1、PAGE .盈澤資訊以開展人力資源管理職業(yè)為目的！盈澤文化人資研討：.；盈 澤 資 訊YZ INFORMATION資訊簡報 總第 十一 期 北京盈澤文化傳播中心 / HYPERLINK l 人資管理實務 人資管理實務亞太區(qū)“指點人才十佳雇主如何培育指點力經理在績效管理中的附加管理獎勵員工時常犯的十大錯誤 HYPERLINK l 新型人資管理 新型人資管理企業(yè)需不需求心思咨詢部門? 企業(yè)人力資本的三大鼓勵機制 HYPERLINK l 海外人力資源 海外人力資源美國新近出口白領職位日資企業(yè)如何考評管理人才 HYPERLINK l 人資名詞解釋 人資名詞解釋美國MATHWORKS公司的“利害相關方案

2、 企業(yè)年金制月日起施行 HYPERLINK l 未來開展報告 未來開展報告部門經理選擇分開，培訓缺乏是關鍵 HYPERLINK l 前沿人資資訊 前沿人資資訊企業(yè)管理者又添新證書勞動部提出建立健全技藝人才評價體系中國首部人力資源白皮書解讀 HYPERLINK l 人資法律法規(guī) 人資法律法規(guī)山西省立法限制人才流動如何降低企業(yè)規(guī)章制度撰寫中的法律風險 HYPERLINK l 專家最新視點 專家最新視點美國學者看人力資源的未來：知的和未知的建立“中華人才圈 HYPERLINK l 一句話人資新聞 一句話人資新聞全國公務員才干建立要求公務員具備 種才干勞動部：我國將改革技師考評方法人事部大舉措為振興東

3、北提供人才保證江蘇南通對人才實行維護價 HYPERLINK l 支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬分配體系設計 人力資源系列培訓 HYPERLINK l 盈澤文化傳播中心 盈澤文化傳播中心 HYPERLINK l 雜志 人力資源雜志簡介HYPERLINK l 訂閱單人力資源雜志訂閱 HYPERLINK l 人力資源教材 人力資源培訓教材 HYPERLINK l _盈_澤 人資管理實務亞太區(qū)“指點人才十佳雇主如何培育指點力在全球范圍內，對指點力的需求遠遠超越了它的供應才干。如今，“有力的指點往往被看作組織生長、變革和再生最重要的關鍵要素之一。然而遺憾的是，指點力注定是短缺資源。正由于這種短缺，使許多企業(yè)難以

4、順該當今全球競爭加劇的時代。年翰威特把這一調研推向全球，對家美國企業(yè)、家歐洲企業(yè)和家亞太企業(yè)進展了調研。在亞太地域，翰威特公司經過對澳大利亞、中國大陸、中國香港、印度、日本、韓國和新加坡等個國家和地域家企業(yè)的調查，最終評選出了“亞太區(qū)指點人才最正確雇主。印度企業(yè)“指點力何以卓然？翰威特在此次調研的初始挑選中運用了項調研反響規(guī)范。經過挑選的公司將被邀參與翰威特的訪談，以明確調研所需的詳細信息。隨后，一切符合條件的公司按照財務績效的規(guī)范被進一步挑選，繼而他們的數(shù)據(jù)被送給閱歷豐富的評審團。除此之外，評審團還會收到一些附加信息，這些信息包括：同類公司的提名數(shù)、公司的背景信息和每個公司對詳細調查工程的反

5、響信息。結果，印度公司在這次評選中大出風頭，在前名中占了半壁江山，而中國、日本和韓國卻無一家公司進入。剛從翰威特美國總部調至北京分公司任務的董仁先生對此的分析是：關鍵在于過去的年中，印度公司用了非常大的精神去學習西方的管理理念，借以添加它在效力行業(yè)涉足的廣度和深度。印度幾乎被全球公以為軟件王國，而這些軟件業(yè)和效力行業(yè)對于人的依賴，又遠遠超越了日韓公司對于技術、硬件投資的依賴。這就使得印度公司不得不比韓日公司更注重對人的管理，以及引領人才的指點才干的貯藏和培育。優(yōu)秀指點力的共同基因何在？這十佳企業(yè)所表達出來的共同特點為：一、 決策層的高度注重公司的CEO積極參與高素質的指點團隊建立，包括提供資源

6、等，從而極大地提高了公司指點人開展方案流程的效率。同時，十佳公司中有%的指點力開展方案得到了公司董事會的全力支持和推進。翰威特全球指點力開展咨詢業(yè)務總監(jiān)Marc Effron說：“這具有非常大的積極意義，由于假設高層管理人員對公司最優(yōu)秀指點人才的開展擔任，那么該流程將發(fā)揚最大效能。他們對這些公司的財務信息所作的分析闡明：在那些獲得財務勝利的公司中，CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的CEO會將%以上的時間用來開展公司指點力。二、 優(yōu)秀員工備受注重十佳公司都有完善的繼任者方案，而且具備高潛力的員工能得到培育。在亞太地域，這一繼任方案曾經擴展到經理級，不像在歐美還只停留在高級管理人員、副總裁、總

7、監(jiān)一級。而且，一切十佳公司的指點薪酬都與其績效掛鉤。三、 適宜的方案并能合理地實施十佳公司的指點力開展方案都被納入到了公司的戰(zhàn)略之中；十佳公司中有%的CEO是內部選拔的，這曾經成了這些公司人才戰(zhàn)略的組成部分；十佳公司有%經過“輪崗方案、%經過“導師制、%經過“開展性任務委派來提升高潛力人才的任務才干。相對于歐美公司“委派適宜的任務給適宜的人，并將其安排在“適宜的位置上來培育他們的才干，亞太公司更情愿經過培訓的方法來開展人才的指點力。四、 能對指點力程度進展衡量十佳公司中有%實施了“指點勝任才干模型，這一方法不僅用在內部培育上，在外聘上也得到了廣泛的運用。有%的十佳公司對指點力開展方案的效果進展

