1、.：.； 加強財務管理，確保體制改革，推進行業(yè)新開展 四川省煙草專賣局(公司) 一、取消縣區(qū)公司法人資歷是行業(yè)開展的新需求 98年到99年，我省煙草商業(yè)企業(yè)在改革和開展過程中遇到了非常嚴峻的挑戰(zhàn)與困難。主要表如今：一是卷煙市場需求發(fā)生了根本變化，由短缺轉向供大于求，由賣方市場轉向買方市場，卷煙產銷受阻，價錢動搖，庫存添加，效益下滑，大部分企業(yè)出現(xiàn)了運營困難的局面；二是在新的開展時期煙草行業(yè)內部競爭越來越猛烈，由于卷煙市場出現(xiàn)了供大于求的情勢，一些卷煙消費大省為了本身的生存與開展，千方百計要擠占市場，而我省又是一個銷大于產的省份，就成了卷煙市場競爭的重點；三是卷煙市場次序混亂，全國卷煙市場上存在

2、3個“100萬箱，即走私煙100萬箱、冒充煙100萬箱、體外循環(huán)100萬箱?！凹佟⑺?、非、超煙對我省煙草行業(yè)的開展呵斥了嚴重的沖擊和影響；四是財經次序混亂，有些單位違反規(guī)定私設“小金庫，有些單位不顧省局公司的一再強調，亂擔保亂投資的景象比較普遍，三年清產核資清出幾個億的損失；五是我省煙草行業(yè)在新一輪開展中，深層次矛盾暴露更加明顯，既有財稅體制問題，也有行業(yè)內部管理機制和經濟運轉機制的問題，行業(yè)“一致指點與財政“分灶吃飯，煙草“專賣專營與利益主體分散的矛盾更加突出；六是我省的思想觀念、營銷戰(zhàn)略、銷售渠道還不順應市場經濟的要求，有相當一部分干部職工對市場情勢認識缺乏，停留在方案經濟和賣方市場下的思

3、想和任務方式，依然習慣大進大出、整進整出、讓利促銷、勤進快銷等傳統(tǒng)作法，致使“限量、保價、增效等措施落實不到位。銷售渠道方面，網絡程度太低，功能發(fā)揚不夠，送貨率低，客觀上還存在銷售渠道不暢的問題。由于上述緣由，98年到99年，我省商業(yè)企業(yè)墮入了低谷，效益繼續(xù)下滑，從96年的6個億利潤下滑到98年的2個億利潤，到99年更是跌到歷史低程度，全行業(yè)僅實現(xiàn)商業(yè)利潤8400萬元。 2000年，我省提出了恢復性開展，從整頓次序入手，仔細抓好規(guī)范和改革任務。組織開展“兩煙消費流通次序整頓，經過向煙廠派遣駐廠員，加強了煙廠消費運營環(huán)節(jié)的管理。經過換證，取消了縣區(qū)公司的“兩煙跨省運營和省內卷煙訂貨權，對駐云南辦

4、事機構進展了清理封鎖，有效遏制了體外循環(huán)和違規(guī)運營的問題。在抓好規(guī)范的同時，我省推行了全省卷煙銷售“一價制的宏觀調控政策，規(guī)定了各品牌卷煙的工廠到分公司的調撥價、分公司到縣公司的調撥價，縣公司對外零售價，要求各單位嚴厲遵照執(zhí)行，到達控制卷煙價錢下滑，規(guī)范市場次序的目的。同時，對商業(yè)企業(yè)的改革也進展了積極的探求。據省局公司分析，商業(yè)流通企業(yè)之所以出現(xiàn)管理失控，效益下滑的局面，歸根結底是資金管理的失控。主要表現(xiàn)為：有的單位不思索投資報答率，盲目對外投資，呵斥國有資產的嚴重損失，有的單位恣意擴展非消費性支出，大興土木，影響正常消費運營活動，有的單位對企業(yè)流動資金的運用沒有統(tǒng)籌方案，盲目貸款，背上繁重

