政府BOT項目具有狹義項目融資的典型特征：利用(主要是自然資源和基礎設施)項目的期望收益和資產(chǎn)進行融資，債權人對項目發(fā)起人的其它資產(chǎn)沒有追索權或僅有有限的追索權建成項目投入使用所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源BOT項目的本質(zhì)特征融資不是依賴于發(fā)起人資信或涉及的有形資產(chǎn)，放貸者主要考慮項目本身是否可行及其現(xiàn)金流和收益是否可還本付息融資負債比一般較高，結(jié)構(gòu)較復雜；多為中長期融資，資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；放款人參與全程監(jiān)控；所融資金?？顚Ｓ庙椖堪l(fā)起人以股東身份組建

24、項目公司，該項目公司為獨立法人，是項目貸款的直接債務人項目發(fā)起人對項目借款人(即項目公司)提供某種擔保，但一般不涵蓋項目的所有風險合同文件(如擔保/保險)相當多，以合理分擔風險保險也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風險4.BOT項目的主要參與者及合同內(nèi)容5.BOT的優(yōu)點 - 對發(fā)起人而言充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性，減少資本金支出，實現(xiàn)“小投入做大項目”或“借雞下蛋”拓寬項目資金來源，減輕借款方的債務負擔提高了項目發(fā)起人/項目公司的談判地位達到最有利的稅收條件轉(zhuǎn)移特定的風險給放貸方(有限追索權)，極小化項目發(fā)起人的政治風險，加上其它風險管理措施合理分配風險，減少風險危害但保留投資收益避免合資企業(yè)的風

25、險，因為項目公司可100%獨資創(chuàng)造發(fā)展商/承包商的商業(yè)機會(如果他們作為發(fā)起人/項目公司)BOT的優(yōu)點 - 對放貸方而言承擔同樣風險但收益率較高易于評估中等信用借款方的風險，因為只需評估項目本身提供了良好的投資機會，而且較少競爭投資額一般巨大需專業(yè)工程知識BOT的優(yōu)點 - 對政府而言拓寬資金來源，引進外資和利用本國民間資本，減少政府的財政支出和債務負擔，加快發(fā)展基礎設施和其它設施降低政府風險(基礎設施項目周期長、投資大、風險大)，政府無須承擔融資、設計、建造和經(jīng)營風險，大多轉(zhuǎn)移給項目公司承擔(后者再轉(zhuǎn)移他人)發(fā)揮外資和私營機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，提高建設、經(jīng)營、維護和管理效率，引進先進的管理和技

26、術，從而帶動本國企業(yè)水平的提高合理利用資源，因為還貸能力在于項目本身效益且大多采取國際招標，可行性論證較嚴謹，避免了無效益項目開工或重復建設有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場BOT的優(yōu)點 - 對政府而言6.BOT的缺點對政府而言：承擔政治和外匯等風險，稅收流失使用價格較高，造成國民不滿耗時長，因為風險多/合同結(jié)構(gòu)復雜，談判難外商/私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經(jīng)營對項目發(fā)起人而言：融資成本較高投資額大、融/投資期長、收益不確定性大合同文件繁多、復雜有時融資桿杠能力不足母公司仍承擔部份風險(有限追索權)BOT的缺點7.應用BOT的國際趨勢發(fā)達國家：發(fā)揮私營機構(gòu)的能動性和創(chuàng)造性，提高效率減少政府開支，從而減

27、少政府債務和赤字發(fā)展中國家：經(jīng)濟發(fā)展推動，對基礎設施的需求資本市場推動，國際資本尋找投資機會政府推動，缺少資金或私有化政策或為提高效率和促進技術轉(zhuǎn)移最適用于BOT的項目任何項目，但主要是資源開發(fā)、基礎設施、大型制造業(yè)和公共服務設施項目，例如(按融資易難為序)：采礦/油/氣、煉油廠(產(chǎn)品供出口)電廠、供水或廢水/物處理廠(政府購買服務)通訊(主要靠國際收益)公路、隧道或橋梁鐵路、地鐵機場、港口此外，制造業(yè)(如大型輪船、飛機制造等)，文/體設施、醫(yī)院、政府辦公樓、警崗、監(jiān)獄等也適用項目適用原則：提高效率BOT在中國應用的歷史及現(xiàn)狀（1）我國BOT方式的實踐是改革開放初期從地方省市開始的。第一個BO

