1、.企業(yè)戰(zhàn)略管理：.；- PAGE 20 -戰(zhàn) 略 管 理艱苦貿(mào)法院教授 徐洪引薦書籍、戰(zhàn)略運營管理人力資源管理“箱式管理法專業(yè)知識管理變革動力法導 論1企業(yè)戰(zhàn)略的根本概念企業(yè)使命的定義：企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)消費運營的總方向、總目的、總特征和總的指點思想。反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為本人樹立的籠統(tǒng)，提示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目的上的差別，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和效力范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客根本需求。企業(yè)使命包括企業(yè)的消費技術(shù)能提供的產(chǎn)品和效力。 企業(yè)產(chǎn)品或效力所提供的效益。 企業(yè)產(chǎn)品或效力在某個細分市場上為顧客所提供的滿足。 企業(yè)家有關(guān)企業(yè)的自我認識。 企業(yè)的公共籠統(tǒng)。創(chuàng)新企業(yè)

2、使命企業(yè)目的。特別是經(jīng)濟目的。企業(yè)的生存、增長、獲得等三個經(jīng)濟目的決議企業(yè)的戰(zhàn)略方向，注重短、中長期目的。企業(yè)家。根據(jù)所擁有的技術(shù)、所消費的產(chǎn)品和所效力的市場，客觀地評價本人的優(yōu)劣條件，準確確定本人的位置，制定競爭的基準。企業(yè)理念。是企業(yè)的根本信心、價值觀、志向和哲理選擇，是企業(yè)的行為準那么。公眾籠統(tǒng)。充分滿足公眾期望，樹立良好企業(yè)籠統(tǒng)，對社會盡責。利益群體。充分注重企業(yè)內(nèi)外部利益群體和個人合理要求。企業(yè)內(nèi)部利益群體指董事會、股東、管理人員和職工。企業(yè)外部利益群體指企業(yè)顧客、供應者，競爭者，政府機構(gòu)及普通公眾等。企業(yè)目的：一定義：指在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和職工提供的詳細方向，有本人的完成

3、時間。企業(yè)目的由四部分組成：1、目的，是企業(yè)期望實現(xiàn)的標志；2、衡量實現(xiàn)目的的目的；3、企業(yè)應該實現(xiàn)的目的或希望越過的妨礙；4、企業(yè)實現(xiàn)目的或越過妨礙的時間表。二企業(yè)目的體系1、戰(zhàn)略目的：指企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要到達的市場競爭位置和管理績效的目的。包括在行業(yè)中的領(lǐng)先位置、總體規(guī)模、競爭才干、技術(shù)才干、市場份額、收入和盈利增長率、投資報答率，以及企業(yè)籠統(tǒng)等。1制定戰(zhàn)略目的，是為了使企業(yè)戰(zhàn)略詳細化、數(shù)量化，將企業(yè)總體的努力方向變成為各部門、各層次職工的行動準那么。2制定戰(zhàn)略目的的程序：1根據(jù)環(huán)境預測和內(nèi)部評價確定戰(zhàn)略目的的期望程度； 2預測企業(yè)未來的績效程度，并找出目的期望程度和未來預測程度之間

4、的差距； 3討論彌補差距的戰(zhàn)略方案； 4綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修正對企業(yè)未來績次程度的預測。長期目的：長期目的的方案期普通為5年。建立長期目的應思索的6個方面：1獲利才干2消費才干3競爭位置4技術(shù)領(lǐng)先5職工的開展?jié)M足職工的期望6公共責任及參與社會活動、公共福利。2、年度目的。1與長期目的的聯(lián)絡(luò)2與總體目的的協(xié)調(diào)。衡量長期年度目的的規(guī)范：1適宜性，2可度量性，3合意性，4鼓勵性，5易懂得性，6靈敏性。三、企業(yè)戰(zhàn)略的定義：是企業(yè)面對猛烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的運營環(huán)境，為求得長期生存和不斷開展而進展的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定并實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動。戰(zhàn)略管理是一個過程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略

5、實施企業(yè)高層指點應管理關(guān)鍵人物：“汽球?qū)嶋H，一個人玩三個球剛益處于最大值，玩四個那么不行，把多的一個交給其它人，交給誰？86年消費的產(chǎn)品，96年還在消費，86年好銷，96年那么不行，缺乏戰(zhàn)略管理。美國的intel公司向前看十年，向后看十年發(fā)生了些什么。戰(zhàn)略管理和企業(yè)文體是結(jié)合在一同的，企業(yè)文化不是一朝一日的事，企業(yè)文化真正最重要的是內(nèi)在凝聚力，而不是升國旗，講普通話等。“不要賺顧客口袋里的最后一塊錢。應盯住下一輪新的需求。彩電有兩次價錢戰(zhàn)，94年淘汰出局很多中小企業(yè)，97年底，十大彩電企業(yè)占72%的份額。這一輪價錢戰(zhàn)不斷打到如今。重慶摩托車行業(yè)年產(chǎn)量約5000萬臺。摩托羅拉入中國后的幾個關(guān)鍵：

6、品牌本地化。技術(shù)本地化。人才開發(fā)本地化。市場本地化。社會好公民。特征：高度的全局性企業(yè)全局、國家全局、世界全局長期目的性，競爭的對抗性。運營的風險性，有戰(zhàn)略就增大勝利的能夠性。具有確實的可行性。相對的穩(wěn)定性。建立戰(zhàn)略管理的根本思想：必需以市場競爭為思想。需求完備的信息知識中國有名的企業(yè)家在國外企業(yè)的信息庫里構(gòu)成有效的決策機制。戰(zhàn)略管理必需是一種長久的觀念。戰(zhàn)略對管理的反作用力。戰(zhàn)略需求多種選擇。戰(zhàn)略管理講求資源合理充分利用。戰(zhàn)略管理需求企業(yè)家具有敏銳洞察的目光。二流企業(yè)求生存，一流企業(yè)求開展。一企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的客觀必然性1988年經(jīng)濟高速增長，正開場預備價錢體制改革，出現(xiàn)了搶購風。市場競爭是企業(yè)