8、了評價。中國企業(yè)還欠缺什么？翰威特還發(fā)現(xiàn)，在培育指點人才方面，亞太地域公司也遇到了阻力：這個地域的文化和言語過于紛繁復雜，人才在本地域內流動很困難。另外，這個地域人員的老齡化問題越來越嚴重，使當前可用的指點人才過幾年會老得不能用，而呵斥指點人才的青黃不接，以致今后有效的指點人會越來越少。另外，亞太地域很大一部分公司對指點力的認識還沒到達一個水準，還缺乏以令他們采取一些行動來彌補指點力短缺的問題。每個地域都聲稱本人缺乏指點力人才，但是中國是缺乏指點力人才比例最高的國家。有%的被調研公司以為他們缺乏指點力人才。而據(jù)經濟學家預測：再過年，中國的GDP就會超越德國和英國，到了年就會超越日本。而經濟的開

9、展假設沒有適當?shù)娜瞬抛鳛楦?，這種經濟的繼續(xù)開展就會變成空中樓閣。對于指點力缺失的認知也有一個有趣的結果：中國有%的公司以為，之所以沒有方法去推行貯藏、培育指點人的方案，是由于他們沒有人培育。而有%的被調研公司以為，就算有人培育，也不知如何去培育。中國企業(yè)急需培育指點力嗎？在中國公司的調研當中，很多企業(yè)抱有一種態(tài)度：“他們如今這個業(yè)務還不夠大，還缺乏以讓他們去花精神、物力去培育指點人。董仁以為這些都是借口。根本緣由在于這些企業(yè)非常注重短期效益，而對長期效益的獲得規(guī)劃缺乏，而指點力的培育是注重長期效益的。在短期效益的壓力下，這些企業(yè)自然會把培育指點人才放在第二位。另外，很多中國公司以為他們雖然缺

10、乏指點人才，但他們有宏大的人才市場，假設他需求人的話，可以到人才市場上去招。但實踐上整個亞太地域都面臨著指點力短缺的景象，所謂“宏大其實是不存在的。在這種情況下，即使有些公司有了培育指點人的機制和程序，也會流于方式。也許，他們也有些有針對性的方案，但都流于課堂，一旦回去后他們根本沒有這個環(huán)境、壓力、鼓勵去落實他們所學到的東西。經理在績效管理中的附加管理從績效管理的角度講，經理應對以下幾個方面的任務加以強化：、強化員工的職位管理。雖然員工們都有一個職位名詞，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實踐任務似乎與其職位要求并不匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責權益不相符，任務責任界限不清，管理混亂。這

11、與職位管理不到位有關。企業(yè)并沒有對職位管理的重要性引起足夠的注重，沒有明確的員工的職責權限，對職位的任務內容描畫不夠詳盡，劃分不夠清楚，這些緣由導致了經理在管理上無從下手，使管理異化為義務導向。作為績效管理的根本要求，經理應重新審視員工的任務，對員工的職位給予足夠的注重，做好職位分析，給員工確立職責權限明晰、任務描畫清楚，、考核規(guī)范確定的職位闡明書，強化員工的職位管理。、強化員工的目的管理。績效管理要求以目的為導向，將目的管理貫穿到管理的過程當中，從目的的設立、執(zhí)行、調整到考核、再調整進展全過程的控制。這就要求經理在目的的制定上多下工夫，結合員工的職位與企業(yè)對員工的要求，有針對性地為員工設立績

12、效目的，同時，在任務當中，經理應抽出更多的時間對其目的中的承諾進展跟蹤，促使員工高效完成目的，到達企業(yè)的要求，提升員工的才干。、強化與員工的溝通。溝通是績效管理的關鍵詞之一?？冃Ч芾淼拿恳粋€環(huán)節(jié)都離不開溝通，一定意義上，績效管理的勝利是經理和員工溝通的結果，經理和員工溝通的成敗決議了績效管理的成敗。為此，經理必需強化本人的溝通認識和溝通技巧，與員工堅持繼續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理的勝利成為能夠。、加強對員工的輔導力度管理的意義在于經理協(xié)助員工完成任務。所以，一定程度上，員工的績效表現(xiàn)代表著經理的程度，經理的績效于員工，這不難了解。既然績效管理是經理和員工共同完成的事情，那經理就不能坐等，而是

13、要行動起來，走出辦公室，更多地員工在一同，留意察看他們的表現(xiàn)，在他們需求協(xié)助 的時候及時出如今他們身邊，對員工進展有效的輔導與協(xié)助 ，做教練型的經理，與員工一同獲取勝利并分享成果?？冃Ч芾響塾诮⒔浝砗蛦T工之間的協(xié)作同伴關系一個好漢三個幫，再勝利的經理都離不開得力下屬的輔佐。在績效管理的框架下，經理已不再僅僅意味著權威，而更多的那么在于他能否依然受部屬的擁護，能否可以帶著部屬獲得繼續(xù)的勝利，能否能與部屬一同共同發(fā)明更加輝煌的業(yè)績。在這一點上，企業(yè)會考核他，員工也在關注著他，這個時候就看他能否認識到了并做出相應的轉變。無論從哪方面，他都得適時做出調整。作為經理，他首先必需獲取員工的信任，然后

14、才干獲得他們的支持與協(xié)助 ，他必需與他們站到同一條船上，惟有如此，他才干發(fā)明更大的輝煌。所以，他必需放下經理的架子，把經理的權威收起來，與員工成為任務和事業(yè)上的同伴，與員工建立建立性的協(xié)作同伴關系，憑仗他的智慧和員工的努力，帶著員工共同獲更加杰出的績效?？冃Ч芾響蹫閱T工建立績效檔案忙于管理的經理們能夠無暇顧及員工的表現(xiàn)，喜歡坐在大班椅上聽取匯報，發(fā)號指令。在績效管理中，這一套曾經行不通了，由于他曾經和員工就績效目的有了商定，而且他也承諾在他們表現(xiàn)好的時候要對他們進展獎勵，而且他還和員工們商定了相關的處分措施，假設員工的表現(xiàn)不佳，他同樣要行使他的權益。但是，僅僅聽聽匯報發(fā)發(fā)指令，缺乏以保證他