28、T基礎設施項目是1984年建設的沙角B電廠。項目施工期僅22個月，提前一年投入運營。承包商的回報率低于多數(shù)發(fā)展中國家收益水平，且目前它的供電成本低于廣東省國營電網(wǎng)。此后，我國廣東、福建、四川、湖北、上海等地也出現(xiàn)了一批BOT項目，如廣深高速公路、成渝高速公路、上海黃浦江延安東路隧道復線工程、海南東線高速公路、三亞鳳凰機場等項目相繼采用BOT方式引進外資建設。8.BOT在中國的應用及前景BOT在中國應用的歷史及現(xiàn)狀（2）我國“八五”計劃正式提出了BOT投資方式，1995年初國家計委決定在中國推進BOT投資方式，并確定在電力、公路、橋梁和城市供水設施等行業(yè)，先選擇一些項目進行BOT方式試點工作，以

29、期摸索經(jīng)驗，逐步推廣。1995年5月，國家計委批復廣西來賓電廠二期工程采用BOT方式建設，使該項目成為我國第一個經(jīng)國家批準的BOT試點項目。來賓電廠二期工程項目獲得批準和協(xié)議的簽署實施，標志著中國在能源、交通等領域試點進行規(guī)范化管理的正式開始。BOT在中國應用的歷史及現(xiàn)狀（3）目前，重慶地鐵、深圳地鐵、北京京通高速公路等項目已被國家認定為采用BOT方式的基礎設施項目，BOT方式在我國有了長足的發(fā)展 。與此同時，各地為規(guī)范采用類似BOT方式投資基礎設施建設的行為，根據(jù)本地的具體情況，制訂了如海南經(jīng)濟特區(qū)基礎設施投資綜合補償條例、上海延安東路隧道專營管理辦法、滬寧高速公路（上海段）專營管理辦法、北

30、京市城市基礎設施特許經(jīng)營辦法等條例、辦法，為BOT方式的變異適用創(chuàng)造了條件。建設部于2004年頒布實施了市政公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法，為BOT在中國的進一步發(fā)展奠定了法律基礎。為了緩解政府的資金壓力，國家體育場、 國家游泳中心、北京地鐵奧運支線（BT）等一批奧運重點項目采用BOT方式進行投資建設。采用BOT方式對中國的現(xiàn)實意義 加快我國基礎設施的建設； 加快基礎設施領域的改革； 拓寬利用外資的渠道； 有利于提高項目的運作效率； 有利于拉動需求、增加就業(yè)； 有利于政府對重大項目的宏觀管理； 有利于西部大開發(fā)戰(zhàn)略和振興東北老工業(yè)基地戰(zhàn)略。BOT在中國推廣的優(yōu)勢 優(yōu)勢： 我國政治穩(wěn)定、經(jīng)濟活躍，市場

31、經(jīng)濟機制正在形成，法制日益完善，能夠滿足承包商對投資環(huán)境的基本要求，具備利用BOT方式建設基礎設施的條件。 世界1000家大公司的投資趨勢表明，57%的公司對外投資首選中國。BOT在中國發(fā)展的障礙爆發(fā)東南亞金融危機之后，我國政府為防范金融風險，進一步加強了對外債外匯的宏觀控制，禁止政府為外國貸款擔保，對BOT方式的推行產(chǎn)生了不利影響 。BOT發(fā)展的一些問題遲遲未能有效解決也影響了BOT方式的推行，主要表現(xiàn)在以下四個方面： 在認識上：由于BOT是新事物，存在一個熟悉、理解的過程； 在立法上：BOT方式投資大，周期長，風險多，需要明確的、權威的法律保障。加強立法是保障BOT投融資方式在我國順利發(fā)展

32、的迫切要求。 在人員上：BOT作為一種新型的投融資方式，有一套獨特的運行規(guī)則和方法，需要專業(yè)人員來實施。而我國引入BOT時間不長，熟識BOT的專業(yè)人員相當匱乏，難以適應BOT發(fā)展的需要。BOT在中國發(fā)展的前景 隨著我國經(jīng)濟的強勁發(fā)展，基礎設施投資需求更旺，BOT熱將再度升溫。 BOT作為一種新型的投融資方式，將在相當長的時期內(nèi)為我國基礎設施投資主體多元化改革發(fā)揮重要作用。 可以預測，在我國未來的市場經(jīng)濟中，BOT基礎設施項目將發(fā)揮重要作用，BOT投融資方式具有強勁的發(fā)展?jié)摿蛷V闊的發(fā)展空間。案例北京地鐵奧運支線項目BT模式，即建設-移交。BT這種形式適合任何基礎設施或開發(fā)項目，特別是出于安全和