7、戰(zhàn)略構(gòu)成的根本動因。二企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成與開展1、萌芽 20世紀30年代。巴納德2、構(gòu)成 20世紀50-70年代1市場需求多樣化；“不論顧客需求什么樣的汽車，本公司的汽車一概是黑色的。福特公司前任董事長老福特。2市場競爭加劇3運營規(guī)模加大，范圍加寬，管理難度加寬。“多樣化運營、“跨國化運營添加了管理難度。日本 企業(yè)進入90年代缺乏戰(zhàn)略。出現(xiàn)以下問題A、戰(zhàn)略管理方式化熱衷于建立戰(zhàn)略管理模型。“戰(zhàn)略無定勢。B、過分看著財務(wù)目的亞科卡于1979年受聘于克萊斯勒。決議把當時有贏利的下屬坦克廠賣掉，而留下當時虧損的汽車廠。由于克萊斯勒的優(yōu)勢在汽車行業(yè)。C、不適宜地采用戰(zhàn)略最典型的：多樣化，分散運營風險非相關(guān)

8、行業(yè)運營容易顧此失彼。如：力帆進軍酒業(yè)，酒不僅僅是一種產(chǎn)品，而且是一種文化，文化需求什么，文化需求底蘊。力帆酒定位太高。本身酒與駕駛摩托車是自相矛盾的。3、深化階段。1強調(diào)戰(zhàn)略思索，戰(zhàn)略創(chuàng)新定位要定準。國際上現(xiàn)流行建立“學習型組織。2強調(diào)個別閱歷與整體分析相結(jié)合整體指企業(yè)、行業(yè)3強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的結(jié)合。企業(yè)文化本身是戰(zhàn)略的一部分。企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略起著促進或妨礙作用。4注重企業(yè)中心競爭力培育。三特征1、高度的全局性1企業(yè)全局開展規(guī)律；2與社會經(jīng)濟、技術(shù)開展相順應；“一個企業(yè)學會不做什么與學做什么同樣重要。3與世界經(jīng)濟、技術(shù)開展相順應；二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術(shù)，超一流的企業(yè)賣規(guī)那么。2、

9、長期的目的性急攻近利，不是戰(zhàn)略。3、競爭的對抗性影響企業(yè)競爭的事均是戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略無小事，從大處著眼，小處著手。4、運營的風險性5真實的可行性6、相對的穩(wěn)定性2 企業(yè)戰(zhàn)略的層次和主要內(nèi)容構(gòu)成要素一、企業(yè)戰(zhàn)略的層次：1、企業(yè)總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略。5年以上，由企業(yè)總部制定。謀求企業(yè)的生存、開展、獲得。根據(jù)企業(yè)目的，選擇企業(yè)可以競爭的運營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)運營所必需的資源，使各項運營業(yè)務(wù)相互支持、協(xié)調(diào)。1估計未來環(huán)境對運營活動的影響及現(xiàn)行環(huán)境與運營活動的關(guān)系。2評價企業(yè)的實力和優(yōu)缺陷。3系統(tǒng)的提出公司以后的各工程標。4提高使企業(yè)可以實現(xiàn)目的的適宜戰(zhàn)略。5擬定反映企業(yè)全部運營活動的整體規(guī)劃。特點：1有關(guān)企

10、業(yè)全局開展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。2企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行是企業(yè)的高層管理人員。3企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)組織形狀有親密關(guān)系。2、運營部位戰(zhàn)略。3-5年，由分公司制定或企業(yè)內(nèi)部相對獨立的組織。謀求在特定的產(chǎn)品和細分市場上獲得開展、利潤。必需具有面向市場的整體權(quán)益可以直接面對市場，進入市場。必需擁有采購、設(shè)計、制造、效力、市場開發(fā)與銷售的市場運營功能?？梢赃x出較明確的競爭者。戰(zhàn)略內(nèi)容：向社會提供什么樣的產(chǎn)品和效力。進入哪些細分市場。產(chǎn)品效力的特征是哪些？如何選擇市場競爭戰(zhàn)略。如何使運營業(yè)務(wù)與公司整體戰(zhàn)略一致。3、職能部門戰(zhàn)略。年度內(nèi)，由職能部門制定。謀求市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先等。如：研討開發(fā)戰(zhàn)略

11、、營銷戰(zhàn)略、消費戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等。保證明現(xiàn)企業(yè)目的。4、企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系。企業(yè)要獲得長期的生存和開展，要正確處置本人的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。與外部環(huán)境有關(guān)的變化對企業(yè)的效能有很大的影響，而與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的變化那么對企業(yè)的效率影響更大些。因此，在處置內(nèi)外部關(guān)系上，要正確處置好效能和效率的關(guān)系。特別是要改良企業(yè)的效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的順應程度。企業(yè)總體戰(zhàn)略與運營單位戰(zhàn)略是改良效能的問題，而職能部門戰(zhàn)略是改良效率的問題。一、主要內(nèi)容：戰(zhàn)略分析又稱時機要挾分析。目的：時機、要挾A外部條件環(huán)境：宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 時機與要挾 微觀環(huán)境市場環(huán)境 B內(nèi)部條件分析：縱向分析：

