1、31/31沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化沃爾瑪公司盡管僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直特不重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價值觀上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓所倡導并奉為核心價值觀的“顧客確實是上帝”，“尊重每一位職員”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到改日”，“永久為顧客提供超值服務”等等的服務原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆沃爾頓的非凡制造能力和他所倡導并一手建設的企業(yè)文化，確實是一個現(xiàn)代版

2、商業(yè)神話誕生的源泉。11核心價值觀顧客確實是上帝為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的治理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機差不多上二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人盡總管財萬貫，但理發(fā)只去廉價理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管能夠有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)約每一分鈔票。沃爾

3、瑪公司采取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。在沃爾瑪看來顧客確實是上帝。為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切方法，沃爾瑪要求其職員要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是如此沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。尊重每一位職員尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的職員與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的緣故。它真正的含義是每位職員都專門重要，不管他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊穆殕T與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位職員的工牌上，每時都在提升職員的自豪感

4、，激勵職員做好自己的工作。 沃爾瑪公司重視對職員的精神鼓舞，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進職員的照片。各個商店都安排一些退休的老職員，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老職員的一種精神慰藉。公司還對特不優(yōu)秀的治理人員，授予“山姆沃頓企業(yè)家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的能夠超過區(qū)域經理的收入。區(qū)域經理以上的治理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特不出色的還有獎金和股權獎勵。這

5、種收入分配機制，既使得業(yè)績好的店鋪經理收入能夠超過高層治理人員，又保證了高層治理人員在總體上收入高于基層治理者，有利于調動各個層次職員的積極性。每天追求卓越沃爾瑪公司差不多連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的職員都沒有滿足的表示，確實體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。關于沃爾瑪商店經理來講，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WALMART)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓舞職員時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號

6、，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經理，依舊商店一般職員，表演時都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風貌。 也正是在如此一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了專門多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經營理念、治理方法等等，在細節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化治理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業(yè)文化，來建筑新世紀的零售王國。12堅持以人為本沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對職員的精神鼓舞，重視對職員潛能的開發(fā)，重視對職員的素養(yǎng)的培養(yǎng)，重視每一位職員的建立，重視在

7、企業(yè)內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得職員感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大伙兒庭里。也正是如此沃爾瑪才能把職員們團結起來，發(fā)揮集體的力量，情愿為公司那個自己的大伙兒庭貢獻一份光、一份熱。公仆領導沃爾瑪內部專門少有等級森嚴的氣氛，創(chuàng)始人山姆沃爾頓他就樂意和職員在一起，談論一些問題或發(fā)表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給職員。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壷卫砣藛T依舊貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經理人員被認為是“公仆領導”。在沃爾瑪有許多阻礙深遠的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓同仁是我們成功的關鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊鈔票卻價值連城”、“感激同仁對公司付

8、出的一切”、“委付責任，提升主意，需要傾聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)酬勞”等等。沃爾瑪公司的“公仆領導”始終把與職員溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€職員服務，指導、關心和鼓舞他們，為他們的成功制造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和職員直接交流、溝通，并及時處理有關問題，實行“走動式治理”。他們的辦公室盡管有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個職員隨時能夠走到里面去，提出自己的看法。激勵職員沃爾瑪在處理職員關系方面運用最多的方法是激勵而不是批判或者是處罰，假如職員某件事做對了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進行

9、褒揚：“你做得專門好！”；假如職員做錯了，他們會對職員講：“換種方法你會做得更好！”沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪所做的一切也充分體現(xiàn)了對人的尊重，他們認為一切高技術設備假如離開了合適的治理人員，以及為整個系統(tǒng)盡心。盡力的職員差不多上完全沒有價值的。全球114萬名（美國88.5萬名，國外255萬名）沃爾瑪職員從進入公司的第一天起就受“愛公司如家”的思想熏陶。沃爾瑪制定了與職員分享經營成果、分擔經營責任的政策，使職員產生責任感和參與感，如利潤分享、職員購股、低耗獎勵等打算來調動職員積極性。山姆持續(xù)不斷地巡視商店，與人握手，看著不人的眼睛，設法記住眾人的名字甚至當商店太

