1、Corporate strategy戰(zhàn)略類型競爭型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略外擴(kuò)張戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：前向、后向、水平多元化戰(zhàn)略：同心、水平、復(fù)合密集戰(zhàn)略：滲透、市場與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運(yùn)作業(yè)務(wù)外包兼并購并防御型戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略無增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本類型和各種總體戰(zhàn)略類型的特點(diǎn)、適用條件、優(yōu)缺點(diǎn)及其實(shí)施方式，掌握各種戰(zhàn)略的制定方法。學(xué)習(xí)重點(diǎn)：發(fā)展型戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略內(nèi)涵：企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略第一節(jié)公司層戰(zhàn)

2、略概述公司層戰(zhàn)略主要決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪一行業(yè)或領(lǐng)域。實(shí)際上是解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題，當(dāng)然也包括在不利環(huán)境下的收縮和鞏固的問題。它指明了企業(yè)在發(fā)展過程中可選的方向。公司層戰(zhàn)略應(yīng)關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營？公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)？戰(zhàn)略態(tài)勢：就是在目前的戰(zhàn)略起點(diǎn)上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Unit）在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展的發(fā)展方向?？偟恼f來，企業(yè)及其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以采用四種戰(zhàn)略態(tài)勢：穩(wěn)定型、增長型、緊縮型、混合型。 -穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.2%； -增長型戰(zhàn)略54.4%； -緊縮型戰(zhàn)略7.5%； -混合型戰(zhàn)略28

3、.7%。一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略戰(zhàn)略思想 以投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)固現(xiàn)有的競爭地位。戰(zhàn)略類型 無增長戰(zhàn)略 三不變（方式、地位、水平） 微增長 在保持穩(wěn)定基礎(chǔ)上略有所增長和發(fā)展 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好； 企業(yè)不愿意冒險(xiǎn)改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風(fēng)險(xiǎn)；操作簡便，不費(fèi)力；經(jīng)過一段快速成長之后，為了鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會； 外部環(huán)境惡化，一時(shí)又找不到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)剛剛上任，不愿意輕易改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，以免造成不必要的動蕩。評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)著眼練內(nèi)功抗外界的干擾，保戰(zhàn)略的連續(xù)性和公司平穩(wěn)發(fā)展缺點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展緩慢易失去機(jī)會適用性：處于穩(wěn)定增長

4、行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)在企業(yè)快速發(fā)展一段時(shí)間后，需要轉(zhuǎn)向內(nèi)部調(diào)整與之相適應(yīng)二、成長型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略 充分利用外部環(huán)境中的機(jī)會，發(fā)掘和運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部資源，以求企業(yè)的發(fā)展，亦稱進(jìn)攻性戰(zhàn)略。 特征 通過創(chuàng)新或創(chuàng)造來主動影響環(huán)境案例：海爾集團(tuán)的四個(gè)發(fā)展階段豐田汽車的發(fā)展史成長型戰(zhàn)略或稱增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)其競爭實(shí)力。類型：見下圖三、緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的基本思想：保存實(shí)力，待機(jī)發(fā)展防御戰(zhàn)略不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是 通過

5、調(diào) 整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。在以下一些情況下,企業(yè)可能主動或者被迫采取緊縮型戰(zhàn)略.市場對某種產(chǎn)品的需求嚴(yán)重下降時(shí)，企業(yè)可能要果斷放棄這些產(chǎn)品；企業(yè)的制造成本和銷售成本均面臨增長的壓力,而且短期內(nèi)難以改變時(shí);退出一些非核心技術(shù)的市場；如某些大型企業(yè)或分散化的企業(yè)常常有很多子公司,有些子公司是企業(yè)在大規(guī)模擴(kuò)張過程中為了獲得財(cái)務(wù)上的好處而收購來的,它們的市場并非企業(yè)的核心技術(shù)市場,因此可以考慮退出. 戰(zhàn)略類型類 型思 想具體戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略維持現(xiàn)狀積極收割不增加任何投入停止促銷努力撤銷一切活動調(diào)整戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向）精干主業(yè)，流轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)不佳局面減特定領(lǐng)域投資轉(zhuǎn)投更有利領(lǐng)域改善現(xiàn)金流修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略降低成本提高收入