12、 歷史和現(xiàn)狀目前的市場定位 橫向分析： 競爭對手的實力對比 優(yōu)勢、優(yōu)勢戰(zhàn)略方向：企業(yè)的目的使命、理念指點思想運營領(lǐng)域范圍市場戰(zhàn)略目的獲得的業(yè)績戰(zhàn)略選擇與評價順應三大方面就是優(yōu)秀的戰(zhàn)略：環(huán)境、資源、組織戰(zhàn)略優(yōu)勢可以說每個企業(yè)都有本人超前、獨特的優(yōu)勢優(yōu)勢要能繼續(xù)，中心才干是什么？獨特性、長期性、整體性獨特性 特征 帶給企業(yè)壟斷 效益長期性：本人淘汰本人。如INTEL本人開發(fā)新產(chǎn)品淘汰本人的老產(chǎn)品。他人跟不上。戰(zhàn)略方針：產(chǎn)品方針；市場方針；技術(shù)方針；財務(wù)方針；人才資源開發(fā)方針。戰(zhàn)略組織：企業(yè)戰(zhàn)略必要與組織相匹配。戰(zhàn)略具有先導性，組織具有滯后性。戰(zhàn)略的實施：1執(zhí)行 2控制 3調(diào)整3企業(yè)戰(zhàn)略管理的參與和

13、戰(zhàn)略思想：參與戰(zhàn)略管理的人越多，戰(zhàn)略推銷本錢越低。一、參與者：董事會，最高權(quán)益機構(gòu)，代表的一切權(quán)益。構(gòu)成：內(nèi)外結(jié)合、以內(nèi)部為主介入戰(zhàn)略管理深一些。美國哈佛大學的很多教授都在企業(yè)任獨立董事?？偨?jīng)理在戰(zhàn)略管理中起關(guān)鍵作用。在國外是一種職業(yè)，在國內(nèi)是一種官位，總經(jīng)理不一定是某一方面的專家。在國外有專門的“獵頭公司，尋覓高級人才。高級經(jīng)理。如副總、部門經(jīng)理等在戰(zhàn)略管理中起重要作用。戰(zhàn)略研討部門。如謀劃部等。二、戰(zhàn)略思想：1系統(tǒng)性思想。A在思索問題時，一定要思索全方面的整體性。B思想要無限開放性。2超前性思想。戰(zhàn)略本身就是超前的3發(fā)明性思想至關(guān)重要，沒有發(fā)明性思想的企業(yè)家就不是一個企業(yè)家，而企業(yè)家最關(guān)鍵

14、的是戰(zhàn)略管理。發(fā)明性思想就是獨特、超越思想。講求獨立性。求異性。求異方是發(fā)明。如：法國的乞丐富翁巴利斯是法國前50位大富翁，他的創(chuàng)新：行乞的人得到的是物資上的享愛，而給予的人得到的是精神上的享用。行善永遠是美德?！笆┍仁芨懈０l(fā)明性要具有聯(lián)動性，從這個事物聯(lián)想到另一個事物。要給下屬一個發(fā)明性思想的環(huán)境，一定要擅長突破常規(guī)思索問題。哥侖布放雞蛋。豐田公司“看板管理是典型的創(chuàng)新管理。鼓勵人們“胡思亂想。中國人缺乏的是發(fā)明性的環(huán)境而不是發(fā)明性的頭腦。三、戰(zhàn)略管理過程的六個階段：斷定問題。斷定企業(yè)外部環(huán)境變化趨勢、企業(yè)內(nèi)部演化趨勢、企業(yè)效益開展趨勢。評價問題的重要性。重要的戰(zhàn)略問題由企業(yè)總部詳盡分析。

15、普通的戰(zhàn)略問題由運營單位或事業(yè)部分析。分析問題。提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施。衡量與反響。對實施結(jié)果加以衡量，并向企業(yè)反響，改良對戰(zhàn)略問題的管理。企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析1戰(zhàn)略分析的根底企業(yè)外部環(huán)境分析：一、企業(yè)宏觀環(huán)境：一政治和法律環(huán)境。1、企業(yè)的政治環(huán)境，包括國家的政治制度、權(quán)益機構(gòu)、方針政策、政治情勢。對企業(yè)的消費運營活動具有控制和調(diào)理作用。2、企業(yè)的法律環(huán)境，包括國家的法律、法規(guī)、法令以及國家的熱潮機構(gòu)。對企業(yè)的消費運營活動起監(jiān)控和維護作用。二經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)生存和開展的社會經(jīng)濟情況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟構(gòu)造、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策等要素。1經(jīng)濟體制改革和經(jīng)濟政策的變化。2經(jīng)濟周期的

16、動搖性。我國經(jīng)濟動搖普通是5-7年一個周期。84年、93年都是經(jīng)濟頂峰。當經(jīng)濟處于頂峰和峰頂時要留意調(diào)整產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，積累資金。當經(jīng)濟處在低谷時自然要上升，要堅持一個相對穩(wěn)定的形狀，經(jīng)濟頂峰到低谷時根據(jù)世界統(tǒng)計淘汰率是20%。3區(qū)域經(jīng)濟開展的不平衡性。在內(nèi)地資金報答率低，資金自然流失。在內(nèi)地人才報答率低，人才自然流失。西部開發(fā)的目的是減少不平衡性?，F(xiàn)目前西部經(jīng)濟增長不明顯，是由于經(jīng)濟的慣性，重慶投資環(huán)境沒有本質(zhì)性變化。據(jù)專家預測東部的經(jīng)濟不斷要增長至2005年后逐漸回落。4產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整。重慶三大產(chǎn)業(yè)構(gòu)造本身不合理。第一產(chǎn)業(yè)：農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化程度低。質(zhì)、量都上不去。重慶只需30萬人種菜，而實踐有50萬人，