10、多，他不可能一一前去時，也是如此。他還撰寫一些友好的個人書信，登在公司的時事通訊沃爾瑪世界上，讓職員們能看到他與職員個人的友好往來以及他對職員們的尊重。后來，他開始通過衛(wèi)星系統(tǒng)出現(xiàn)在熒屏上對著職員們談話，親切得看起來他正坐在他們的起居室里與他們談天一樣為激發(fā)職員的活力與激情，沃爾瑪每周六進行一次不開生面的展會，在爽朗、愉快的氣氛中表揚先進、發(fā)覺問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經常邀請社會名人、當紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發(fā)與會者的興趣。另外，沃爾瑪還特不重視對職員的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時刻在總部和各級商店開設各類培訓班，并專門設有沃爾頓學院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級治理人員。職員處處可感到沃

11、爾瑪是一個團結、平等、向上、愉快的大伙兒庭。上下溝通沃爾瑪公司的領導人常會對沃爾瑪商店進行不定期的視察，并與職員們保持溝通。例如山姆確實是如此做的，這使他成為深受大伙兒敬愛的老總，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)覺問題，同時也乘此機會挖掘人才。因此，常有如此的情況，他會給他的業(yè)務執(zhí)行副總經理打電話講：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任?！睒I(yè)務經理要是對此人的經驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會講：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他如何做?！币驗樵跍贤ㄖ兴畈欢嗔私饬诉@ 個人的能力。沃爾瑪曾經有個如此的活動，確實是“給總經理寫信”，職員在公司的鼓舞下提出降低成本的建議、設計出不

12、出心裁的商品陳列、發(fā)明出靈活多樣的促銷方式，比如有位職員提出沃爾瑪花鈔票的送貨上門服務能夠由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，那個建議每年為沃爾瑪節(jié)約開支100萬美元。 溝通不僅在公司與職員之間，還存在于公司的運作之中。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時刻花在與供應商討價還價和選擇物資中。因此山姆試圖想出能達到同樣效果的方法。結果是，沃爾瑪選擇一個部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個地區(qū)選擇一個部門主管這些人是實際經營商店內該商品部門的全日制職員。然后將所有人集中到供應商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什么和不該買什么。然后，他們會與供應商見

13、面，講明其產品有何優(yōu)缺點。同時，所有人一起制訂下個季節(jié)的打算，然后這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那兒學來的東西各自回自己的地區(qū)。這方法十分奏效，節(jié)約了公司大量的時刻耗費。 隨著科技的不斷進步，主管們與公司內的溝通手段也在不斷更新，開始應用計算機、人造衛(wèi)星等高科技手段。在沃爾瑪公司里，除了實地調查以外，會議中還會有計算機的打印輸出結果，告訴公司內部經理與職員哪些商品賣得出去，哪些賣不出去。然而會議中真正有價值的情報依舊公司經理們從商店里帶回來的信息。他們會在一起討論什么緣故那些商品會暢銷或滯銷，以及隨后他們會在一起討論商店應當出售什么商品或是將它從貨架上撤除。比如，假如他們到巴拿馬城海灘的

14、商店看到那兒防曬油銷量專門好，就能夠將此方法告訴其他地區(qū)的海灘商店。會議結束以后，這些地區(qū)經理應當趕忙打電話給分區(qū)經理，再由他們告知各商店經理，商店經理會要求部門經理立即采取行動，因此整個公司的運轉都連在了一起。關于衛(wèi)星電視和大眾傳媒，沃爾瑪公司當時還無法明白這么一點的溝通會對自己的職員或顧客產生什么樣的效果，但它感到通過衛(wèi)星來提醒大伙兒做到溝通是專門有必要的，而且在當時，全美國還沒有其他的零售商能做到這一點。因此它決定運用大眾傳媒來進行溝通。只是在當時，這要緊是針對第一線的職員，因為他們才是使顧客中意并讓他們不斷光臨的緣故。這一舉措同公司進展有著特不緊密的聯(lián)系，它大大鼓舞了職員們的士氣。從那

15、年圣誕節(jié)算起，沃爾瑪?shù)匿N售額超過凱瑪特公司和西爾斯公司所花的時刻，要比華爾街最樂觀的分析家所可能的還要早兩年。信息共享沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的職員，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋以達到共享，同時也促使職員提出了許多改善治理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐那個零售業(yè)巨人的中流砥柱。沃爾瑪處理職員關系經常用到的一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，同時不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個職員、計時工和兼