15、全面獲取有關員工績效進展的信息，他不能僅僅憑仗他的印象給員工的績效做出評價。一旦這樣做了，他的費事就來了，由于他沒有掌握足夠的證據(jù)來支持他的判別，他也無法壓服憤怒的員工分開他的辦公室。所以，作為績效管理的一項重要內容，他必需為他的員工建立績效檔案，以記錄他們的績效表現(xiàn)，好的表現(xiàn)，不好的表現(xiàn)，都要記錄在案。記錄績效檔案的最大的益處是為以后的績效考核提供真實的根據(jù)，保證他所做出的績效評價是基于現(xiàn)實而不是客觀判別，保證績效考評的公平。當然，他們也不能為了記錄而記錄，記錄更大的目的在于對員工的績效目的實現(xiàn)的過程進展管理，隨時與員工堅持親密的聯(lián)絡。所以，他們不但要記錄，而且要反響，要將員工的績效表現(xiàn)及時

16、地反響給他們，使員工不斷地做出調整，更好地完成果效目的。關注量化本身沒有錯，但過度強調量化的重要性就違背了績效管理的初衷，畢竟，除了量化考核之外，他們還有更重要的任務要做！ 中國管理傳播網獎勵員工時常犯的十大錯誤 在表現(xiàn)與獎勵之間建立起正確的邊帶關系，是改良組織運作的獨一要訣。管理本身就是一種藝術，好似凡高創(chuàng)作，貝多芬創(chuàng)作交響樂，都得掌握分寸，精雕細刻，來不得半點馬虎。管理不單純是管理無生命的物，更是具有思想的人。所以為什么要管理，什么時侯什么地點以怎樣的方式去管理都得有個“度。也就是說，要有的放矢。美國著名管理專家拉伯福以為企業(yè)在獎勵員工方面最常犯十大錯誤。、需求有好成果，卻去獎勵那些看起來

17、最忙，任務最久的人；、要求任務的質量，卻設下不合理的完工期限；、希望對問題有治本的答案，卻獎勵治本的方法；、光談對公司的忠實度，卻不提供任務保證，而是付最高的薪水給最新進或要挾要離任的員工；、需求事情簡化，卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人；、要求調和任務環(huán)境，卻獎勵那些最會埋怨且光說不做的人；、需求有創(chuàng)意的人，卻責罰那些敢于獨行的人；、光說要節(jié)省，卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們一切的資源耗得精光的職員；、要求團隊協(xié)作，卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他人。、需求創(chuàng)新，卻處分未能勝利的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為。一切這些，都是無的放矢的最貼切表現(xiàn)。管理者自以為高屋建瓴，所以也不會在不明情況

18、下呼喚一下“借我一雙慧眼，而是盲目下結論，最容易犯那種本來不應該犯的錯誤，嚴重打擊員工的積極性，直接影響任務效率。改良組織運作的獨一要訣作為管理者，無妨對照拉伯福所說的這十種錯誤，一一核對、驗照一下本人是不是犯過類似的錯誤。管理是一個運籌帷幄決勝千里和充溢辯證法的過程，沒有這個過程就是管理無的放矢，企業(yè)就不能夠獲得勝利。有一點很重要的是，在表現(xiàn)與獎勵之間建立起正確的邊帶關系，是改良組織運作的獨一要訣。這種導向標要求在考核和獎勵員工時，特別要注重其任務的實踐業(yè)績，而不要注重其口頭上怎樣說。不能獎勵了投機取巧，冷落了埋頭實干，否那么以后他們指望誰來做事呢？謀劃管理專家DavidLi說過：“在管理過

19、程中，一定要有的放矢。不能偏聽偏信，他們的行動更能闡明問題。在獎罰問題上，每個管理者確實不可大意大意，草率行事。否那么，種下了苦果還是本人吃！ 信息來源：計算機世界 HYPERLINK l _盈_澤 新型人資管理企業(yè)需不需求心思咨詢部門? 心思咨詢師：企業(yè)人力資源盲點設置心思宣泄的渠道對員工很重要，但這并未充分引起企業(yè)的注重。企業(yè)：一定要設置心思宣泄的通道 中山大學心思咨詢科潘集陽副教授以為，上萬人的大企業(yè)，應該專設心思咨詢部門；小型企業(yè)，心思咨詢也應該社會化。假設一個人的精神情況不好，不僅會影響本人的任務業(yè)績，進而還會影響任務效率、公司的業(yè)績。中山大學心思效力中心擔任人程樂華說，企業(yè)不一定需

20、求專門的咨詢師，但四五千人以上規(guī)模的企業(yè)應該設生活輔導員，處理員工任務中遇到的一些小的心思問題。一些港資、臺資都設有生活輔導員，從女工中選拔出來，進展培訓，扮演朋友的角色，給員工傾訴的渠道，有的曾經有七八年了。大的問題應該去找醫(yī)療、心思機構。咨詢師要站在第三者的角度，要專業(yè)，這樣來訪者才信任，才會傾訴隱私，堅持醫(yī)患關系正常，假設隸屬于企業(yè)，就有能夠受企業(yè)的影響。但是在企業(yè)里，一定要設置心思宣泄的通道。在很多大的企業(yè)，尤其是外企，都設有心思支持系統(tǒng)，比如EAP方案，分幾個部分，一是定期的心思調查，二是熱線，三是面診，四是企業(yè)內部網論壇BBS。保證不同的人都有不同的通道宣泄本人的問題、心情。民營企

21、業(yè)也有請醫(yī)生做心思咨詢，但是做整體心思支持方案的少，只是剛剛認識到，面不廣，幾率很低。需求：什么樣的心思咨詢最適宜企業(yè)隨著經濟的開展，越來越多的企業(yè)開場注重心思咨詢，但是多數(shù)企業(yè)依然把心思咨詢活動的重點放在消費心思研討、廣告謀劃等營銷方面。潘集陽副教授強調說，首先要進展心思問題的宣教任務，使眾多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)了解它、了解它、注重它。其次，應表達以人為本的用人觀念，要關懷人，維護人，比如員工出現(xiàn)失眠、焦慮、憂郁等，要知道是什么問題呵斥的，要深化了解，不能簡單地以為這個人才干不行，這樣才干防患于未然。第三，心思咨詢一定要和心思疾病的診治結合起來，有些心思疾病往往表如今身體上，如失眠、神經衰弱