6、剝離與整體經(jīng)營非一 致的單位賣出某經(jīng)營單位放棄戰(zhàn)略放棄某些業(yè)務(wù)保主業(yè)免受危機(jī)撤出某領(lǐng)域放棄非相關(guān)業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)清算戰(zhàn)略清償債務(wù)或結(jié)束公司存在，免更大損失由股東決定自動清理由法院裁定強(qiáng)制清理實(shí)施該戰(zhàn)略原因 需求下降，競爭激烈（企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定，或接近危險(xiǎn)邊緣）國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣（經(jīng)濟(jì)衰退、銀根緊縮、通貨膨脹等）產(chǎn)品處于衰退期（競爭過度，微利或虧損）財(cái)務(wù)困難（以損失利潤換取市場占有率；生產(chǎn)能力發(fā)揮不足，固定成本負(fù)擔(dān)過重；研發(fā)創(chuàng)新失敗等）當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況不斷變壞時(shí),企業(yè)有必要從一些活動中退出,以積累和保存資金,減少損失，如北大方正退出印刷業(yè)務(wù)。 思考:IBM向聯(lián)想整體出售其PC業(yè)務(wù)的原因是什么?(當(dāng)

7、時(shí)IBMPC部門的情況是：2001年虧損3.97億美元；2002年1.71億；2003年2.85億；而2004年上半年，已虧損1.39億美元。顯然這是個(gè)燙手的山芋。)緊縮型戰(zhàn)略的極端形式是清理.清理分自動清理與強(qiáng)制清理,前者一般由股東決定,后者一般由法庭做出裁決.第二節(jié)密集型成長戰(zhàn)略 密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力，以快于過去的增長速度來求得成長與發(fā)展的戰(zhàn)略。主要包括三種形式：市場滲透戰(zhàn)略（利用原有產(chǎn)品，擴(kuò)大市場規(guī)模）市場開拓戰(zhàn)略（利用原有產(chǎn)品，尋找新的市場）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（開發(fā)新產(chǎn)品，投放到原有市場） 產(chǎn)品 市場 當(dāng)前 新 當(dāng)前市場滲透產(chǎn)品開發(fā) 新市場開發(fā)

8、多樣化 戰(zhàn)略增長方向A、定義指以現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場范圍內(nèi)通過更大力度的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略B、市場滲透戰(zhàn)略的適用性企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售增長時(shí)主要競爭者的市場份額在下降。在歷史上銷售額與營銷費(fèi)用曾高度相關(guān)。規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。一、市場滲透戰(zhàn)略C、企業(yè)實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑使老顧客增加購買數(shù)量，增設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。如美國寶潔公司勸服人們在用海飛絲時(shí)使用兩份,其效果比用一份更佳.牙刷廠商的廣告。爭奪競爭對手的顧客，優(yōu)質(zhì)低價(jià)，大量廣告。爭取一些潛在的新用戶,如采取送樣促銷活動,激發(fā)他們對購買產(chǎn)品的