16、職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司不處。但他們相信與職員分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，如此做并沒有對沃爾瑪構成損害。在每年的年會上，職員可直接會見總裁，討論從工作條件到進展方向的任何問題。實際上，由于不管是山姆依舊各級主管和區(qū)域經理，每周都有三四天在各分店視察，職員們有專門多機會發(fā)表自己的見解。據(jù)一位觀看者講：山姆認真傾聽職員們的話，不僅是商店經理和辦公室人員，甚至看門人也告訴他一切進行得如何樣。如此，沃爾瑪?shù)穆殕T每一個人都感到自己是公司的主人，阻礙著公司的進程。而領導層也能夠更廣泛地獲得有關公司進展的意見。盡管公司在不斷地擴大，沃爾瑪仍極

17、力保持內部治理層與職員之間的經濟交流，努力讓每個人感到自己是沃爾瑪不斷擴大的家庭中的一員。對沃爾瑪來講，在電腦及衛(wèi)星通信上花費數(shù)億美元，各位主管每周幾天乘飛機視察各店，各部門主管的周六例會。沃爾瑪?shù)拿考曳值杲浝砗筒块T主管都明白與他們的店有關的所有數(shù)字，假如需要，也能明白其他店的有關數(shù)字，從而始終保持信息的快速、準確、及時傳遞，這是沃爾瑪致勝的法寶之一。 山姆沃爾頓就曾講：“關于真正的合伙關系，還有一點是應該注意到的：那些遠離其職員，出了問題而不愿向職員請教的經理人員，永久也不可能成為職員真正的合伙人。治理過程中的一些問題常常令人感到精疲力竭和沮喪，商店的職員會感到疲乏。他們有時得為一些與他們有

18、專門大關系的問題冥思苦想，需要找到一個人情愿聽聽他們的傾訴，并能關心他們解決難題。因此，盡管沃爾瑪公司規(guī)模龐大，我們仍堅持開放政策?！蔽譅柆斖菩械氖且环N“開放式”治理哲學，營造敞快樂扉的氣氛，鼓舞同仁提出問題，發(fā)表觀點，因此沃爾瑪職員的意見和的方法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發(fā)表個人意見的權利，每個人都有權走進治理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。它不僅是發(fā)泄不滿的機會，而且專門多最好的主意都來源于此。 對沃爾瑪?shù)穆殕T來講，在那個地點感到被尊重、被重視，發(fā)覺自己與老總并不是上下屬的關系，依舊朋友，甚至是親人。這關于加強沃爾瑪公司的凝聚力具有至關重要的意義。

19、13制造輕松氛圍沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時候都可不能不記得維持公司大伙兒庭的歡樂氣氛。沃爾瑪?shù)穆殕T能夠領會到了一種獨特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團隊精神，一種小鎮(zhèn)美國人努力工作、真誠待人的質樸精神。他們一方面辛苦工作；同時在工作之余自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，制造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。分享歡樂 沃爾瑪不僅自娛，還將歡樂與大伙兒分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規(guī)模的要數(shù)圓月餡餅競吃大賽。 大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞

20、了，因為這東西又無法長時刻存放。靈機一動，他想出了吃餡餅競賽的主意以解燃眉之急，結果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有白費，還為自己多攬了許多訂單?，F(xiàn)在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項賽事，會場人山人海，還會有電視和報刊記者采訪助興。還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大伙兒快樂，山姆和他的高級主管們都會專門快樂地去做。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔任副董事長查理塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區(qū)招搖過市。還有，山姆會員店的職員告訴當時的總裁格拉斯

21、，講是要送他一件豬皮大衣，結果在銷售競賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨有的文化。星期六晨會星期六的周會成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀?。每到那個時候，大伙兒會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正如何樣快樂就如何樣做，只要能活躍氣氛，就能夠為所欲為地嘗試。 有時候，沃爾瑪也會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼蒙克里夫，弗蘭塔肯頓，都曾經參加過沃爾瑪?shù)木蹠?。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙?/p>