22、等，但去內科查又查不出什么缺陷，假設能把心思咨詢和醫(yī)療結合起來，就會發(fā)現(xiàn)問題。但是目前現(xiàn)狀是許多心思咨詢人員沒有醫(yī)學知識，許多醫(yī)生又沒有心思治療才干，呵斥醫(yī)學與心思咨詢的人為分裂。企業(yè)心思咨詢效力開場流行程樂華引見說，中大心思效力中心有二三十人，都是大學里的教師或博士生、碩士生，包含不同的學科專業(yè)，如心思、法律、管理等，他們?yōu)槠髽I(yè)做心思咨詢效力時，就專門制定了一系列方案。如他們?yōu)槟撑矂庸咀鲂乃驾o導，就包括認識版和體驗版，認識版主要是教授一些心思學知識，體驗版就是緩解心思壓力，放松訓練，如冥想、暗示、催眠等。他們更注重研發(fā)性，針對不同的企業(yè)進展有針對性的不同心思輔導內容。除普通意義上的心思咨詢

23、外，程樂華擔任的中大心思效力中心還做一些其它工程的心思效力，他們專門為一些企業(yè)人力資源部選拔招聘人才，做心思測試，包括筆試、面試部分；有的企業(yè)轉崗升職時，也請他們做測評工具的研制、實施等，看員工更適宜哪個崗位，以充分調發(fā)動工的積極性?？梢?，心思咨詢的實施對企業(yè)招聘和用人不無裨益。信息來源：民營經濟報企業(yè)人力資本的三大鼓勵機制 一、確立以經濟利益為中心的鼓勵機制年月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研討會議上，專家們達成一個共識：人在任務中的表現(xiàn)取決于三大要素：利益、信心和心思形狀。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質鼓勵仍是一種重要手段。首先，改善薪酬福

24、利制度使其具有鼓勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資程度制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均程度；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當比例)；四是可實行福利沉淀制度，留住人才。如海信集團的經理年薪從萬元到萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走，其他沉淀下來，五年之后兌付。假設有人提早分開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。其次，自創(chuàng)國外的員工持股方案。據(jù)調查，美國強中的企業(yè)實行員工持股，美國上市企業(yè)有實行員工持股方案。把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進展比較，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動消費率高了，利潤高

25、了，員工收入高了。員工持股方案是一個體系，針對不同的對象可以設計不同的持股方式，以到達目的。員工持股方案可以鼓勵員工努力任務，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時是“金手銬，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，經過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工覺得到：有發(fā)明力就有報答。只需分配關系理順了，員工才會把精神集中在任務上，發(fā)揚發(fā)明性和自動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同開展。二、對人力資本的權益與位置進展鼓勵(一)建立心靈契約，留住人才科技型中小企業(yè)人才的流動志愿較強，適當?shù)娜瞬帕鲃邮潜匾暮捅匦璧模羌夹g分散的主要方式之

26、一，對整個社會開展具有推進作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動，會呵斥人才流失和技術外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離任率相當高。正確處置好穩(wěn)定性和流動性的關系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項重要義務。忠實是雙向的，雇員總是忠實于那些忠實于本人的公司，而終生雇傭就是公司向雇員闡明對他們忠實的方式之一。它闡明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一同。但是，當環(huán)境急劇變化時，以往建立在合同根底上的終身雇傭制就顯得與環(huán)境越來越不調和了，取而代之的是建立在“可雇性(employability)根底上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證本人和本人所屬的公司或

27、部門的競爭力；作為報答，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技藝，在任何時候都具備在其他企業(yè)找到理想任務的才干。如今，在一些勝利企業(yè)中人們已達成這樣一種共識：“他是一個人，必需為本人的生活擔任。他假設情愿奉獻心力于公司的生長、提高，公司也會添加他的生長、提高的時機。所以，為不畏競爭的人提供最好的訓練和開展的資源，提供個人的專業(yè)生長時機，這才是現(xiàn)實可行的心思契約。假設企業(yè)能為職工提供不斷學習、訓練的時機，又能為其發(fā)明開展提供所必需的資源，能使其發(fā)揚才干實現(xiàn)本身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩(wěn)定和忠實。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心思契約。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)

28、邦快遞等公司遵照一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。(二)優(yōu)化組合，人盡其才對科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揚最大成效，是一個值得關注的問題。科技型企業(yè)員工更在意本身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成普通性事務，而是盡力追求適宜本身的有挑戰(zhàn)性的任務。這種心思上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的鼓勵。企業(yè)應盡能夠為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與時機。企業(yè)可以采用任務輪換方式，內部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培育跨專業(yè)處理問題的才干，并發(fā)現(xiàn)最適宜本人開展的任務崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的詳細任務義務，以“揚其長、避其短，這也是提高專業(yè)

29、人員的任務稱心程度，充分發(fā)揚作用的重要方法。(三)注重員工的個體生長和職業(yè)生涯設計目前我國的科技型中小企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在一定程度短視，“只運用、不培訓，“雖然理、不開發(fā)是共同的特點。沒有以企業(yè)為主導的培訓與開發(fā)，將使研討人員的知識迅速老化，智力貯藏很快枯竭。而在研討人員從優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也喪失了開展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。高新技術的動態(tài)性也決議了科技型企業(yè)應該特別注重對現(xiàn)有人才的培訓和開發(fā)，使他們的技術與知識的更新速度走在行業(yè)前列，以長期堅持企業(yè)的人才優(yōu)勢，進而構成并堅持企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。假設企業(yè)能注重員工職業(yè)生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)開展志愿，為其提供

30、適宜其要求的上升道路，使員工的個人開展與企業(yè)的可繼續(xù)開展得到最正確的結合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地奉獻本人的力量，與組織結生長期協(xié)作、榮辱與共的同伴關系。因此，企業(yè)應注重對員工的人力資本投資，健全人才培育機制，為員工提供受教育和不斷提高本身技藝的學習時機，從而具備一種終身就業(yè)的才干。(四)實行彈性任務制，建立虛擬任務團隊科技型員工更多從事思想性任務，固定的任務場所和任務時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡單獨任務的自在和刺激以及更具張力的任務安排。因此，組織中的任務設計應表達員工的個人志愿和特性，防止生硬的任務規(guī)那么，采取可伸縮的任務時間和靈敏多變的任務地點?，F(xiàn)實上，現(xiàn)代信息技術的開展和辦公