17、開展不平衡。第二產(chǎn)業(yè)：散、全、低康師傅在重慶，一致就在成都；可口可樂在成都，百事可樂就在重慶。全國工業(yè)有40個大門類，重慶就有39個門類。第三產(chǎn)業(yè)：信息等產(chǎn)業(yè)根底薄弱。上海有的企業(yè)搞土地置換，把位置較好的賣了，到較遠一點的地方去買只需1/4的錢。5經(jīng)濟開展我國主要靠以投資推進的外延擴展消費。GDP = C + I + G + X M 國內(nèi)消費總值 消費 投資 政府支出 洋出口三科技環(huán)境1科技開展的快慢與經(jīng)濟開展親密相關(guān)是經(jīng)濟開展的主要推進力。GD = AG2 + BGK + GA經(jīng)濟增長率 人力投入增長率 資本投入增長率 技術(shù)提高2科技開展不僅改動人們的消費方式，而且大大地改動了人們的生活方式

18、。開展最快的是科技行業(yè)。我們重慶開發(fā)出的科技成果只需30%可實施，而其中的20%流失，10%本人消化。3科技開展不僅意味著發(fā)明而且意味著“破壞。技術(shù)提高意味著革命，也意味有的行業(yè)將衰落，不要刻意去挽救。4研討開發(fā)的投入與企業(yè)盈利呈現(xiàn)一種正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)的盈利情況與研討開發(fā)費用的投入有很大的關(guān)系，國際上普通占銷售收入的10%-20%，而我國只需1%-3%。四社會文化環(huán)境社會構(gòu)造、風俗和習慣、信仰、價值觀、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布要素的構(gòu)成與變動。五自然環(huán)境。二、行業(yè)環(huán)境1、確定行業(yè)的經(jīng)濟特征。1行業(yè)的市場規(guī)模大規(guī)模進入高風險小規(guī)模進入高本錢2行業(yè)的競爭范圍啤酒是區(qū)域性，長

19、虹是全國性?？逻_的銷售人員占總數(shù)的41.3%而中國的樂凱只需4%，低檔次營銷。A內(nèi)在優(yōu)勢：產(chǎn)品本身根底B外在優(yōu)勢：效力包裝、文化。普通群眾購買稱為非專家購買。往往外在優(yōu)勢更能吸引顧客。3充分利用資金需求。4轉(zhuǎn)換本錢：購買者變卦供應者所付出的代價“寧可一人吃千遍，不愿萬人吃一遍。5銷售渠道6其它本錢要素7政府政策8對競爭者堅持還擊態(tài)權(quán)利。對原有企業(yè)的還擊。2、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)之間競爭1競爭者的數(shù)量與力量對比A、分散型行業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多、市場份額小如：火鍋、服裝。進入退出較容易，通常猛烈競爭。甲、乙兩人合同作案，法官分別審問。 甲 成認 不成認 成認 乙 不成認每人10年甲15年，乙6個月甲6個月

20、，乙15年。每人6年結(jié)果：甲、乙都成認了，各判10年分析： 好結(jié)果 壞結(jié)果 甲 成認： 6月 10年 不成認：6年 15年 可見，無論怎樣成認都比不成認劃算。乙同理。B、集中型行業(yè)：1行業(yè)內(nèi)部數(shù)量相對較少，勢均力敵，競爭較猛烈。任何一個行業(yè)，不能夠出現(xiàn)壟斷，如壟斷政府不允許。規(guī)模圈套的集中在少數(shù)幾家企業(yè)，中國彩電前十名市場份額占70%，構(gòu)成戰(zhàn)略同盟，國家不允許。2位置懸殊大，實力對比大。大企業(yè)占領(lǐng)大市場，小企業(yè)占領(lǐng)小市場，競爭較緩。2市場增長率較高的競爭緩，增長慢低的競爭猛烈。房地產(chǎn)競爭猛烈，現(xiàn)重慶搞得好的是起步早的，過些年，小的房地產(chǎn)商將無立足之地。3固定本錢高低。固定本錢高時(資金密集型)

21、，競爭猛烈，甚至政府干涉。鋼材用量大，是政府投資多，鋼鐵是規(guī)模經(jīng)濟較大的行業(yè)，固定本錢高。固定本錢低，競爭緩和，主要是勞動密集型 。4產(chǎn)品特征與轉(zhuǎn)換本錢：在同行業(yè)競爭中：1產(chǎn)品特征越明顯，必然引起一部分顧客信任，構(gòu)成壟斷，競爭緩和。2產(chǎn)品群眾化，轉(zhuǎn)換本錢低，競爭猛烈。5行業(yè)內(nèi)消費才干的大小。供積多，競爭大6退出妨礙：1 專業(yè)性資產(chǎn)越多的行業(yè)，退出妨礙高，如鋼鐵業(yè)，煤油鋼爐如何處置；紡織業(yè)的紡織機除能紡織外，不能用作其它；煤碳業(yè)出一樣，不易退出，競爭猛烈。公用資產(chǎn)小的行業(yè)，退出容易，如開火鍋不行可以搞烏江魚。2 退出的固定本錢中國面臨的主要是人員安頓問題。如不是由于安頓，很多行業(yè)內(nèi)的企業(yè)將封鎖。