22、給諸位與會者帶去動聽的歌聲。而治理人員有時甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格雷倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。 如此，許多嚴肅、重要的商業(yè)話題，就在為所欲為、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有味的事將會是什么，會可不能就在自己身上發(fā)生。 山姆認為，假如沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、職員每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上假如只有單調冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個關于業(yè)務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會議有多么重要，但大伙兒都會覺得討厭，即使召開了也毫無益處。 山姆在自傳

23、中更詳盡地描述了周六晨會的情形。 星期六早上的會議與業(yè)務緊密相關，會議目的是讓每個人明白其他人在干些什么。他們在商店職員中查找英雄，并把這些英雄召到本頓威爾來，在會上公開表揚這些人所取得的成績。每個人都喜愛得到表揚，他們盡可能查找一切機會這么做。但我不喜愛在會議上只聽好的一面。我想聽一點缺點，或者哪些方面達不到要求，還要明白是什么緣故使這些方面達不到要求，等等。我喜愛大伙兒提出問題，然后集思廣益，想出糾正的方法。假如他們發(fā)覺了存在的問題，而又有解決方法，就會立即在周末行動，而那個時候，不的零售人員可能還正在休息，他們就已先人一步。 星期六早上的會議是我們探討和辯論我們經營思想和治理戰(zhàn)略的地點，

24、也是我汲取多方建議的地點。有時候，我會談一些業(yè)務治理方面的文章，我的兩位治理人員，韋斯利賴特和科隆沃什伯恩則會談一些有關治理的有用的文章或書籍。 星期六早上的會上，我們也談論競爭對手，個不的或一般的都有。有時候，我們會花10分鐘討論沃爾瑪公司如何去擊敗那些實力不凡的特色商品零售商。 星期六會議，為我們決定嘗試那些大概不可能達到的打算提供了最早的場所。我們不是一哄而起地把打算否定掉，而是設法找出其可行性。 沃爾瑪?shù)穆殕T會講星期六早晨的會議令你完全處于一種迷惘的狀態(tài)，不明白會發(fā)生什么，這是它的魅力所在。有時候也許會令某人專門不行意思，假如他的工作不夠理想，他可不能受到當眾責罰，他可能受到和氣的批判

25、，或者某種形式的忠告。 從星期六早晨會議中我們能夠看到沃爾瑪企業(yè)文化的輕松、隨意、團結和高效率，在這些通俗甚至略顯夸張的文化活動中，大大增強了治理人員的凝聚力和參與意識，改變了會議在人們心目中枯燥乏味的印象，這確實是沃爾瑪公司不同于其他公司的企業(yè)文化特色。年會沃爾瑪公司一年一度的股東大會。最初參加的人并不多，后來進展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經理和職員代表。會上，公司會向股東簡單地報告公司成就、還會進行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創(chuàng)意獎及單項商品競銷獎等。 之后還會邀請一些演藝人員如歌手等出席助興。有時候，正事在

26、會上反而被擱在一邊，大伙兒在一起做啦啦隊操，唱唱歌，或吵吵鬧鬧，做些瞎鬧起哄的事。 在開完大會之后，山姆和海倫還會邀請那些可愛的職員到里進行野餐會。那是一個將近2500人參加的龐大的野餐會，盡管食物由沃爾瑪餐館提供，但也夠海倫忙乎的。盡管如此，山姆和海倫依舊毫無怨言，反而專門快樂，因為如此讓他們有機會和職員聊談天，而這種隨和溫馨氛圍是其他正式場合所沒有的。 山姆和海倫會隨便問問這些各商店的負責人，“經營情況好不行?”，和“經理配合得是否如意?”，“還存在一些什么需要解決的問題?”，等等。山姆和海倫能夠從他們的回答中獲得許多第一手的信息，了解一些內部情況，還能夠專門快了解到某些商店存在的問題，同