5、的利息包袱，有的單位甚至給個體煙販出借銀行帳號、資金手續(xù)等，給行業(yè)、企業(yè)呵斥艱苦損失。針對這些問題，省局公司多次召開專題會議，研討整改措施。在先后建立健全了固定資產購建和對外投資資金審批制度，以規(guī)范固定資產運作、提高行業(yè)整體資產營運效果的根底上，決議從99年開場實行以分公司為主體的資金結算中心，以進一步強化行業(yè)資金管理，規(guī)范消費運營。同時，省局公司制定了，規(guī)定了分公司與煙廠、分公司與所屬縣公司的貨款結算方法和方式。要求各分公司按照“集中管理，一致結算，核定定額，有償運用的原那么，結合本身的情況設立內部資金結算中心，以一致辦理系統(tǒng)內各單位與省內外各煙廠之間的卷煙貨款結算業(yè)務和協(xié)調分公司系統(tǒng)內企業(yè)

6、與企業(yè)、企業(yè)與銀行之間的資金結算與信貸業(yè)務，從而能積極籌措并有效的組織運用資金。至此，商業(yè)企業(yè)完成了對縣區(qū)公司進貨權、資金權的上收。為下一步取消縣區(qū)公司法人資歷打下了堅實的根底。 2000年，我省商業(yè)企業(yè)流通體制改革開場起步，有12個分公司完成了所在地“一個龍頭放水的改革，處理了同城多頭零售問題。省局公司思索，改革不能夠一次到位，要穩(wěn)妥進展，因此，按照“使商業(yè)企業(yè)做大做強的原那么，省局公司以雅安分公司為試點單位，取消縣區(qū)公司的法人資歷，進展流通領域減少利益主體、減少流通環(huán)節(jié)的改革。詳細做法為：吊銷所屬各縣級公司，同時成立各縣卷煙配送中心，撤銷后，其人事、勞資、統(tǒng)計等報表由分公司歸口上報省局公司

7、；改分公司直屬零售部為雅安卷煙配送中心；各卷煙配送中心履行配送職能，其人、財、物及債務、債務收歸分公司，實行一致集中管理，其民事法律責任由分公司承當；縣級煙草專賣局實行屬地管理，機構和職能不變。雅安分公司試點非常勝利，當年卷煙市場占有率到達114，實現(xiàn)利潤增長438.2。2001年，在雅安分公司流通體制改革試點獲得勝利的根底上，省局公司加快流通體制改革步伐，把握先易后難的原那么，取消了自貢、綿陽、德陽、樂山、廣元、眉山分公司所屬縣區(qū)公司的法人資歷，成立了卷煙配送中心或卷煙營銷管理中心。成都分公司結合網建，也取消了9個縣區(qū)公司的法人資歷。至2003年底，除了遂寧分公司的射洪縣公司以外，我省曾經全

8、部完成了取消縣區(qū)公司法人資歷的改革任務。 二、加強財務管理，保證改革順利進展 取消縣區(qū)公司法人資歷后，財務管理應如何順應流通體制改革需求，為行業(yè)改革和企業(yè)運營管理效力，為行業(yè)繼續(xù)安康穩(wěn)定開展作出奉獻。省局公司進展了以下探求： 一建立新的財務管理方式，順應新的運營方式 企業(yè)管理方式直接影響企業(yè)與所屬單位之間各項財務管理權限、責任、利益的劃分。區(qū)縣公司雖然取消了法人資歷，資產全部上劃，但是由于區(qū)域的劃分，分公司有很大部分的資產分布在基層單位，每個基層單位均有完好經濟活動。分公司管理層面和資產分布客觀上具有點多、面廣較為分散的特點。因此，過分的集權和分權都不利于煙草行業(yè)的開展。按照現(xiàn)代企業(yè)管理方式，