31、手段的完善，為人們遠間隔 辦公及住所交流提供了便利條件。靈敏的任務方式使員工能更有效地安排任務與閑暇，從而可以到達時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實踐需求。近年來出現(xiàn)了越來越多的虛擬任務團隊，很多知識性任務，沒有必要有很美麗的辦公室，大家都在一同辦公。它能夠就在家里辦公，能夠在任何地點，任何時間都經過信息的銜接，構成一種智力資本任務的能夠。當然，在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識性員工，終究如何進展管理，如何構成一個虛擬任務團隊，企業(yè)如何搭建一個智力任務的平臺，如何防止隨之出現(xiàn)的員工在上班時間經過網絡從事兼職等不良景象，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰(zhàn)。(五)設立企業(yè)擔任人首席執(zhí)行

32、官(CEO)、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事等制度安排CEO就是首席執(zhí)行官，不是把總經理叫做首席執(zhí)行官，CEO的權益是總經理加董事長，CEO的產生標志著注重人力資本對企業(yè)的治理。CEO所聽從的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會，是由大部分企業(yè)或者經濟、法學方面的社會精英組成，他們有權益指定或否認首席執(zhí)行官。獨立董事是一個企業(yè)的經濟學、法學、管理方面的專家權威，在企業(yè)運營中投票權和出資人是一樣的，有的企業(yè)讓獨立董事?lián)瘟藨?zhàn)略決策委員會的主任，甚至有的企業(yè)提出來，獨立董事有一票否決權。他們從鼓勵角度來思索，CEO、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事等這些新的資本產生是對優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。三、人力資本的企業(yè)文化鼓勵企業(yè)文化

33、作為企業(yè)籠統(tǒng)和理念的氣氛平臺，往往在鼓勵人才生長等正向行為上，產生著宏大的根底作用。(一)、表達對員工人格的真正尊重較之傳統(tǒng)企業(yè)，科技型中小企業(yè)的員工構成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網為例，其員工中有是大學畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需求的滿足。企業(yè)把“以人為本的理念落實到了各項詳細任務中，真實表達出對員工堅持不變的尊重，才干博得員工對企業(yè)的忠實。在摩托羅拉，對人的尊重主要經過“一定個人尊嚴理念與活動表達出來。公司把人的尊嚴定義為：本質性的任務；了解勝利的條件；有充分的培訓并能勝任任務；在公司有明確的個人出路；及時中肯的反響；無偏見的

34、任務環(huán)境。每個季度主管會與員工進展單獨談判，就以上個方面進展討論，在雙方獲得共識后，員工會將本人對以上個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在說話中發(fā)現(xiàn)的問題將經過正式的渠道加以處理。(二)強調以人為本，注重溝通與協(xié)調任務知識經濟的開展要求企業(yè)員工具有靈敏性、發(fā)明性、積極性。因此，人力資本的管理必需樹立“以人為本和“人高于一切的價值觀。這種價值觀以為雇員是公司最為重要的資產，他們值得信任，該當遭到尊重，能參與與任務有關的決策，會由于遭到鼓勵而不斷生長，以及希望實現(xiàn)他們本人的最大潛力。同時，科技型中小企業(yè)員工的知識密集型特點決議了管理者與被管理者之間雙向、互動的關系。科技

35、人員不接受獨裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀律約束、喜歡獨立任務、不愿妥協(xié)或與他人共享本人的創(chuàng)呵斥果的個性添加了管理的難度，企業(yè)必需發(fā)明出一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調溝通與協(xié)調，才干防止由于內部競爭導致的人才內耗。因此，企業(yè)在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得員工對決策的了解，定期與員工進展事業(yè)的評價與討論，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并可以很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進展調查和回饋，設立確保一切雇員在不滿和處分事件上得到公平對待的“超級不滿處置程序。(三)促進競爭與協(xié)作，個性化

36、與團隊精神的結合科技型中小企業(yè)要在嚴酷、猛烈的競爭中立于不敗之地，就需求有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調發(fā)動工的積極性、自動性、發(fā)明性，企業(yè)內部應一直堅持一定的競爭壓力。同時，應突破論資排輩，在“公平、公正、公開的根底上展開競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出?？萍夹推髽I(yè)要發(fā)揚人才的作用、知識的力量，既需求有競爭機制，又要提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揚知識的協(xié)同效應。這實踐上是一個如何將個人的價值觀與企業(yè)的價值觀一致同來的問題。首先，要讓員工在不斷變動的團隊群體中任務，如各個工程小組，從而了解本人在整個大背景中的位置和意義；然后，他需求有發(fā)揚自我設計、本人發(fā)明、自我優(yōu)化、自我組織的自在，但這些都要

37、遭到義務大背景的制約；他需求不斷調整本人以順應整體的需求，并與他人進展交流、相互支撐、相互配合，以便可以使其本身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉。在這種任務環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揚本人的才干和發(fā)明性；又要學會充分發(fā)揚他人的才干和發(fā)明性，并使兩者互補，構成更強的發(fā)明力。沒有協(xié)作精神是很難發(fā)揚本人的才干、實現(xiàn)本身價值的。這種協(xié)作精神是競爭機制下構成的，這是一種競爭協(xié)作，也可說是個性的團結協(xié)作。(四)發(fā)明以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氣氛要想成為杰出的科技型企業(yè)，必需培育富有特征的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調為主的指點方式，給予員工自在發(fā)揚的空間，允許員工自主決議完成義務的方式。管理人員的義務在于為員工設置明

38、確而穩(wěn)定的任務目的，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目的，那么應由員工本人來決議。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需求的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。員工在處理問題方面所擁有的自主權能有效地激發(fā)他們的內在動機，使他們產生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限制地利用所掌握的專業(yè)知識、技術和發(fā)明性思想的才干。 信息來源：中國管理傳播網 HYPERLINK l _top 海外人力資源美國新近出口白領職位現(xiàn)今，在美國境外，同一個崗位，用不到一半的費用，就可以雇到與美國人一樣優(yōu)秀的員工，幾乎一切的美國公司都在思索外包。科技的開展，曾經讓遠程管理成為能夠。Graham S Toft 是經濟競爭中心