27、時盡快地解決。 在整個活動結束之后，他們會給未參加的職員放會議的錄像，讓他們也分享這一切。而且他們還會在公司的報紙沃爾瑪世界上刊登關于會議的詳細報道，使每個人都有機會了解會議的真實情況。公司召開的年度股東大會是為了希望職員們明白，作為經理人員和要緊股東，他們衷心地感謝他們?yōu)槭刮譅柆敵蔀橐粋€大公司所做出的一切。同時旨在使職員更團結，更有信心，并把經理人員和要緊股東的誠摯的謝意帶給每一位職員。沃爾瑪職員展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達，也是沃爾瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。而他們的歡樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區(qū)域。沃爾瑪式的歡呼沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創(chuàng)始人

28、山姆沃爾頓在參觀韓國的一家網球工廠時， 發(fā)覺工廠里的工人每天早上聚攏在一起歡呼和做體操。他專門喜愛這種做法同時急不可待地回去與同事分享。他曾經講過，“因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好。有關“沃爾瑪?shù)臍g呼”是在1977年，山姆和海倫赴日本、韓國參觀旅行，山姆對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪后立即效仿。這確實是后來聞名的“沃爾瑪式歡呼”長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。確實是在如

29、此的文化下，他們制造了沃爾瑪?shù)钠孥E，下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中能夠感受到沃爾瑪成員們強烈的榮譽感和責任心。沃爾瑪購物廣場歡呼 來一個W W來一個A A來一個L L我們一起扭一扭！M MA AR RT T我們確實是 沃爾瑪天天平價 沃爾瑪顧客第一 沃爾瑪沃爾瑪,沃爾瑪,向前進!山姆會員店歡呼 來一個S S來一個A A來一個M M來一個呼 呼來一個S S我們一起喊 山姆會員店誰是第一 會員第一我聽不見 會員第一山姆，山姆，向前進!有味的是每周六早7：30公司工作會議開始前，山姆會親自帶領參會的幾百位高級主管、商店經理們一起歡呼口號和做阿肯色大學的啦啦隊操。布什夫婦親臨本頓威爾為山姆頒獎時

30、，沃爾瑪?shù)穆殕T們也以這種歡呼口號的形式歡迎了他們。另外，在每年的股東大會、新店開幕式或某些活動中，沃爾瑪職員也常常集體歡呼口號。沃爾瑪?shù)臍g呼口號成了沃爾瑪公司中最具號召力的話語，也是一大特色。 沒有多少大公司有這類集體呼口號、做操或干一些更瘋狂舉 動的事，大部分公司的董事長也都可不能在這類活動中親自帶頭，并樂此不疲。但山姆確是如此特不，不僅由衷喜愛，且頗感自豪，認為這正是沃爾瑪獨特文化的一部分，有助于形成公司內部的凝聚力，將工作做得更好。 按山姆的理論，他認為每個人的工作都特不辛苦，假如整繃著臉，一副表情嚴肅、心事重重的模樣，那就更加勞累了。也無心工作。因此，必須盡量用輕松愉快的方式，來應付相

31、關的工作、生活。如此不僅能夠減少自己身心的負擔，也能夠提高工作的效率。這確實是山姆所謂的”工作時吹口哨”的哲學，令人身心愉悅，效率反而更高。 在這些活動中，不僅讓公司的職員，而且讓所有的參加者都能工作得更輕松，生活得更愉快。另外還有一些比如吐柿籽娛樂競賽、“卡車司機合唱團”以及治理人員合唱團的成立，沃爾瑪公司在納布拉斯加州費爾伯利的分店有一支“精確購物花車訓練隊”，所有的隊員都穿著沃爾瑪?shù)闹品?，推著花車變換隊形，參加當?shù)氐幕ㄜ囉涡小＿@些差不多上既輕松又令職員感興趣的有益活動，無形中也為公司做了宣傳。 沃爾瑪喧鬧的娛樂作為另一種獨特的沃爾瑪文化存在著、阻礙著。這讓所有人不管做什么事，都看起來在游

32、戲一般，枯燥的工作隨之變得充滿了吸引力。帶動職員的熱情同樣會感染進入店中的顧客。歡樂如何講也不是一件壞事，能帶給大伙兒歡樂的事，何樂而不為呢? “山姆能夠稱得上是本世紀最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關鍵，是無人能夠比擬的?！泵绹鴦P瑪特連鎖店創(chuàng)始人哈里康寧漢是如此評論他的競爭對手山姆沃爾頓的。14真誠回報社會 沃爾瑪那個大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設方面堪稱一流，它也時刻關注社會，它明白社會的進展與自己緊密相關的，在他獲得利潤獵取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。生態(tài)商店 沃爾瑪時刻關注社會，在倡導環(huán)保的今天沃爾瑪領先開設了