9、省局公司規(guī)定，在產權明晰的前提下，分公司擔任本系統(tǒng)運營管理、資金管理、投資管理等方面的決策權，使分公司構成管理中心、結算中心、投資中心和利潤中心。同時，分公司授權基層單位一定的財富物資管理權、財務收支執(zhí)行權以及收入的籌集、支出的審批權，明確各單位是區(qū)域范圍內發(fā)生財務收支及其有關的經濟管理活動的主體。 按照這樣的管理方式，我們確定了以分公司財務為中心，以所屬單位財務和網點財務為網絡的財務管理網絡體系。配合卷煙銷售網絡建立和物流大配送的現(xiàn)代運營方式，在改革初期提出了“一致核算，分級管理，屬地納稅，全面考核的財務管理新方式。要求各分公司財務管理在“四個一致的根底上即機構、人員、制度、資金流的一致，以

10、資金管理和預算管理為重點，抓資金源頭，有效控制各項財務活動。 二一致核算，平行記帳，實現(xiàn)管理精細化 區(qū)縣公司取消法人資歷后，分公司是本地煙草系統(tǒng)獨一具有法人資歷的單位，是獨立的法律主體。各卷煙營銷管理中心的擔任人由分公司法人代表委托對營銷管理中心的運營活動和財務活動擔任。各縣專賣局和營銷中心在帶好隊伍，看好市場的同時，還要承當國有資產保值增值的責任，保證本單位的資金平安，擔任銷貨款和其他各項收入款項的歸集，擔任費用的控制和管理，還要擔任按時申報交納各種稅金，協(xié)調稅務關系，接受稅務檢查。這些任務需求專門的財務機構配備專職財務人員參與管理共同完成。同時，按照會計核算原那么要求，會計記錄該當明晰明了

11、，便于會計信息運用者準確、完好地把握會計信息的內容，從而更好地利用。分公司財會部門要替代每個營銷中心把每一筆經濟活動業(yè)務及時搜集并詳細反映是很難做到的。有些基層單位由于地理位置的緣由，要把會計原始憑證傳送到分公司無論是及時性和平安性都很難保證。這就要求營銷中心應有相應的會計核算機構來擔任搜集信息，及時對會計信息進展加工處置，及時傳送信息，滿足分公司和營銷中心管理層對會計信息運用的需求。 取消縣區(qū)公司法人資歷改革初期，我省有個別單位出現(xiàn)了認識上的錯誤，以為既然曾經取消了法人資歷，就沒有必要保管縣區(qū)營銷中心的內部核算，各縣區(qū)營銷中心的費用只需實行“報帳制，一切的原始單據每周都全部傳送到分公司。這樣

12、一來，出現(xiàn)了很多問題：一是加大了分公司的負擔，使財務人員忙于憑證錄入等根底性任務，根本沒有時間和精神參與企業(yè)的財務管理；二是一切的原始憑證都要及時傳送到分公司，這樣就加大了單據的在途風險，及時性也得不到保證；三是管理上呵斥脫節(jié)，由于取消了內部核算，各縣區(qū)營銷中心對本人的運營成果心中無數(shù)，管理任務變得非常盲目，無法滿足“精細化管理的要求。執(zhí)行一段時間后，這些單位本人也感到不能順應體制改革的新情勢，又恢復了縣區(qū)營銷中心的內部核算。 鑒于以上要素，省局公司規(guī)定必需保管縣區(qū)營銷中心的內部財務核算。要求各單位在“一致核算的原那么下，采取“平行記帳的方法，由分公司一致會計核算管理方法，一致會計科目設置，一

13、致會計帳務處置口徑，一致會計報表格式。分公司擔任本部明細核算和縣區(qū)營銷管理中心的總帳核算，縣區(qū)營銷管理中心擔任本單位的明細分類核算，經過財務網絡傳送至分公司納入一致帳簿。 三加強資金管理 為保證改革順利進展，1999年我們先行在各分公司建立了資金結算中心，將各縣區(qū)公司的資金全部集中到分公司，由分公司一致調度、一致結算。首先從資金上截斷了縣區(qū)公司“多頭放水的景象，使各分公司控制住了多頭進貨，從根本上處理了市場次序混亂的局面。2001年我們又完善了資金結算中心的功能，深化為資金管理中心，強化了內部資金監(jiān)視與控制，提高資金運用效益。主要做法是： 1、加強銀行帳戶的一致管理和分層監(jiān)控。在資金環(huán)節(jié)控制上