22、還有心思問題，工資再低也不愿下崗，3 退出心思妨礙忽然轉(zhuǎn)行，早已干熟了，不容易，私人企業(yè)兼并國企，國企職工不接受。4 政府約束：軍工業(yè)。戰(zhàn)略性影響退出或進入高低高高利潤 電信高風險高利潤，進入者多，但這種行業(yè)少，進入后較穩(wěn)定。江津增壓器廠低低利潤、低風險房地產(chǎn)低利潤、故穩(wěn)定火鍋3、替代產(chǎn)品的競爭壓力1替代品本錢與盈利才干：本錢低、盈利那么高。2替代品行業(yè)的開展戰(zhàn)略：迅速增長、急速開展，競爭壓力大。反之那么小。3用戶的轉(zhuǎn)換本錢：轉(zhuǎn)換本錢高、競爭壓力大。4、購買者的競爭壓力雙方的討價討價才干1購買者的集中程度越集中，其購買者討價討價才干強。 越分散，討價討價才干弱。2行業(yè)產(chǎn)品的規(guī)范化程序：A高討價

23、討價才干強。B低，討價討價才干弱。因此，國外的一些產(chǎn)品，特征程度高。如日本的愛普生彩噴打印機價低，但墨盒價高。3購買者購買的產(chǎn)品在他的支出中所占比重。A比重高，討價討價才干強。B比重低，討價討價才干弱。4購買者的盈利才干A盈利才干高，討價討價才干弱。B盈利才干低，討價討價才干強。5用戶掌握的信息A掌握的信息多，討價討價才干強，B掌握的信息少，討價討價才干弱。5、供應者的討價討價才干角色變化同上相反6、行業(yè)競爭中的政府作用A政府是最大的購買者，普通是大批量。B裁判員。三、行業(yè)在社會經(jīng)濟中的位置分析。1、行業(yè)產(chǎn)值在整個國民消費總值GNP比重。反映行業(yè)相對規(guī)模利潤額在整個財政收入中的比重。反映行業(yè)整

24、體經(jīng)濟效益吸納勞動力數(shù)量在就業(yè)總量中的比重 。反映社會責任2、行業(yè)的現(xiàn)狀和開展對整個社會經(jīng)濟及其它行業(yè)開展的影響程度。如汽車、摩托車能帶動橡膠鋼鐵等，旅游業(yè)能帶動衣、食、住、行等行業(yè)。3、行業(yè)在國內(nèi)、國際市場上的競爭才干。“比較收益行業(yè)的改入彈性分散=行業(yè)產(chǎn)品的市場增長率/人均國民收入增長率大于1時的行業(yè)開展快，空間較大；小于1時的行業(yè)開展慢，空間較小。四、企業(yè)微觀環(huán)境分析直接的市場環(huán)境1、顧客分析：顧客與企業(yè)之間有四種關(guān)系效力與被效力的關(guān)系最關(guān)鍵購買與銷售的關(guān)系選擇與被選擇的關(guān)系爭奪與被爭奪的關(guān)系顧客與企業(yè)的關(guān)系應該是兒女與父母的關(guān)系，在家里面非要爭個他輸我贏，永遠做不到，一定要處好父母關(guān)系

25、，父母“永遠是對的不要爭論。2、供應者分析：1與企業(yè)建立穩(wěn)定合理的買賣關(guān)系2供應者總是要獲得一現(xiàn)實上利潤?！袄泻芏喾N，每個人都唯“利是圖。3、競爭對手分析：和企業(yè)關(guān)系最嚴密的是競爭對手。如重啤分析的是重慶藍劍啤酒。4、同盟者分析：競爭到一定時候，同盟比競爭更重要，有實力后要學會瓜分市場。學會與顧客、供應者、競爭對手結(jié)盟。2企業(yè)內(nèi)部條件分析：必需先分析企業(yè)外部條件一、企業(yè)的組織構(gòu)造、管理現(xiàn)狀，內(nèi)部運轉(zhuǎn)機制分析。二、企業(yè)的產(chǎn)品市場才干的分析。產(chǎn)品市場位置：絕對市場占有率在重慶銷售總量不易掌握，比實銷量和同類產(chǎn)品的競爭對手比市場覆蓋率分假設(shè)干市場已進入的市場/一切市場=X%企業(yè)產(chǎn)品的收益性邊沿利潤

26、奉獻毛益=企業(yè)銷售收入變動本錢產(chǎn)品銷售收入變動本錢產(chǎn)品11000萬900萬100萬/1000萬=10%產(chǎn)品2100萬50萬50萬/100萬=50%產(chǎn)品生長性=銷售增長率、市場擴展率產(chǎn)品的競爭力分析對比法產(chǎn)品構(gòu)造分析波士頓矩陣法： 市 高 明顯業(yè)務(wù)B A問題業(yè)務(wù)C D現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)E F瘦狗業(yè)務(wù)場 增 10% 長 率 低 高 1.0X 低 相 對 市 場 占 有 率分析方法：相對市場份額的分界限為1.01.5，劃分出高、低兩個區(qū)域。占的市場份額多，表示競爭位置強，在市場中處領(lǐng)先位置；反之，那么競爭位置弱。市場增長率指企業(yè)所在行業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比，通常用10%的平均增長率超越10

27、%的為高增長業(yè)務(wù)，低于10%為低增長業(yè)務(wù)。見圖分析：1高增長 / 低競爭位置的“問題業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量形狀。A、所在行業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需大量投資支持其消費運營活動；B、其相對份額地們低，可以生成的資金很小。結(jié)論：對于“問題業(yè)務(wù)的進一步投資需求進展分析，判別使其轉(zhuǎn)移到“明顯業(yè)務(wù)所需求的投資量，分析其未來盈利，研討其能否值得投資？2高增長 / 強競爭位置的“明顯業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當中，“明顯業(yè)務(wù)在增長和獲得上有著極好的長期時機，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需求大量的投資。結(jié)論：為了維護或擴展“明顯業(yè)務(wù)在增長的市場中占主導