39、的主任，他以為以下三個緣由導致外包成為必然：欠興隆國家教育的快速開展；對中國和印度的投資，發(fā)明了新的有活力的經濟環(huán)境；全球市場的競爭加大了價錢戰(zhàn)的壓力。目前最大的外包市場在印度，它占據(jù)了整個市場份額的，雖然近年來在菲律賓。中國、墨西哥、巴西和匈牙利的外包市場也在增長。外包使得美國不再有高薪任務，技術和創(chuàng)新才干的培訓都將更多地放到國外。因此布什政府對外包采取了支持的態(tài)度。另一方面，有人以為外包是有利可圖的，它將給美國人帶來層次更高和收入更高的任務。雇傭廉價的外國勞工的益處遠不止節(jié)約本錢這么簡單。調查顯示，的人以為外包出去的業(yè)務比在美國外鄉(xiāng)完成的好。但這僅僅是其中的一方面，如今流行的幾個外包國家：

40、印度、巴西、菲律賓、俄羅斯，都遭到戰(zhàn)爭的困擾，而很多組織也有外包任務質量不合格的閱歷。不過，顯而易見，外包的種種“污點并沒有阻止它繼續(xù)擴展的腳步。假設外包景象是不可防止的，那么HR必需承當同樣的代價，比如管理本地化。人力資源的管理必然由于業(yè)務外包而產生相應的變化。能否采用外包，外包到什么地方去，以及如何實施，公司都需求有一個明確的目的，而要到達這個目的就需求綜合思索公司的財務、戰(zhàn)略、法律等等問題、HR在其中的作用就是站在中立的立場上讓公司了解在外包過程中如何吸引、鼓勵保管和培育員工。日資企業(yè)如何考評管理人才 一個企業(yè)能否充溢活力，正常高效地運營，評價是很重要的人事管理手段。松下電器中國公司董事

41、長張仲文以為，評價的中心是過程管理，不僅是調查目的完成了多少，銷售額到達多少。年初下目的，年末核算的做法，日資企業(yè)普通不采用。評價對象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對管理層的評價是其中重要一環(huán)。不少日資企業(yè)對管理層是從以下五個方面進展考核和評價的：統(tǒng)率力在日資企業(yè)，評價管理人員能否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作方案，該部門一切的管理能否建立在事前管理上。聽說世界上在辦公室運用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地修正。我曾經在日本問一個松下公司的管理人員什么是管理，他想了很久說：“就是作方案。預見力 再好的方案執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必需有問題認識。假設問一個部門經

42、理這項任務還有沒有什么問題，他回答說：“放心吧，什么問題都沒有了。那就真的讓人不放心了。 松下中國公司的前任經理曾長期在松下幸之助手下任務，在管理風格上深得松下真?zhèn)?，他經常說：“著火了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責任在于不“著火。 協(xié)調配合力 各部門之間是平級的，平級能不能自動配合，是考核中層管理人員能否具有管理程度的重要規(guī)范。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級判決，就是沒有協(xié)調配合力的表現(xiàn)。 他們公司曾經有一個管理人員任務很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。當然這個人被解雇了?，F(xiàn)代社會競爭猛烈，沒有群體的作用，什么

43、事都做不好。如今企業(yè)面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需求大家自動補位配合，就像打排球。 培育部下的才干 松下公司有一個規(guī)定，權益必需下放，但責任不能下放，比如一個科有個人，每個人都能代表這個科出動談業(yè)務，但出了問題責任是科長一個人的。他人看一個部門也是看群體才干，科長有責任使每個人不斷提高。 全局觀和創(chuàng)新力這一點是要求一切的中層管理人員能站在公司總經理的角度看問題，不墨守成規(guī)。 HYPERLINK l _YZ_INFORMATION 人資名詞解釋美國MATHWORKS公司的“利害相關方案 設計出MATLAB的美國MATHWORKS公司推

44、行了一種名叫“利害相關方案的獎金分配方法。 該方案的獎金由三個要素決議： 公司盈利才干凈稅前運營利潤。 個人當前工資程度。 個人績效評定結果。 獎金計算經過以下步驟完成： 從公司利潤中，拿出%作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利情況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。經過這一點向員工們闡明，公司的運營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。 員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工即有資歷參與該鼓勵方案的一切員工工資總額的比例。 根據(jù)員工個人績效評級結果修正該員工的獎金份額。 根據(jù)獎金份額修正結果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實踐

45、獎金金額。 每個經理私下給員工簽發(fā)獎金支票。該方案鼓勵員工以顧客為中心，把留意力集中到市場指點位置、新產品開發(fā)和本錢管理上來，使得公司構成高度業(yè)績導向的企業(yè)文化，員工能像公司的利益相關人一樣思索和行事；每月一次的財務信息披露使許多人開場反省本人的決策，或者向同事施加壓力，要求控制本錢或添加銷售收入；經過這個方案每一名員工可以分享他們協(xié)助 發(fā)明的公司利潤，因此，每個人的積極性都被調動起來。企業(yè)年金制月日起施行勞動和社會保證部對外公布了即將于月日起施行的。從當日起，參與企業(yè)年金繳費的企業(yè)職工，退休后將在依法領取根本養(yǎng)老保險之外，又能一次或定期領取到一筆屬于補充養(yǎng)老保險金性質的收入。 企業(yè)年金，是指

46、企業(yè)及其職工在依法參與根本養(yǎng)老保險的根底上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險。企業(yè)年金方案適用于企業(yè)試用期滿的職工。企業(yè)年金所需費用由企業(yè)和職工個人共同交納。企業(yè)繳費的列支渠道按國家有關規(guī)定執(zhí)行；職工個人繳費可以由企業(yè)從職工個人工資中代扣。企業(yè)繳費每年不超越本企業(yè)上年度職工工資總額的十二分之一。企業(yè)和職工個人繳費合計普通不超越本企業(yè)上年度職工工資總額的六分之一。 按照的規(guī)定，可以建立企業(yè)年金的企業(yè)必需符合“依法參與根本養(yǎng)老保險并履行繳費義務；具有相應的經濟負擔才干；已建立集體協(xié)商機制等條件。建立企業(yè)年金，該當由企業(yè)與工會或職工代表經過集體協(xié)商確定，并制定企業(yè)年金方案。國有及國有控股企業(yè)的企業(yè)年金方案草案