9、興趣。(香水) 一般來說,當(dāng)整體市場在增大時(shí),不僅占領(lǐng)先地位的企業(yè)可以增加市場份額，而且那些只占少量市場份額以及那些新進(jìn)入市場的企業(yè)也比較容易擴(kuò)大它們的銷售，比如現(xiàn)在的鋼鐵,煤碳,水泥等企業(yè)。 相反,在穩(wěn)定和下降的市場中卻很難實(shí)現(xiàn)滲透.這是因?yàn)檫@兩類市場的需求已趨于飽和,基本上已經(jīng)沒有潛在顧客爭取。定義市場開拓戰(zhàn)略就是指用老產(chǎn)品去開發(fā)新市場,當(dāng)老產(chǎn)品在老市場上已無進(jìn)一步滲透余地,或者新市場的發(fā)展?jié)摿Ω?或者新市場的競爭相對緩和時(shí),企業(yè)都可以考慮采用市場開拓戰(zhàn)略。市場開拓的方法有如下幾種:進(jìn)入新的細(xì)分市場(美國強(qiáng)生產(chǎn)品公司的嬰兒洗發(fā)精,止尿褲的新市場)為產(chǎn)品開發(fā)新的用途(杜邦公司的尼龍,避孕藥

10、的新用途)將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域(從城市市場轉(zhuǎn)移到農(nóng)村市場,從發(fā)達(dá)國家的市場轉(zhuǎn)移到第三世界國家) 二、市場開拓戰(zhàn)略能否采取市場開拓戰(zhàn)略來獲得增長,不僅與所涉及的市場特性有關(guān),而且與產(chǎn)品的技術(shù)特性有關(guān)。在資本密集型行業(yè),企業(yè)往往有專業(yè)化程度很高的固定資產(chǎn)和有關(guān)的服務(wù)技術(shù),但這些資產(chǎn)和技術(shù)很難用來轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品,在這種情況下公司有特色的核心能力主要來源于產(chǎn)品而不是市場,因而通過市場開發(fā)來挖掘產(chǎn)品的潛力就是公司首選的方案.如可口可樂,肯德基等。市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。(2)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。(4)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)

11、營所需要的資金和人力資源。(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心?？梢酝ㄟ^增加產(chǎn)品的規(guī)格(如汽車制造商)、式樣(如肯德基的新烤翅)，或者使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，以滿足目標(biāo)顧客不斷變化的要求。技術(shù)和生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)更樂于通過產(chǎn)品開發(fā)來尋求增長,這些企業(yè)或者具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力。 特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。 (2)企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)(3)主要競爭對手以可比價(jià)格

12、提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品(4)企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。(5)企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。產(chǎn)品開發(fā)用遵循以下原則在選擇市場機(jī)會和設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)要充分重視市場的作用，更關(guān)心產(chǎn)品的市場定位，而不是強(qiáng)力推行某個(gè)管理核心技術(shù)人員所喜歡的產(chǎn)品構(gòu)思。從戰(zhàn)略的角度上看，企業(yè)重點(diǎn)開發(fā)以其核心競爭力和技能為基礎(chǔ)的產(chǎn)品并一次構(gòu)建長期發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。在產(chǎn)品開發(fā)過程中充分借鑒顧客、供應(yīng)商和銷售人員的意見，并盡可能地與競爭對手的產(chǎn)品做出對比判斷，同時(shí)要強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門之間的交流與協(xié)作，以及在必要時(shí)使用外部公司的技能等。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)確定其經(jīng)營范圍時(shí)要涉及的核心問題之一,它主要涉及交易費(fèi)用在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系時(shí)

13、的作用.這類決策的實(shí)質(zhì)是決定“造”還是“買”的問題. 一體化可以簡單理解為聯(lián)合化,即把兩個(gè)或者兩個(gè)以上原本分散的企業(yè)聯(lián)合起來,組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織.一體化指企業(yè)充分利用自身產(chǎn)品（或服務(wù)）在生產(chǎn)、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條縱向或橫向，不斷通過擴(kuò)大其業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大。第三節(jié)一體化發(fā)展戰(zhàn)略一體化的組織形式:Cartel(企業(yè)為了避免互相競爭而對產(chǎn)量和價(jià)格達(dá)成協(xié)議)Syndicate(各企業(yè)的產(chǎn)品統(tǒng)一銷售)Trust(把各企業(yè)的生產(chǎn)和銷售活動都統(tǒng)一起來)Conzern(多個(gè)企業(yè)以一個(gè)大壟斷企業(yè)為核心的聯(lián)合,各組成