33、戰(zhàn)略的需要必須由政府直接運營的關鍵設施。對于城市軌道交通、景觀綠化、科教文衛(wèi)等公益事業(yè)項目、行政事業(yè)項目和某些基礎設施項目經(jīng)濟效益不明顯，在經(jīng)營期較難產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，如果采用標準的BOT等其它模式很難吸引社會資本，但這類項目社會效益和國民經(jīng)濟效益顯著，非常適合采用BT模式進行投資、建設。 案例北京地鐵奧運支線項目項目基本情況： 建設地點：北中軸路熊貓環(huán)島（不含）至森林公園內(nèi)規(guī)劃奧運湖南岸； 建設規(guī)模：線路全長約4.7公里，全部為地下線，共設3座車站 ； 項目投資：約25億元，其中BT工程約16億元人民幣； 建設期：2005年2月至2007年12月。BT工程招標范圍： 地鐵奧運支線的車站（不含熊

34、貓環(huán)島站）及區(qū)間土建（不含折返線）、車站機電設備、供電系統(tǒng)、軌道等工程的投資、建設及移交；奧運支線工程中除BT工程以外的其他建設內(nèi)容（即非BT工程）如通信、信號、車輛、自動售檢票等工程的采購、安裝不在招標范圍內(nèi)。 案例北京地鐵奧運支線項目項目運作方式：由北京地鐵十號線投資有限責任公司采用BT模式，通過公開招標的方式確定中標人，由中標人負責組建奧運支線項目公司，項目公司根據(jù)確定的建設范圍籌措相應的建設資金，并按確定的建設計劃和技術標準建設奧運支線BT工程。工程竣工、驗收合格后，北京地鐵十號線投資有限責任公司按合同約定向中標人支付合同價款。 合同價款的支付方式： 分三期，通過項目公司股權轉(zhuǎn)讓的方式

35、支付?；刭彄＃?北京基礎設施投資公司為北京地鐵十號線投資有限責任公司提供回購擔保。案例國家體育場項目PPP （Public-Private-partnership ）模式，即公共部門與私人企業(yè)合作模式。PPP與標準BOT的區(qū)別是政府不是把項目的責任全部轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，而是由參與合作的各方共同承擔責任。國家體育場是2008年第29屆奧運會的主體育場，能容納觀眾100,000人。位于北京奧林匹克公園中心區(qū)南部。建筑面積約25.8萬平米；東西向長280米 ，南北向長333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。2008年奧運會期間，體育場將承擔開幕式、閉幕式、田徑比賽、男子足球決賽等賽事活動，

36、賽后可承擔特殊重大體育比賽、各類常規(guī)賽事以及非競賽項目，并將成為北京市提供市民廣泛參與體育活動及享受體育娛樂的大型專業(yè)場所，成為全國具有標志性的體育娛樂建筑。案例國家體育場項目由中國中信集團公司作為牽頭方的中信聯(lián)合體與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司共同組建項目公司，負責項目的融資、建設和賽后的運營、維護和移交等。2003年8月9日,中國中信集團聯(lián)合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國有資產(chǎn)有限責任公司分別簽署了特許權協(xié)議、國家體育場協(xié)議和合作經(jīng)營合同。項目公司將獲得2008年奧運會后30年的國家體育場經(jīng)營權，中信聯(lián)合體通過30年的運行回收投資，2038年將國家體育場移交給北京市人民政府

37、或其指定的接收人。案例國家體育場項目項目融資結(jié)構(gòu)：2.2.7 伙伴關系模式 （Partnering） 美國建筑業(yè)協(xié)會對于伙伴關系給出的定義是：“伙伴關系是在兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而做出的一種相互承諾。參與項目的各方共同組建一個工作團隊（Team），通過工作團隊的運作來確保各方的共同目標和利益得到實現(xiàn).” 英國國家經(jīng)濟發(fā)展委員會也對伙伴關系下了定義：“伙伴關系是在雙方或者更多的組織之間，通過所有參與方最大的努力，為了達到特定目標的一種長期的義務和承諾?！北O(jiān)理工程師業(yè) 主項目經(jīng)理承包商分包商分包商承包商分包商分包商合同關系管理協(xié)調(diào)關系供 應 商設計師裁決人

38、裁決人傳統(tǒng)模式的伙伴關系合同各方關系圖四種項目管理模式對比表特征傳統(tǒng)模式設計/建造項目管理承包CM1責任的分散程度中等有限大大2承包商的選擇范圍中等有限中等大3成本確定的時間中等早晚晚4需要業(yè)主在項目初期準確提出其要求否是否否5、是否在確定設計大綱時可獲得第三方的幫助是否是是6施工動員速度慢快快快7發(fā)布變更的靈活性一般有限一般好 此表選自英國皇家建造師學會（CIOB）在其建設與開發(fā)項目管理實用規(guī)程（2002年第3版）8采用標準合同文本的可行性是是是有限9對項目建議不斷完善的能力一般有限一般好10對成本的監(jiān)督好差合理好11施工方參與設計過程中等好好好12對設計過程的管理好差好好13對專業(yè)承包商選