14、，我省首先從銀行帳戶管理入手，實行銀行帳戶一致管理。要求各區(qū)縣營銷管理中心取消一切收入帳戶，將銀行存款余額全部劃入分公司帳戶，對各縣區(qū)營銷管理中心重新開設支出帳戶，嚴厲規(guī)定了支出帳戶的資金用途，建立了嚴厲的資金收支兩條線結算紀律，規(guī)定資金收支只能由分公司“一個龍頭放水，到達對銀行帳戶進展一致管理、分層監(jiān)視的要求。 2、加強資金各環(huán)節(jié)的監(jiān)視和控制，注重網點資金管理。取消縣區(qū)營銷中心進貨權后，分公司系統(tǒng)內商品調撥實行了內部移庫，各縣區(qū)營銷中心以及所屬各零售網點的銷貨款收入，由分公司一致開設了收入帳戶。我們在積極推行城區(qū)電子結算收款方式的同時，層層落實貨款資金的管理責任，對網點資金管理和資金回籠各環(huán)

15、節(jié)加強監(jiān)視力度，做到實時監(jiān)控，確保資金能平安及時入行。針對網點貨款回籠現(xiàn)金量大，回籠時間分散的情況，要求各縣區(qū)營銷中心每天擔任監(jiān)視貨款回籠，并與當日銷貨報表核對，經各營銷中心指點簽字認可后報分公司。分公司隨時對資金各環(huán)節(jié)進展檢查，保證貨款的日清日結。 3、規(guī)范資金流程，嚴厲控制資金進出。各分公司建立了與運營相順應的資金運轉體系，建立了資金歸集流程、資金運用審核流程、內部監(jiān)視控制流程，完善了重要票據單證的簽收制度。加大對大額資金進出的審批制度和重點監(jiān)控制度，特別對上繳稅金、上繳利潤、固定資產購置、大額維修裝修等資金運用，堅持審批制度，重點監(jiān)控。 4、充分利用現(xiàn)代信息技術，全面推行電子結算近幾年來

16、，隨著網建任務和現(xiàn)代物流體系的建立，我們面前出現(xiàn)了一個新課題，就是建立卷煙貨款電子結算網絡系統(tǒng)。以前由于未實現(xiàn)電子結算，貨款資金平安存在隱患，有時甚至發(fā)生收款員卷款潛逃的時間，假鈔的區(qū)分和過多的零鈔破鈔比較費事。為了保證資金平安，杜絕現(xiàn)金貨款帶來的不平安隱患，我們努力運用現(xiàn)代信息技術，全面推行電子結算方式，主要閱歷了以下三個階段：第一階段：2001年，在省局公司的要求下，各分公司開場與銀行協(xié)作，推行運用挪動POS結算系統(tǒng)，并獲得了一定的效果；第二階段：2002年，各分公司進一步加強銀企協(xié)作，全面推行集“訪銷、專賣、資金為一體的煙草金融IC卡系統(tǒng)，在銀行免費提供挪動POS結算系統(tǒng)的根底上，為零售

17、戶配備IC卡支付貨款；第三階段：2003年，我們在學習上海方式的根底上，再次與銀行協(xié)作，全面推行電子結算方式。如成都分公司采用DDN專線銜接銀行局域網與煙草公司銷售網絡，根據當天零售戶訪銷信息實現(xiàn)了卷煙貨款網上在線代扣業(yè)務。該項業(yè)務不僅在城區(qū)零售戶中開展，更在各郊區(qū)縣城的零售戶中推行，目前運用在線代扣業(yè)務零售戶到達1.3萬戶，日均買賣額660萬元，最高買賣額達1000萬元，占全部銷售貨款的50，獲得了很好的效果。 由于實行了資金集中管理，一致調度，收支兩條線和推行電子結算等管理方法，加速了資金周轉，降低了資金風險，提高了資金運用效益，我省財務費用年年下降。至2003年底，全省財務費用僅為241