14、企業(yè)是獨(dú)立法人,但總部要對各組成企業(yè)的投資和產(chǎn)品開發(fā)等進(jìn)行總體協(xié)調(diào))一體化戰(zhàn)略的形式縱向一體化（Vertical integration) ，即沿著生產(chǎn)過程上下游開展活動。 后向一體化(Backward integration) 前向一體化(Forward integration)橫向/水平一體化(Horizontal integration) ， 即開展那些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相競爭或相互補(bǔ)充的活動?？v向一體化縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上沿著向前和向后兩個(gè)可能的方向上延伸、擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。具體包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。前向一體化(Forward integrati

15、on)即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價(jià)值系統(tǒng)中的下端）有關(guān)的活動向下延伸。如運(yùn)輸、銷售、維修和售后服務(wù)，以及下加工等，都是圍繞輸出端的活動。后向一體化(Backward integration)即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價(jià)值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)的活動向上延伸。例如，原材料、能源、設(shè)備和勞動力都是制造類企業(yè)的重要輸入要素。供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1.可以降低產(chǎn)品成本。 當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時(shí)，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時(shí)，后

16、向一體化才能降低成本：（1）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力非常強(qiáng)。2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢：（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。（2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強(qiáng)公司的核心競爭力。（3）能夠增加那些能夠提高客戶價(jià)值的特色。3.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零

17、配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機(jī)會抬價(jià)的供應(yīng)商時(shí)所面臨的脆弱。4.提高進(jìn)入障礙 前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計(jì)將快速增長。（4）企業(yè)具備進(jìn)行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚?？v向一體化戰(zhàn)略存在的問題縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險(xiǎn)?？v向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著

18、時(shí)間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性?？v向一體化有一個(gè)保持在價(jià)值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題一體化戰(zhàn)略的實(shí)施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計(jì)和模型進(jìn)行變化的時(shí)間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時(shí)間。同時(shí)經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。需要較多的資金。橫向/水平一體化(Horizontal integration) 指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營活動的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴(kuò)大，即指獲得同行業(yè)（競爭者）的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。即開展那些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相競爭或相互補(bǔ)充的活動。如圖書館增加了

19、網(wǎng)上服務(wù)和音像視聽。企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。企業(yè)在一個(gè)成長著的行業(yè)中競爭。當(dāng)競爭者是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進(jìn)行兼并。需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源停滯不前。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運(yùn) 輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn) 輸市場信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫

20、向一體化前向一體化一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 一體化（尤其是縱向一體化）雖然可以帶來戰(zhàn)略益處并節(jié)省交易費(fèi)用，但這并不意味著企業(yè)有理由實(shí)現(xiàn)一體化，因?yàn)橐惑w化將交易內(nèi)部化，在降低市場費(fèi)用的同時(shí)卻增加了管理成本。除此以外，一體化還給企業(yè)帶來其他方面的風(fēng)險(xiǎn)。一體化可能會增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)提高企業(yè)的退出障礙弱化對某些部門和單位的激勵(lì)1、收購 進(jìn)行收購的原因：一是其允許公司以更快的速度進(jìn)入新的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域.二是企業(yè)缺少內(nèi)部開發(fā)所需要的相關(guān)知識和資源。 （如通過收購進(jìn)入國際市場,還可以獲得市場知識） 收購面臨的最主要問題之一在于將新企業(yè)和老企業(yè)的整合.特別是當(dāng)兩個(gè)不同的企業(yè)進(jìn)行整合時(shí),就會引起文化上的沖突。實(shí)現(xiàn)一體化成長