28、位置，企業(yè)應在短期內(nèi)優(yōu)先供應它們所需的資源，支持他們繼續(xù)開展。3低增長 / 強競爭位置的“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場中，市場位置有利，盈利率高，本身不需求投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其它業(yè)務(wù)的開展。4低增長 / 弱競爭位置的“瘦狗業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場中，競爭猛烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。結(jié)論：假設(shè)這類運營業(yè)務(wù)還能自我維持，那么應減少運營范圍，加強內(nèi)部管理。如這類業(yè)務(wù)已徹底失敗，應及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出運營。市場營銷組合分析：產(chǎn)品價錢渠道促銷藥品、保健品：研討開發(fā)，促銷費用大，消費本錢低。酒：促銷費用更大，消費本錢低。中央電視臺標王“秦池

29、酒，一年廣告費3.2億。要銷售收入18億才干吃平。結(jié)果打廣告打垮了企業(yè)，倒閉。而重慶一空調(diào)廠年銷售為1.2億元，廣告費僅50萬元。遠大空調(diào)電器年銷售為20億元，廣告費用很大。三、企業(yè)的財務(wù)情況分析：不能僅局限于過去的反映，財務(wù)管理偏重于分析。會計管理不一樣，高層指點必需對每項目的進展分析。一企業(yè)的財務(wù)情況分五大類：1、反映企業(yè)收益性目的：1反映總資產(chǎn)的報酬率利稅總額+利息費用2反映一切者權(quán)益的收益性目的收益率。投入的錢能賺多少？ 3經(jīng)過消費運營活動的銷售利潤率。2、企業(yè)的生長性目的：銷售收入的增長率利潤的增長率反映擴展再消費有才干資產(chǎn)增長率總體規(guī)模的開展形狀人員增長率產(chǎn)品本錢降低率。3、消費性

30、目的：以人均資產(chǎn)總額、人均工資、人均銷售收入，人均利潤來衡量。4、流動性目的資產(chǎn)和資本的運營情況：應收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動、固定。98年我國國企資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1.05次，而日本為5次。5、平安性目的：指企業(yè)資產(chǎn)的平安情況，衡企業(yè)歸還債務(wù)的才干。 1資產(chǎn)負債率長期還才干債才干。普通行業(yè)為50%70%，如過高，即長期還債才干弱。負債率到100%以上時，企業(yè)到達倒閉臨界點。資產(chǎn)負債率低不一定好，如西方說，有身手的人拿他人的錢賺錢。又如借錢買電腦設(shè)備，借的那一天資產(chǎn)負債100%，借的第二天那么超越100%有利息。資產(chǎn)100萬 10%利潤1000萬資產(chǎn)自有1000萬借入0利息8%01000萬

31、資產(chǎn)自有200萬自有資產(chǎn)收益率18%800萬64萬 2流動比率 = 流動資產(chǎn) / 流動負債 比率高時，為短期償債才干強，反之那么弱。普通比率為2時較適宜。有的企業(yè)流動比率高，但變現(xiàn)才干弱。股份公司還有股份權(quán)益率。 3速動比率 = 流動資產(chǎn)存貨/ 流動負債 變現(xiàn)才干弱，普通等于1比較適宜。二分析總體財務(wù)情況的方法高層管理人員撐握 1、雷達圖法分五大類，每類分假設(shè)干小塊注：把各交點邊起來為一個多過形，可以看出整體的財務(wù)情況，越靠外越好，然后在各目的內(nèi)找出重點目的，相互關(guān)系？見筆記23頁 2、杜邦圖把權(quán)益報酬率為頭分析四、企業(yè)的技術(shù)情況分析：產(chǎn)品開發(fā)、提高等。五、資源情況進展分析：人、財、物如何用？

32、六、企業(yè)消費才干分析：廠房、設(shè)備情況等。七、企業(yè)文化分析：3 戰(zhàn)略分析方法：SWOT分析法：S企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢W企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢O企業(yè)外部環(huán)境的時機T企業(yè)外部環(huán)境的要挾外部或內(nèi)部時機1、2、3、要挾1、2、3、企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢利用企業(yè)強項抓住外部時機SO戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)優(yōu)勢去逃避外部要挾 ST戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部較弱，利用外部時機抑制企業(yè)優(yōu)勢 WO戰(zhàn)略減少企業(yè)弱點，逃避外部要挾 WT戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略開展型戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略由穩(wěn)定型向開展型過度ST戰(zhàn)略多種運營戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略 高路華96年在成都彩電市場價錢比長虹低1000元/臺，而長虹，視而不見，長虹想降價，那么全國降。而高路華企業(yè)小，就不存在。長虹逃避了

33、要挾，利用優(yōu)勢ST戰(zhàn)略。例：某企業(yè)對影響其開展的內(nèi)、外部要素系統(tǒng)分析： A優(yōu)勢 要素 啟示 管理方面A、本公司有6類產(chǎn)品，但因集權(quán)型管理，效能發(fā)揚不佳B、中級主管效績欠佳者過多市場及產(chǎn)品方面A、產(chǎn)品早已過時，市場占有率急劇下降。B、一客戶占產(chǎn)品乙銷售量的50%管理方面A、宜采用分權(quán)型組織B、加強管理，擬定培訓方案。市場及產(chǎn)品方面A、對產(chǎn)品須加以改造。B、開辟新市場，降低對單一客戶的依賴。 B、優(yōu)勢 管理方面研討及開展部門才干較高市場及產(chǎn)品方面產(chǎn)品在開展的市場中占有率上升管理方面宜兼顧橫仿市場及產(chǎn)品方面宜再投資、提高投資報酬率 C、 要挾 因 素某略意義環(huán)境方面一分廠能夠遭到政府提高平安規(guī)范之累