18、8萬元，同比減少1411萬元，降低36.85；比2000年17792萬元的財務費用減少15374萬元，降低86.4。今后，省局公司將按照國家局的要求，在時機成熟的時候推行全省一致的資金管理中心，更好地進展資本運營，最大限制地發(fā)揚資金運用效率。 四實施預算管理，加強費用控制 取消縣區(qū)公司法人資歷后，分公司對縣區(qū)營銷中心的費用控制尤為重要。2000年，我們在國家局財務司張玉霞司長的指點下，在全國率先推行預算管理制度，加強費用控制。一是加強指點。省局公司和各分公司、卷煙營銷中心分別成立了預算管理委員會，財務部門為預算管理委員會的日常執(zhí)行部門；二是注重預算編制與調整。每年12月，由卷煙營銷中心花1個月

19、的時間，經過固定預算、彈性預算等方法制定資金預算、利潤預算、費用預算等分項預算，按照分級編制，逐級匯總的程序，報分公司預算管理委員會審批后匯總，1月份上報給省局公司審批執(zhí)行。每年7月份再由省局公司組織分公司集中封鎖，仔細研討，根據上半年執(zhí)行情況對預算進展調整，報預算管理委員會審批后執(zhí)行；三是注重預算執(zhí)行過程的監(jiān)控。分公司根據省局公司審批后下達的預算目的，將預算目的層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，構成全方位的預算執(zhí)行責任體系。首先加強費用監(jiān)控。按照每旬、每月的費用情況，從費用額和費用率兩個角度與預算目的對照檢查，同時在費用預算目的內實行大額費用開支申報制度，各分公司根據各

20、自的實踐情況，制定了費用開支申報的限額。如：達州分公司規(guī)定為300元以上的費用開支必需申報，成都分公司規(guī)定2000元以上必需申報。其次加強了毛利率監(jiān)控。省局公司每月對各單位每個牌號的卷煙毛利率進展監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題立刻查找緣由，保證了卷煙獲利程度。四是注重預算的考核。分公司預算管理委員會每月、每季度、每年都要檢查考核所屬單位的預算執(zhí)行情況，并與指點和職工的獎金掛鉤；省局公司預算管理委員會每年要根據各分公司預算執(zhí)行情況進展評分考核，得分情況直接與分公司法人的年度獎金掛鉤。 五加強國有資產管理，完成帳務清理 取消三級公司法人資歷后，一項重要的任務就是對分公司系統(tǒng)所屬單位的資產實施合并。要使資產合并任務

21、順利實施，關鍵是要摸清各單位“家底。為了搞好該項任務，省局公司主要抓了以下幾項任務：一是在延續(xù)兩年1999年和2001年開展的清產核資任務根底上，又聘請了會計師事務所進一步核實各分公司所屬單位的全部資金財富情況。要求各分公司系統(tǒng)對固定資產進展重新登記造冊，并進展帳實核對，一致了固定資產折舊的年限。二是要求各分公司與所屬區(qū)縣營銷中心簽定，明確了雙方的管理權限和運用責任，構成了資產一切權歸與公司，運用僅歸縣區(qū)中心，資產管理責任分解到縣區(qū)公司的格局；三是要求各分公司牽頭組織，對各單位多年以來構成的往來帳款逐筆進展了仔細的清理核對，使之到達了帳帳、帳實、帳款相符；四是加強固定資產的購建管理。98年我省