47、該當提交職工大會或職工代表大會討論經過。職工在到達國家規(guī)定的退休年齡時，可以從本人企業(yè)年金個人賬戶中一次或定期領取企業(yè)年金。職工未到達國家規(guī)定的退休年齡的，不得從個人賬戶中提早提取資金。出境定居人員的企業(yè)年金個人賬戶資金，可根據(jù)本人要求一次性支付給本人。職工變開任務單位時，企業(yè)年金個人賬戶資金可以伴隨轉移。職工升學、參軍、失業(yè)期間或新就業(yè)單位沒有實行企業(yè)年金制度的，其企業(yè)年金個人賬戶可由原管理機構繼續(xù)管理。職工或退休人員死亡后，其企業(yè)年金個人賬戶余額由其指定的受害人或法定承繼人一次性領取。 企業(yè)年金基金實行完全積累，采用個人賬戶方式進展管理。來源： HYPERLINK l _YZ_INFORM

48、ATION 未來開展報告部門經理選擇分開，培訓缺乏是關鍵據(jù)北大國際MBA和世界最大獵頭公司光輝國際針對企業(yè)高管層做的以一次調查發(fā)現(xiàn)，在被調查者中，有的人表示在未來兩三年恐怕要分開公司，而在這部分人當中，的人是部門經理，他們在企業(yè)里覺得不到職業(yè)生涯的前景，企業(yè)對他們來說沒有一種凝聚力。另一個令人詫異的結果是，的副總也要分開，這闡明一個情況，也就是國企和民企中經常說的“一把手景象，在中國企業(yè)里，第一把手任命以后，第二把手很難上去，他覺得本人不能夠繼續(xù)往上走就只能另謀高就，這個景象很值得留意。調查中的人以為他們分開的主要緣由是企業(yè)沒有建立經理職業(yè)長久開展規(guī)劃。調查風險，中國的企業(yè)只用人不罰人，培訓機

49、制有，培訓選擇性比較強，但缺乏全面的培訓制度。不像國外那些企業(yè)，很多經理人留在那里的主要緣由，是由于企業(yè)給他們安排各種培訓，他們的價值可以不斷提高。相反，中國這么多企業(yè)，包括一部分港臺企業(yè)、韓國、日本企業(yè)，在內地培訓做得就不是很好，他們很多直接從市場上招人來用，而不是本人培育。這樣招來的人，其流失率自然也高。 HYPERLINK l _盈_澤 前沿人資資訊企業(yè)管理者又添新證書企業(yè)運營管理者又有了新的資歷認證證書。日前這項由人事部全國人才流動中心推出的企業(yè)運營管理人才認證已在上海展開，目前上海地域已有多位企業(yè)運營管理人員懇求加盟人才庫。據(jù)了解，全國企業(yè)運營管理人才庫是由世界銀行資助、人事部全國人

50、才流動中心承建的國家級人才庫。該庫經過搜集存儲全國企業(yè)運營管理人才信息，為各類企業(yè)運營管理人才的職業(yè)開展、職業(yè)轉換和職業(yè)培訓等提供相關效力。經審核符合入庫條件的企業(yè)運營管理者將由于個人的學歷、閱歷以及職位等方面的詳細情況，獲得由全國人才流動中心頒發(fā)的初級、中級或高級三個級別的資歷證書。入庫人員將會被建立業(yè)績檔案，憑人才庫管理辦公室出具的業(yè)績證明，可作為用人單位在人員招聘錄用、考核、提升、晉級的參考根據(jù)，同時可成為職稱評審申報、職業(yè)資歷考試、注冊資歷登記等的參考根據(jù)。來源：上海人才市場報勞動部提出建立健全技藝人才評價體系 為貫徹落實，加強技藝人才隊伍建立，大力推行職業(yè)資歷證書制度，勞動保證部研討

51、提出建立健全技藝人才評價體系。勞動保證部副部長張小建在日前召開的加強高技藝人才隊伍建立暨職業(yè)技藝鑒定任務會上提出了今后三年職業(yè)資歷證書制度開展目的。今后三年，職業(yè)技藝鑒定任務和職業(yè)資歷證書制度建立的總體要求是：以提高勞動者的素質和培育高技藝人才為出發(fā)點，將職業(yè)技藝鑒定任務做細做好，將職業(yè)資歷證書制度做強做大。圍繞技術技藝型、知識技藝型和復合技藝型人才的培育和運用，健全技藝人才評價體系，強化質量，創(chuàng)新方式，擴展規(guī)模，直接有效地為企業(yè)和勞動者效力。詳細目的是：重點抓好個從業(yè)人員多、技術要求高的職業(yè)工種的職業(yè)技藝鑒定，帶動企業(yè)、行業(yè)和教育培訓機構鑒定任務的全面開展，在確保質量的前提下，實現(xiàn)鑒定數(shù)量比

52、上年遞增%，技師、高級技師新增萬人。為推進技藝人才評價體系的建立健全，勞動保證部提出了五個結合的原那么，即堅持職業(yè)才干與任務業(yè)績相結合，國家規(guī)范與崗位要求相結合，專業(yè)評價與企業(yè)認可相結合，行政指點與技術支持相結合，屬地管理與行業(yè)管理相結合。勞動保證部將建立職業(yè)技藝鑒定任務退出機制為維護國家職業(yè)資歷證書制度的權威性，加強職業(yè)技藝鑒定質量管理，勞動保證部提出要建立三個職業(yè)技藝鑒定質量管理制度和一個任務退出機制。一是推行鑒定機構質量認證制度，二是建立對鑒定任務的質量督導和對考評人員的誠信考核制度，三是實行定期質量通報制度。同時，健全職業(yè)技藝鑒定任務的違規(guī)退出和懲治機制。對于遭到告發(fā)，并經查實存在違規(guī)

53、行為的職業(yè)技藝鑒定機構、考評人員和質量督導人員，第一次予以通報警告，限期矯正；第二次取消其參與鑒定活動的資歷。對于不按規(guī)定進展跨地域、跨行業(yè)鑒定考核活動的地域和行業(yè)，上級主管部門可根據(jù)情況暫停其開展相關職業(yè)的鑒定任務。來源：勞動和社會保證部辦公廳中國首部人力資源白皮書解讀 中國企業(yè)目前的人力資源現(xiàn)狀終究如何?未來的走向又怎樣?企業(yè)該當如何應對這樣的走向?這一系列問題困擾著每一個人力資源從業(yè)者。針對這些問題，國務院開展研討中心企業(yè)研討所以獨特的視角，經過一年的調研，構成了這本具有標本意義的企業(yè)人力資源開展白皮書。本報以第三方的角度，解讀白皮書，希望能使轉型時期的中國企業(yè)人力資源有個安康明麗的明天