34、。但該規(guī)范近期似難以到達競爭方面產(chǎn)品丁的原資料價錢能夠上漲環(huán)境方面著手市設(shè)計新消費方法，以期符合新規(guī)范的要求。競爭方面努力改良工藝，降低本錢。 D、時機 市場方面預測產(chǎn)品甲的需求將上升財務(wù)方面：現(xiàn)金富余市場方面宜進展研討，能否提高消費才干財務(wù)方面思索能否引進新的消費線企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略主要思索兩個問題：A、企業(yè)應該選擇在哪個行業(yè)里從事消費運營活動以使其長期利潤最大化。B、企業(yè)應該選擇那種戰(zhàn)略進入與退出某個行業(yè)領(lǐng)域。一、企業(yè)戰(zhàn)略方向一企業(yè)使命目的 1、概念：所謂企業(yè)目的實踐上是企業(yè)的指點思想，是指揮企業(yè)行動的最高行為準那么，以最精煉明晰的言語表達企業(yè)信心和自覺承當?shù)纳鐣姑?。是企業(yè)文化的集

35、中表達，并著眼于未來，反映了企業(yè)家辦企業(yè)的企業(yè)觀。認識一個企業(yè)首先要認識這個企業(yè)的目的，現(xiàn)代企業(yè)競爭已轉(zhuǎn)化為“理念的競爭。IBM目的：IBM要做到尊重個人，發(fā)揚天性 IBM要做到顧客至上，效力第一 IBM 要做到追求杰出，完善主義 前IBM董事長小沃森說：要有正確的信心，忠實堅持信心，遇挑戰(zhàn)時，變革一切不改動信心。松下電器成立于1918年，有84年。而普通企業(yè)平均生命是40年，松下幸之助談了八點：1企業(yè)家要認識到企業(yè)永遠是公有的，哪怕他私營的，運營好企業(yè)是他的責任。2企業(yè)使命象自來水一樣，源源不斷的向社會提供優(yōu)良產(chǎn)品，讓貧窮逐漸消除。3運營的目的，不僅僅是為了賺錢，更是一個義務(wù)。4企業(yè)為確保競

36、爭力，要千方百計降低本錢，開辟創(chuàng)新。5造物之前，先造人。6運營者應從長計議超越本人的任期。7運營者要率先重范，先苦后甜。8企業(yè)家不應怨天尤人，以為社會是公正的。效益 = 有方向的目的*效率利潤 市場占有率 市場價值如股市總值國外企業(yè)到中國來設(shè)定的首要目的是市場占有率，戰(zhàn)略定位比高效率作更重要。2、內(nèi)容：運營領(lǐng)域獲得才干外部追求表達企業(yè)質(zhì)量管理、產(chǎn)品、效力等效率企業(yè)氣氛行為規(guī)范 沒有必要包含上述全部，表達一種精神，讓人們有想象的空間籠統(tǒng)如“鑄就永遠的員工。3、留意兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)1設(shè)計適當?shù)哪康?，?jīng)過高層管理人員協(xié)商制定出來2企業(yè)的目的爭獲得到下屬認可案例：墊江一皮鞋廠“讓XXX走向世界。連重慶市場

37、都沒有翻開，又剛成立半年，離世界還有多遠？二企業(yè)運營范圍領(lǐng)域：調(diào)整、開辟、堅持1、影響要素1企業(yè)的歷史巨人集團：對運營領(lǐng)域的開辟和調(diào)整上沒有做好。玩球，一個人不能玩太多，要讓一部分給下屬玩。2指點者偏好3企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境4企業(yè)的資源5管理才干45相互配合毛澤東后期為什么獨斷專橫，是前期太勝利了。2、確定運營領(lǐng)域應留意的問題：以市場為導向，以顧客為中心。市場導向觀念如化裝品：“我們出賣的是希望和美麗從顧客的需求出發(fā)從行業(yè)的縱向分工進展選擇：即從主導技術(shù)及產(chǎn)品稅 幅射才干 海爾一直圍繞它的主導技術(shù)，產(chǎn)品去幅射冰箱 家電 家廚發(fā)揚本企業(yè)優(yōu)勢留意尋覓多處有利要素。三戰(zhàn)略方針如“西南鋁加工廠的戰(zhàn)略方針：

38、產(chǎn)品運營與資產(chǎn)運營并舉，質(zhì)量一流，用戶至上，上聯(lián)下延，分塊搞活，管理創(chuàng)新規(guī)模運營。四總體戰(zhàn)略目的：近期目的，中期目的。長期目的二、企業(yè)總體戰(zhàn)略構(gòu)成：開展戰(zhàn)略 2特定時期的穩(wěn)定戰(zhàn)略 3特定環(huán)境 緊縮戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略：主導從內(nèi)部擴張 產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略 做好、做強、做大 對外部擴張 結(jié)合戰(zhàn)略產(chǎn)品市場戰(zhàn)略內(nèi)部構(gòu)成戰(zhàn)略產(chǎn)品：現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品 市場：現(xiàn)有市場、新市場新產(chǎn)品：市場的全新產(chǎn)品、本企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)濟處在一個快速增長期要順應市場，在慢速增長期要創(chuàng)新新市場。產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場浸透戰(zhàn)略產(chǎn)品開展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場開展戰(zhàn)略多角化運營戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略全新市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場發(fā)明