22、就出臺了固定資產購建管理制度，規(guī)定分公司超越20萬元以上的固定資產購建工程必需報省局公司審批，20萬元以下的工程由分公司自行審批，縣區(qū)公司沒有固定資產購置權，必需由分公司一致購建。 六實現(xiàn)稅搜集中一致解繳，全面進展納稅改革 改革期初，省局公司根據流通體制改革的實踐情況，配合卷煙網絡建立和物流大配送現(xiàn)代營銷方式，提出了“一致核算，分級管理，屬地納稅，全面考核的財務管理新方式。在稅收解繳問題上，由于受稅收體制的制約，一個分公司法人企業(yè)內部依然存在多個普通納稅人，特別在少數(shù)貧困地域，由于煙草行業(yè)的稅收是當?shù)刎斦杖氲闹饕獊碓?，由分公司一致集中解繳難度很大，根本上得不到地方政府和有關部門的贊同，只能由

23、各縣區(qū)營銷管理中心按照行政區(qū)劃各自納稅。所以財務管理方式中參與了“屬地納稅的原那么。但這樣一來，既添加了稅收本錢，呵斥人力、物力、財力的浪費，又不利于企業(yè)進展深層次的財務管理，不斷是一個比較矛盾的問題。為理處理稅收體制對企業(yè)改革和開展的制約，在省局公司的協(xié)調下，各分公司積極與地方政府和有關部門進展多次溝通和協(xié)調，經過努力，成都、廣元兩個分公司得到了地方政府和有關部門的支持，實行了分公司系統(tǒng)煙草系統(tǒng)稅搜集中一致解繳。如成都分公司實行全市煙草系統(tǒng)稅搜集中一致解繳后，吊銷13個縣市、區(qū)營銷管理中心的普通納稅人資歷，一切稅收的申報、解繳、清算由成都分公司總部一致辦理，每季度由成都分公司一致向市財政和稅

24、務部門提供13個縣市、區(qū)營銷管理中心的報表數(shù)據，成都市財政局根據各地實踐情況一致調整各縣市、區(qū)財政利益。而大部分分公司由于各種緣由，不斷未能獲得地方政府和有關部門的贊同，依然采取縣區(qū)公司屬地納稅的方式。因此，省局公司要求各分公司盡量要與地方政府和有關部門協(xié)商稅搜集中解繳的問題，真實不能獲得贊同的，暫時采取屬地解繳的方式，但要努力朝集中解繳的方向努力。全省的財務管理方式也去掉了“屬地解繳的原那么，改為“一致核算，分級管理，全面考核。我省商業(yè)企業(yè)的流通體制改革尚處于探求階段，遇到的困難和存在的問題還比較多，我們一定會嚴厲按照國家局“深化改革、推進重組、走向結合、共同開展的要求，在改革中求開展，努力

25、將商業(yè)企業(yè)做大做強，不斷加強預算管理，深化資金管理，努力提高行業(yè)經濟效益，使行業(yè)管理程度上一個新的臺階。 三、獲得的成果 卷煙流通體制改革轉變了縣區(qū)公司職能，成為卷煙營銷管理中心，減少了流通環(huán)節(jié)，提高了行業(yè)經濟運轉質量和管理調控才干。主要成果表達在以下兩個方面： 一行業(yè)可繼續(xù)開展的態(tài)勢根本構成 我省商業(yè)企業(yè)延續(xù)三年堅持高速增長的開展態(tài)勢。2001年實現(xiàn)利潤7.20億元，2002年實現(xiàn)利潤13.58億元，2003年實現(xiàn)利潤16.12億元，平均每年增長3個億，居全國第4位。2003年全省累計銷售卷煙195.26萬箱，同比增長2.09，收買煙葉萬擔，同比增長7。商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)稅利21億元，同比添加3.23億元，增長17.99；實現(xiàn)利潤16.12億元，同比添加2.54億元，增長18.69，其中卷煙利潤13.61億元，煙葉利潤2.51億元。實現(xiàn)了銷售、稅利、利潤全面上升，奠定了行業(yè)加快開展的堅實根底。2