21、戰(zhàn)略的方式2、合并合并有三種形式：橫向合并：同一產(chǎn)品市場內(nèi)兩個(gè)或兩個(gè)以上直接競爭之間的合并縱向合并：將出于某一特殊市場不同生產(chǎn)階段的企業(yè)聯(lián)合聯(lián)合式合并：既不是競爭對手也不是在同一生產(chǎn)鏈上的企業(yè)聯(lián)合進(jìn)行合并的重要原因： 就是其允許公司以更快的速度進(jìn)入新的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域。 通過合并進(jìn)入市場不致引起生產(chǎn)能力的大量過剩。 通過合并可以提高企業(yè)在市場中的競爭地位及與顧客和供 應(yīng)商的討價(jià)還價(jià) 能力。 戴-克公司案例: (克的產(chǎn)品主戰(zhàn)場是北美市場,而戴則是在歐洲和南美,產(chǎn)品線也存在很強(qiáng)的互補(bǔ)性;各自營銷網(wǎng)點(diǎn)的整合,為新公司削減約13億美元的成本;但其在計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的整合方面存在問題) 案例：青島啤酒的擴(kuò)張

22、風(fēng)雨會京師 渡江戰(zhàn)役 淮海戰(zhàn)役 挺進(jìn)大西北 第四節(jié)多角化發(fā)展戰(zhàn)略 （diversification)引例：巨人危機(jī)引起的爭論 P245定義：又稱多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場或開拓新市場，或避免經(jīng)營單一帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而選擇進(jìn)入新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。多角化經(jīng)營有兩種含義： 一是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營。 二是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多角化戰(zhàn)略的分類第一種分類：魯梅特根據(jù)產(chǎn)品之間的關(guān)系和收入比例將多角化戰(zhàn)略分為：不相關(guān)多角化（unrelated）：一個(gè)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)收入低于企業(yè)全部收入的70%，而且其他業(yè)務(wù)與主業(yè)務(wù)之間不具備相關(guān)性。采用這

23、種不相關(guān)多角化戰(zhàn)略的公司一般稱為混合公司（conglomerate）。相關(guān)關(guān)聯(lián)型多角化（related-linked）：主業(yè)務(wù)收入占總收入的比例不超過70%，但是與其他相關(guān)業(yè)務(wù)（并不與主業(yè)務(wù)直接相關(guān)）總共所占的比例超過70%。相關(guān)限制型多角化（related-constrained）：主業(yè)務(wù)收入比例不超過70%，但與其他直接與主業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)占總收入的70%以上?？v向型多角化（dominant-vertical）：縱向整合的業(yè)務(wù)收入占總收入的70%以上。水平多角化在同一專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多品種經(jīng)營。汽車制造廠生產(chǎn)轎車,卡車和摩托車等各種不同類型的車輛。垂直多角化是指在一個(gè)完整的生產(chǎn)過程中,企業(yè)在原

24、承擔(dān)的生產(chǎn)階段的基礎(chǔ)上向前或向后發(fā)展經(jīng)營。例如。汽車制造廠在生產(chǎn)汽車元件并裝配的基礎(chǔ)上，又生產(chǎn)車輪、傳動機(jī)械等。美國鋼鐵公司就是通過垂直多角化發(fā)展起來的。P247第二種分類同心式多角化是指以市場或技術(shù)為核心的多角化,有三種形式：-第一種形式，多種產(chǎn)品或勞務(wù)都以相同市場為統(tǒng)一的核心，如一家公司生產(chǎn)電視機(jī)、電冰箱、洗衣機(jī)等各種產(chǎn)品，但都統(tǒng)一于“家電”這個(gè)市場。-第二種形式，各種產(chǎn)品或勞務(wù)都以相同技術(shù)為統(tǒng)一的核心。如造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程，鋼結(jié)構(gòu)加工等。-第三種形式，各種產(chǎn)品或勞務(wù)以相同的市場、技術(shù)為統(tǒng)一核心。如收音機(jī)、錄音機(jī)、電視機(jī)都以電子技術(shù)為基礎(chǔ)而統(tǒng)一于家電市場。聯(lián)合式多角化