39、戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略多角化運營戰(zhàn)略：1多角化運營的含義：三種觀念：1同一企業(yè)同時在二個以上的行業(yè)運營2一個企業(yè)同時提供兩種以上的效力，3一個企業(yè)同時消費和提供兩種以上根本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或效力。2多角化運營類型：根據(jù)多角化程度分六種。A單一產(chǎn)品戰(zhàn)略主導產(chǎn)品占90%以上。如長虹的一句話是：養(yǎng)好獨生子。但也為以后的多角化運營埋下禍根。B優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略主導產(chǎn)品占70%-80%。利用主導產(chǎn)品是優(yōu)勢或名牌產(chǎn)品帶動其它產(chǎn)品。如豐田公司、三九集團至少拿70%放在汽車和醫(yī)藥。C技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略主導技術(shù)占70%以上，幅射才干強的電子、計算機。D市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略市場優(yōu)勢占70%以上。如美國一消費農(nóng)用機械產(chǎn)品的公司，

40、后來收買化肥廠等農(nóng)用產(chǎn)品。市場是一樣。E技術(shù)市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略70%以上。如海爾集團：冰箱、彩電、空調(diào)、手機、電腦、家廚等。F非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略非技術(shù)專家的企業(yè)指點人B、C、D、E優(yōu)先思索多角化運營的緣由1企業(yè)外部緣由：宏觀市場需求的多層次、多方位、多樣化為企業(yè)提供時機。技術(shù)的變化。新產(chǎn)品、新技術(shù)等為企業(yè)提供時機。行業(yè)競爭導致企業(yè)多角化。2企業(yè)內(nèi)部緣由。人才資源富余，資金富余等。企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)濟增長緩慢。為完成預定戰(zhàn)略目的。采用多角化運營戰(zhàn)略應留意的問題。1企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品市場處在高增漲，不宜采用。2多角化類型的選擇：多角化程度 運營目的最小程度資源才干最大程度3處置好多角化運營跟專業(yè)化消費的關(guān)系。4

41、多角化運營是以市場為導向。二結(jié)合戰(zhàn)略1、一體化整合戰(zhàn)略：一體化整合戰(zhàn)略：縱向一體化：后向一體化與供應者結(jié)合 前向一體化與購買者結(jié)合橫向一體化：程度一體化 圓心一體化掌握主導關(guān)鍵技術(shù)向外幅射結(jié)合。2、企業(yè)集團戰(zhàn)略：要規(guī)范。資產(chǎn)明確，法律化、章程化特暢銷產(chǎn)品為龍頭，在消費、技術(shù)、運營上有關(guān)連的假設(shè)干個企業(yè)，本著平等自愿、互惠互利的原那么，進展多層次、多方式結(jié)合而構(gòu)成的一個經(jīng)濟結(jié)合組織。1企業(yè)集團是一個企業(yè)結(jié)合體，企業(yè)集團是非企業(yè)，是假設(shè)干個具有獨立法人資歷的結(jié)合體。成員與成員的關(guān)系不是上下級關(guān)系。2企業(yè)集團的組建必需求有多層次的組織構(gòu)造。四層次：中心層、嚴密層、半嚴密層、松散層。最低要有中心層母公

42、司和嚴密層母控股的子公司。半嚴密層母公司的參股公司組成。松散層關(guān)聯(lián)企業(yè)。3成員企業(yè)以一定紐帶連結(jié)在一同。 紐帶：以資產(chǎn)為紐帶 必需有 以契約為紐帶4中心層企業(yè)必需具備條件企業(yè)法人，獨立的必需有一定的經(jīng)濟實力母公司必需擁有一定的控股子公司。3個子公司以上，原為5個以上必需具有投資中心的功能。2組建：企業(yè)集團應該由誰來組建。由一個或假設(shè)干個大企業(yè)組建。這一個或假設(shè)干個是集團中心。日本三菱集團由四個大企業(yè)組合集團中心，采取相互持股，環(huán)形持股，置換。運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵問題：處置母子公司關(guān)系中心層：四個中心：目的管理中心，財務(wù)決算中心 資本運營中心，投資決策中心四個一致：一致信貸管理，一致財政稅收結(jié)算一致運營母

43、公司資產(chǎn)，一致對政府部門。三企業(yè)并購戰(zhàn)略：合并：兼并合并一致結(jié)合1、含義：兼并：A公司兼并購買B公司，B公司不存在其特征：一切權(quán)和運營權(quán)同時轉(zhuǎn)移；企業(yè)資產(chǎn)隨買賣確實定后同時轉(zhuǎn)移；A兼B后，B不存在；兼并企業(yè)承當B的權(quán)益和義務(wù)；兼并企業(yè)繼續(xù)存在，存續(xù)。收買：A公司購買部分或全部B公司，B公司存在，A和B是母子關(guān)系。A B存在母 購買部分或全部 子合并：A公司與B公司合并為C公司，A公司和B公司均不存在。稱為合并。 A + B = C 公司新注冊 A、B 不存在2、兼并與合并的區(qū)別：在歸屬性上的區(qū)別，合并雙方是平等的關(guān)系，合并目的是減少競爭對手，壯大規(guī)模。兼并是實力懸殊。被兼并方是被迫的。兼并具有強迫性。3、兼并與收買的區(qū)別：兼并是整個轉(zhuǎn)移，包括法人，收買可以是部分和全部收買。收買方只以其人收買股權(quán)的比例承當責任，兼并是全部承當。收買是看被收買方潛力如買殼上市收買是通常發(fā)生在上市公司之間，兼并不一樣。4、兼并方式：出資購買式拿錢買承當債務(wù)式債務(wù)和企業(yè)凈值差不多接納式兼并方是被兼并方的最大債務(wù)人先承包后兼并先破產(chǎn)后兼并無償式兼并企業(yè)運營單位戰(zhàn)略一、企業(yè)普通競爭戰(zhàn)略：一直接與競爭對手的競爭戰(zhàn)略：確定競爭對手，包括現(xiàn)實的、潛在的等；并分析競爭對手采用的戰(zhàn)略。1、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：指點思想：在同行業(yè)里，在較長時間里，本錢更低?！案擅硪?/p>