33、環(huán)保型的生態(tài)商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環(huán)節(jié)中盡最大努力來愛護環(huán)境，為此沃爾瑪實施了一系列的行動。 在20世紀80年代末時，沃爾瑪公司就成立了一個環(huán)保顧問委員會在全美范圍進行了調查，來征求消費者有關流通業(yè)環(huán)保方面的意見和方法。在那個環(huán)保顧問委員會的推動下，沃爾瑪開始鼓舞在商店內實行回收，用回收來的紙做廣告和標語，提倡“綠色”產品。1989年，沃爾瑪正式發(fā)起了它的綠色革命，在報上刊登了一整頁的廣告，上面寫著：“我們正在尋求保證可不能持久不化的優(yōu)質產品?！边@種做法使凱瑪特等其他零售商在不久之后也紛紛效仿。 1991年，環(huán)保顧問委員會提出開設生

34、態(tài)商店的方案。1993年6月，第一家沃爾瑪生態(tài)商店在堪薩斯州的勞倫斯市建成。該店的占地面積達112264平方英尺，總共投資了290萬美元，比同樣規(guī)模的沃爾瑪?shù)甓嗔?0萬美元。在商店的開業(yè)典禮上，格拉斯宣布：“這是一個偉大的新時代的開始。”這標志著沃爾瑪?shù)纳痰曛袑痪G色圍繞。沃爾瑪?shù)纳鷳B(tài)商店有不具一格的設計。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門外的地面磚和宣傳室地毯差不多上用汽車舊輪胎為原料而制作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，差不多上用可再生塑料或其他可循環(huán)利用的材料制成的；停車場上的回收再利用的柏油，不處正前方有一個太陽能標志，一個收集廢水的蓄水池，水從停車

35、場流出去，被用來灌溉灌木林。屋頂為拱式結構，比一般的店鋪高出約60厘米，如此就便于多開天窗，采集盡可能的自然光。天窗處設有電子日光感應器，其作用是依照自然光采光量的大小來調節(jié)室內熒光燈的亮度。熒光燈采納的是飛利浦公司開發(fā)的節(jié)電、壽命長、造價低的新型試驗產品。與一般熒光燈相比，新型熒光燈可節(jié)約25%30的耗電，費用能減少一半。店外設有分不回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的循環(huán)中心。店內收款臺旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內。為了生態(tài)商店的經營，沃爾瑪與廠商共同開發(fā)綠色商品?，F(xiàn)在沃爾瑪經銷的商品中，有許多是可多次利用的材料制造的。如85為可再生材料制造的益智開合圖(一種玩具)；

36、全部用可再生材料制造的一次性相機；公司除大力向公眾宣傳推銷“綠色商品”外，還會獎勵生產廠家。此外，沃爾瑪還專門任命了一些有環(huán)保工作經驗的人士做綠色協(xié)調員，綠色協(xié)調員的工作確實是以后店里參觀的人做向導，同時，要經常與消費者和居民保持聯(lián)系，了解他們對商店環(huán)保工作的意見和要求，及時組織生態(tài)商店環(huán)保座談和講座等活動。 1994年，沃爾瑪?shù)牡诙液偷谌疑鷳B(tài)商店在俄克拉荷馬州的莫雷市和加里福尼亞州的奧伯因斯特利開設。 大方捐贈公益事業(yè)對山姆沃爾頓有如此的描述“他是一個只要能借到報紙而絕可不能花25美分去買報紙，然而在周末又會邀請一些貧困的人和他們夫婦共進晚餐的人”。正是如此的一個人支撐起得如此的一個零售