39、擇的影響有限無好好14監(jiān)督施工材料和工藝質(zhì)量中等中等中等好15承包商對工程款的利用機會有有有否16對承包商有效管理的激勵強強弱很小17產(chǎn)生爭議的可能性高中等中等小2.2.8“代建制”實施背景：一、政府投資項目“基建指揮部”方式的效率低下 “項目開了搭班子，工程完了散攤子” “只有一次教訓，沒有兩次經(jīng)驗” “投資、建設、管理、使用”四位一體，各方主 體責任不明確，過程無法有效控制二、2002年，建設部 “政府投資工程管理方式改革”課題首次 提出：以“代建制”改革現(xiàn)有政府投資工程管理模式 云南、重慶、江蘇、四川、北京、黑龍江、山東、湖南、安徽、貴州、福建、上海、天津、深圳等地紛紛開展了相關的試點工

40、作。 三、國務院關于投資體制改革的決定出臺 “加強政府投資項目管理，改進建設實施方式對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！?2004年7月16日“代建制”運行模式（三種）一：政府專業(yè)機構(gòu)管理模式 深圳、安徽、珠海等地實行 由政府成立具有較強經(jīng)濟實力的代建管理機構(gòu)，按事業(yè)單位管理，對所有政府投資項目進行代理建設 “代建制”運行模式二：項目管理公司競爭模式 北京、重慶、浙江等地實行 由政府設立準入條件，按市場競爭原則，批準若干家具有較強經(jīng)濟和技術實力，有良好建設管理業(yè)績并可承擔投資

41、風險的項目管理公司參與項目代建的競爭，由政府通過公開招標擇優(yōu)選取政府投資人承包商代建單位使用單位代建合同承包合同審核批準審核批準“代建制”運行模式三：政府指定代建公司模式 上海、武漢等地實行 由政府指定若干家具備較強實力的國有建設公司、咨詢公司或項目管理公司，對指定項目實行代理建設，按企業(yè)經(jīng)營管理 政府主管部門行業(yè)管理部門政府投資公司代建合同政府確認的項目管理公司承包商“代建制”運行模式比較“代建制”與總承包的區(qū)別“代建制”主要問題“建設”和“使用”不能真正分離“代建制”監(jiān)管機構(gòu)難以明確絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準，導致各代建單位在投標中出現(xiàn)無序競

42、爭的現(xiàn)象，使代建費一降再降代建單位的項目管理水平還需要進一步提高缺乏“代建制”相關法律制度“代建制”標準合同范本尚未出臺2.3 發(fā)包合同類型項目總發(fā)包/交鑰匙工程合同模式項目總發(fā)包/少合同模式項目生產(chǎn)設備、設計、施工分別發(fā)包/多合同模式一、項目總發(fā)包/交鑰匙工程合同模式業(yè)主項目部項目經(jīng)理項目總承包商項目經(jīng)理設計（少量分包）施工（少量分包）材料分包設備分包技術合同財務二、項目總發(fā)包/少合同模式建設（業(yè)主）方項目部 項目經(jīng)理項目管理公司項目經(jīng)理設計分包施工分包技術合同財務材料采購分包設備采購分包模式 1工程監(jiān)理公司（咨詢公司）建設（業(yè)主）方項目部 項目經(jīng)理項目總承包商項目經(jīng)理設計（少量分包）施工（

43、少量分包）材料分包設備分包技術合同財務模式 2三、項目生產(chǎn)設備、設計施工分別發(fā)包/多合同模式工程監(jiān)理公司（咨詢公司）（建設業(yè)主）方項目部 項目經(jīng)理設計總包商項目經(jīng)理施工總包商項目經(jīng)理生產(chǎn)設備供應商材料供應商技術部工程部合同部財務部行政辦公室2.4 支付合同類型總價合同單價合同成本補償合同一、總價合同（lump sum contract）要求投標人按招標文件要求報一個總價，在這個價格下完成合同規(guī)定的全部項目。1、固定總價合同2、可調(diào)價總價合同3、固定工程量總價合同4、管理費總價合同二、單價合同（unit price contract , schedule of rate contract）當工程的內(nèi)容、設計指標不十分確定，或工程量可能出入較大時，宜采用。1、估計工程量單價合同2、純單價合同3、單價與包干混合式合同三、成本補償合同（cost reimbursement contract ,cost plus fee contract）工程內(nèi)容不太確定而又急于開工的工程（如災后修復工程），可采用按成本實報實銷，另加一筆酬金作為管理費及利潤的方式支付工程費用，即成本補償合同成本加固定費用合同成本加定比費用合同成本加獎金合同成本加保證最大酬金合同最大成本加費用合同工時級材料補償合同成本補償合