54、。. 獨特視角中國企業(yè)人資管理十大“怪現(xiàn)狀 月日，在國務院開展研討中心，林澤炎博士在接受記者的采訪時，提到一個很值得關注的景象，“經過這次調查他們發(fā)現(xiàn)，過去很多閱歷上的觀念曾經被推翻了，有很多東西都出乎他們預料，這些看似奇異的結論并不奇異。談到為什么會出現(xiàn)這種景象，林博士以為，這是他們對目前的人力資源管理現(xiàn)狀不了解的緣故。這些“奇異的結論闡明，我國目前的人力資源及其管理現(xiàn)狀正在發(fā)生著變化?！肮譅钪唬何鞑康赜蚱髽I(yè)組織構造調整幅度大過東部 在常人看來，西部地域的企業(yè)落后于東部地域的企業(yè)，但是經過這次調查發(fā)現(xiàn)，西部地域的企業(yè)的變動幅度正越來越大。現(xiàn)代人力資源管理的中心命題之一是處理人與組織的關系問

55、題，這一命題自然地集中在人與組織的結合點-崗位的管理上。以崗位分析為中心的崗位管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要的根底任務，反映一個企業(yè)管理的規(guī)范化程度。企業(yè)組織構造和人員調整幅度大，反映出西部地域企業(yè)的管理方式正發(fā)生艱苦改動。之二：消費型企業(yè)對崗位分析的認知度高于效力型企業(yè) 一個做IT的企業(yè)與一個采礦的企業(yè)相比，誰對崗位分析的認知度更高呢?結果恐怕有些出人預料：消費型企業(yè)對崗位分析的認知度高于效力型企業(yè)。從對崗位分析的認知度看，農林牧漁業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)等消費型企業(yè)對崗位分析的認知度更高一些；而通訊與信息技術IT、金融保險、零售零售餐飲業(yè)等效力型企業(yè)對崗位分析的認知度較高，相當一部分企業(yè)以

56、為經過崗位分析對公司人力資源管理的作用較小或沒有作用。之三： 外資企業(yè)高中以下學歷的人員比例最大 “外企好似經常與“白領聯(lián)絡在一同，但是這次調查結果闡明，外資企業(yè)高中以下學歷的人員比例最大。從企業(yè)性質看，私營和外資企業(yè)大學以上學歷大學和研討生的比例分別都低于國有及國有控股企業(yè)，前者比例分別是-%大學和-%研討生，而后者比例分別是%大學和%研討生；集體企業(yè)的學歷層次明顯偏低，對應的比例分別只需%大學和研討生。之四：人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必需進展的一項人力資源管理任務 幾乎每個企業(yè)都在吹噓的“績效考核，其詳細情況又是怎樣的呢?國務院開展研討中心企業(yè)研討所的調查報告讓人大吃一驚：企業(yè)人員績效

57、管理現(xiàn)狀較差，考核效果普通，人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必需進展的一項人力資源管理任務。調查結果顯示，只需.%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為.%，其中約一半占總體.%還執(zhí)行不力。闡明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必需求進展的一項人力資源管理任務。之五：私營企業(yè)實施考核效果高于國有企業(yè) 在常人看來，國有企業(yè)的考核效果應該高于私營企業(yè)，但現(xiàn)實上并非如此。國有企業(yè)建立考核制度和實施人員績效考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果普通；私營企業(yè)實施考核效果好。私營企業(yè)有“定期考核制度的比例.%和“實行人員績效考核的比例.最低，而“執(zhí)行不力的比例.%卻排在第二。但從實施效

58、果上看，私營企業(yè)收到的效果卻很好，回答考核效果“很好.%和“非常好.%的比例排在前列?！八綘I企業(yè)的考核頻度較高，其采用“月考核的比例.%較高。之六：中、西部企業(yè)培訓經費投入高于東部企業(yè) 東部企業(yè)對培訓經費的投入要高于中、西部企業(yè)嗎?假設他這樣以為，那他就大錯特錯了。中、西部企業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入以上的比例分別為.%和.%，明顯高于東部企業(yè).%。西部企業(yè)制定員工培訓方案比例要高于東部個百分點西部企業(yè)%；東部企業(yè)%。之七：西部、中部比東部地域企業(yè)員工對目前的薪酬稱心度高 別以為東部地域的企業(yè)員工比西部地域的員工對薪酬的稱心度更高。調查闡明，從不同的地域看，西部、中部比東部地域企業(yè)員工對目前

59、的薪酬稱心度高。東部、中部、西部地域企業(yè)員工回答“根本稱心、“很稱心或“非常稱心的比例分別是.%、.%和.%；中部地域企業(yè)員工回答“非常稱心或“很稱心的比例最高。之八：東部地域企業(yè)人力資源管理制度建立不如中部地域 人力資源管理制度建立及執(zhí)行的總體情況，就企業(yè)所在的地域來看，東部地域和西部地域企業(yè)的情況并不太理想，其平均數(shù)分別為.和.。東、中、西部地域企業(yè)在崗位管理方法、人員招聘錄用制度、勞動合同管理制度、定期考核制度、新員工崗前培訓或新員工見習制度、培訓制度、獎懲制度、薪酬制度、職業(yè)平安與勞動維護制度、職工社會保證制度等人力資源管理制度建立及執(zhí)行方面做得比較好；但在員工手冊除東部地域外、與企業(yè)

60、開展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃、干部競聘上崗制度、后備干部管理方法、員工職業(yè)生涯開展方案、員工合理化建議制度、員工申訴制度等人力資源管理制度建立及執(zhí)行方面比較差。另外，中部地域企業(yè)在員工手冊和培訓制度兩方面與東部地域企業(yè)相比略顯差一些；西部地域企業(yè)在員工職業(yè)生涯開展方案方面非常缺乏。之九：大多數(shù)企業(yè)都是選擇“本人建立的途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度 在各種咨詢公司盛行的今天，借助“外腦已成風尚，但在人力資源管理制度建立方面，調查闡明，不同背景地域、性質、行業(yè)、能否上市、銷售額、資產總額等的企業(yè)人力資源管理制度的建立途主要還是“本人建立。 之十：企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多 在常