37、企業(yè)。沃爾瑪在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學校、圖書館、經濟進展團體、醫(yī)院、醫(yī)學研究打算和環(huán)保方案等)進行捐贈時，卻不吝金鈔票，十分大方。沃爾瑪在為顧客提供更多的實惠，盡量縮減廣告費用、行政開支等等各方面的成本的同時，另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)進行捐贈時，卻不吝金鈔票，十分大方。 山姆專門情愿利用個人的資源，協(xié)助最需要關心的人們，但他也有自己的捐贈原則。他在自傳里講：“我們不覺得因為我們有鈔票，任何個人的問題或是社會的問題，甚至整個國家的問題，我們就有責任出面解決?！薄拔覀儗ｉT清晰沃爾瑪公司不是慈善事業(yè)，也不應該是。從公司拿走大筆現(xiàn)金捐贈給慈善機構，對股東或顧客來講，事實上是不公平的。”“

38、有許多公司利用慈善事業(yè)活動來提高公司的形象，而我們不需要?！?按照通常的大方標準，即公司向慈善機構的捐款占贏利的百分比，沃爾瑪在要緊零售商中幾乎是倒數(shù)第一。這就引起部分人的攻擊。以1987年為例，當年沃爾瑪總共捐贈了430萬美元，但這一數(shù)額只占其該年贏利的04。而全美所有公司捐款的平均數(shù)額比它高出了1，也確實是高出了25倍，凱瑪特捐贈了15；西爾斯捐贈了24，經營目標連鎖店的代頓哈得遜捐了其贏利的38，是沃爾瑪三倍。但山姆對此專門不以為然。他講：“專門多公司利用慈善活動來提高公司的形象。只是我看來，沃爾瑪公司則是一種完全不同的企業(yè)，我們努力不斷改善治理，是要為在我們社區(qū)生活和工作的人們提供更美

39、好的東西。”山姆認為，為顧客節(jié)約金鈔票，這本身確實是一種回報，這也是沃爾瑪公司經營哲學的基石。由于公司經營十分有效率，10年內為顧客節(jié)約了100多億美元的開支，從而大大改進了大多數(shù)鄉(xiāng)村地區(qū)的生活水平。沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會”，組織對全國性事業(yè)的捐助，比如資助兒童醫(yī)院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國阻礙的大都市里的各種活動。沃爾瑪支持的團體有公民反對政府白費組織、自由企業(yè)學生組織、阿肯色商業(yè)協(xié)會、長老教會、藝術館、大學等等。這些活動無形中給人們親切的感受，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象就在不知不覺中樹立起來。關懷教育事業(yè) 山姆認為，教育關系到國家的以后，美國要與世界各國競爭，教育必

40、須能夠增強美國的競爭能力，而現(xiàn)在的教育存在專門多問題，必須改進，沃爾瑪希望能夠盡一份力量。山姆講，往常，只要聰慧努力的職員就能夠做好工作，但隨著組織和技術的日益復雜，必須要有專門多方面的知識和訓練才能夠勝任。因此，沃爾瑪公司和山姆基金會捐助的重點首先是教育，然后是社區(qū)服務和支持美國的自由企業(yè)制度。 山姆和海倫想在美洲年輕一代中傳播美國人的價值觀念和生活方式，以及美國自由企業(yè)制度和民主制度的潛力：其中專門典型的捐贈確實是社區(qū)獎學金，每年每個沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區(qū)域內的高中畢業(yè)生一份大學獎學金。該基金還有一個為在沃爾瑪做小時工的高中生和在山姆會員店做小時工的大學生提供的獎學金打算。沃爾瑪

41、公司還設有“沃爾頓基金會”和“山姆與海倫基金”。沃爾頓基金要緊用于教育，資助大學生獎學金，稱為“沃爾頓獎學金”。1988年，“沃爾頓基金會”出資605萬美元，每年資助 100名沃爾瑪職員的小孩上大學，每人每年6000美元，包括學費和生活費，為期四年。同時這一基金的覆蓋面在逐步擴大，進展為多種教育體系及社區(qū)服務的打算。而“山姆與海倫基金”則完全是山姆的個人捐助，1988年出資44萬美元用于捐助。其中最要緊的一個獎項是協(xié)助180名中美洲國家的學生到阿肯色的三所大學念書，每年支付每個學生13000美元的學費和生活費。 最聞名的是“社區(qū)獎學金”打算。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區(qū)域內的高中畢業(yè)生一份大學獎學金，數(shù)額為 1000美元。以1989年為例，共發(fā)放這種獎學金1244份，而