25、是指各種產(chǎn)品或勞務(wù)沒有任何共同主線和統(tǒng)一核心的多角化。如美國杜邦化學(xué)公司，西德克虜伯公司。多元化戰(zhàn)略的動因企業(yè)采用多角化戰(zhàn)略主要基于以下五種動因：業(yè)務(wù)組合風(fēng)險(xiǎn)理論：企業(yè)進(jìn)行多角化主要是為降低風(fēng)險(xiǎn)；逃避業(yè)務(wù)萎縮理論：在目前的產(chǎn)品市場范圍內(nèi)，企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，只好通過多角化來逃避現(xiàn)在業(yè)務(wù)下降的風(fēng)險(xiǎn)；組織規(guī)模理論：企業(yè)進(jìn)行多角化是為了獲取整體規(guī)模優(yōu)勢，或充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，或利用現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)等等；系統(tǒng)效果理論：企業(yè)進(jìn)行多角化主要是為了從報(bào)酬系統(tǒng)、資源分配體系的逐漸增加的復(fù)雜性中獲益；集團(tuán)增長理論：企業(yè)多角化主要是為了賬面資產(chǎn)、利潤 利潤的增長，一般說來，隨著資金實(shí)力的增加，企業(yè)資本經(jīng)營的

26、力度也可進(jìn)一步加大，可以尋覓更為有利的投資機(jī)會。多元化戰(zhàn)略的實(shí)施 正確選擇多元化成長的方向 吸引力檢驗(yàn) 進(jìn)入成本檢驗(yàn) 潛在能力檢驗(yàn)正確選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)的途徑 購并、新建、合資多元化之后的重組戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)變、緊縮、業(yè)務(wù)重組多元化的程度刺激因素和資源若僅有其一，多元化是走不遠(yuǎn)的，二者若全部具備，多元化就可以邁開大步。資源的靈活性越強(qiáng)，這些資源就越容易用于不相關(guān)型多元化；靈活性差一些的，就只能用于相關(guān)型多元化了。資源與多元化公司有了多元化的動力后，還必須擁有一些必要的資源才能使多元化在經(jīng)濟(jì)上具有可行性。公司的有形或無形及財(cái)務(wù)資源有助于實(shí)施多元化。由于各項(xiàng)資源的稀缺性及可流動性都不同，它們創(chuàng)造價(jià)值的能力也不

27、同。無形資源比有形資源靈活性更強(qiáng)，從而更容易促進(jìn)多元化。多元化戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問題多元化的時(shí)機(jī):企業(yè)的規(guī)模與市場的發(fā)展處理好多元化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系 公司多元化與 單位專業(yè)化有機(jī)結(jié)合多元化的程度應(yīng)與公司資源相匹配建立與多元化相適應(yīng)的管理體制案例： 巨人集團(tuán)的興衰多角化的方向優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不考慮優(yōu)先不考慮不考慮有選擇行業(yè)吸引力大中小行業(yè)相關(guān)性高 中 低多元化實(shí)施的途徑1、購并 一家企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而達(dá)到控制和影 響被購并企業(yè)的目的。 兼并 ：吸收合并，存續(xù)性 A+B=A 合并：新設(shè)合并，重組 A+B=C 收購：經(jīng)營控制權(quán) A+B=A+B購并戰(zhàn)略的動因追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)， 增強(qiáng)資本擴(kuò)張能力。降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場的進(jìn)入壁壘。加強(qiáng)對市場的控制能力獲取價(jià)值被低估的公司合理避稅案例： 可樂雙雄的較量收購的優(yōu)缺點(diǎn) 收購的優(yōu)點(diǎn) 收購的缺點(diǎn)速度快 收購成本高可以補(bǔ)充資源 伴隨著不必要的附屬業(yè)務(wù)排除潛在的競爭對手 組織中存在的沖突可能阻礙整合過程提升公司資源 做出重大承諾并承擔(dān)大量義務(wù)2、戰(zhàn)略聯(lián)盟兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為一定目標(biāo)，通過一 定