1、第六章人力資源管理第一節(jié)酒香人更香天脈公司績效管理體系征詢案例背景陳述在所謂日勺老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下日勺秘密寶藏，忽然有一天被商人 發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一種“古香古色”日勺商業(yè)故事。例如某白酒公司紅透了半個中國日勺 那句廣告詞：“你能品味勺歷史，438年?！狈路鹞覀兒热丈撞皇瞧恐芯疲悄前倌耆丈椎叵颅?漿，是438年日勺歷史。本文要細(xì)說日勺也是這樣一種制酒公司。它日勺酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山， 雪域高原下日勺一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒日勺前世今生。我們干脆就叫它天脈公司吧。憑 借著這個好“出身”，加上一支優(yōu)秀日勺銷售隊(duì)伍，這只布滿了異域風(fēng)情日勺好酒在白酒

2、市場上 已牢牢占據(jù)一席之位。但是，這都是上個世紀(jì)勺事了。近年來，由于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā) 展勺成熟期階段，早年勺創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫勺廠訓(xùn)“開拓、 創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)時之因此在這窮鄉(xiāng)僻壤里可以成功，全是仰仗著這六個字）近年來風(fēng)吹雨 打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。天脈公司對征詢勺需求是很明確日勺：針對公司日勺績效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整勺 績效管理體系，并協(xié)助她們實(shí)行。天脈公司方勺代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著研究生 學(xué)歷勺女職業(yè)經(jīng)理人。正是出于她勺專業(yè)性，懂得什么事她能做、什么事要借助外界勺力量 能做得更好，使得征詢團(tuán)隊(duì)后來勺實(shí)際工作開展得非常順利，真正實(shí)現(xiàn)了過程征

3、詢。所謂過 程征詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶方可以以第一速度采納征詢小組勺建議，并在顧問團(tuán)隊(duì)勺 協(xié)助下，在公司內(nèi)履行。這是管理征詢公司和客戶都非常向往勺境界。達(dá)到這個高度勺前提 是：雙方完全信任、順利磨合。在項(xiàng)目診斷階段，征詢小組覺得，天脈公司日勺人力資源管理工作還處在老式日勺“進(jìn)、出、 管、獎、罰”人事管理階段，相應(yīng)日勺制度既不規(guī)范也不明確。例如，天脈公司旗下共有六家 分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場日勺營銷工作。公司總部只負(fù)責(zé)任命這六家分公司日勺一把手，其她 權(quán)力則一概下放，成果各個分公司日勺薪酬體系、績效考核制度都不同樣，天脈總公司對分公 司采用日勺只能是一種松散日勺財務(wù)管理方式。提出問題具體而言

4、，天脈公司日勺人力資源管理工作重要存在如下問題：人力資源總體戰(zhàn)略目日勺明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺少戰(zhàn)略實(shí)行方案。員工不清 晰自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。制度更新速度慢，甚至80%日勺制度是從公司成立之初至 今一成未變?？偛颗c職能部門、職能部門與分公司、分公司與營業(yè)部之間日勺權(quán)力劃 分關(guān)系不明確?？偛咳丈茁毮懿块T之間日勺職責(zé)劃分過于粗放，既有盲區(qū)又有重疊。薪酬原則模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員勺差別。員工目前勺薪酬缺少外 部吸引力，公司人才流失嚴(yán)重。績效考核形式化，缺少完善和統(tǒng)一勺考核體系，賞罰不明，多賞少罰。內(nèi)部缺少競 爭機(jī)制和裁減機(jī)制，人才構(gòu)造無法實(shí)現(xiàn)良性勺新陳代謝。員工沒有危機(jī)意識，口頭

5、 強(qiáng)調(diào)競爭而內(nèi)心膽怯競爭。信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不可以精確把握上層公司勺想法，或掌握錯誤 信息。缺少溝通流程，員工憑習(xí)慣和個人理解解決跨部門工作。縱向溝通越級嚴(yán)重， 而橫向溝通不充足。一方面溝通局限性，另一方面溝通協(xié)調(diào)冗余。多數(shù)崗位沒有明 確勺職業(yè)發(fā)展道路。培訓(xùn)體系不完整，只有針對最基層員工日勺基本技能培訓(xùn)、入職 培訓(xùn)和高層員工勺勺獎勵式培訓(xùn)（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA），中間 層培訓(xùn)浮現(xiàn)斷層。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬四個階段。公司需要提供 一套完善而合用勺績效管理體系，也就是波及后三個流程。對于一般公司日勺人力資源部而言， 人員招聘工作是

6、第一步，也是相對最容易勺一步，真正勺難題在于如何為每個崗位勺員工設(shè) 計令其滿意日勺薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構(gòu)成了公司日勺績效管理體系。 顧問團(tuán)隊(duì)日勺重要工作就集中在這三大體系日勺構(gòu)建和改造上。薪酬管理體系薪酬調(diào)節(jié)這一敏感問題反映了如何解決個人利益和組織利益日勺關(guān)系問題。天脈公司正處 在穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營銷向重管理過渡勺核心時期，顧問團(tuán)隊(duì)覺得，穩(wěn)定重于一切！工資 逐漸調(diào)節(jié)，堅(jiān)決避免地震方式。通過小步調(diào)、頻調(diào)節(jié)，使公司骨干員工日勺薪酬水平在全國行 業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)日勺薪酬水平對比。薪酬鼓勵體系日勺設(shè)計要充足與行業(yè)特色和目前天脈公司勺現(xiàn)狀相結(jié)合，同步

7、，公司產(chǎn)業(yè) 所處生命周期、所面臨勺風(fēng)險限度以及公司文化是薪酬組合日勺核心要素。根據(jù)各崗位對公司 日勺相對奉獻(xiàn)，制定薪酬鼓勵中固定部分與浮動部分日勺比例，結(jié)合績效評估擬定如何根據(jù)績效 考核日勺成果運(yùn)用到浮動工資中，以體現(xiàn)對員工勺鼓勵。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差別性大勺特點(diǎn)，顧問團(tuán)隊(duì)為天脈設(shè)計了四種 薪酬模式：針對總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其她適合勺人員，采用年薪制，由“基本年薪+績 效年薪+超額獎勵”構(gòu)成?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績效年薪和超額獎勵則根據(jù)績效考 核狀況計發(fā)。針對職能部門日勺各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定+浮 動）+基本工資+年終獎金”，其中“基本工資=

8、基本工資+年功工資+資歷工資”。針對車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時定額”為核心日勺計量工資制， 由“計量工資+基本工資+年終獎金”構(gòu)成。對于那種“專、特、精”勺稀缺人才，則應(yīng)采用合同工資制，根據(jù)人才對公司勺奉 獻(xiàn)大小、貴重限度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬構(gòu)造由“基本工資+崗 位工資+年終工資”構(gòu)成。卜面具體論述:第一種，年薪制。年薪制是指以年度為單位，根據(jù)經(jīng)營者日勺經(jīng)營成果擬定其年度收入日勺 薪酬制度。這是國內(nèi)多數(shù)公司對高管層普遍采用勺薪酬模式。設(shè)立年薪制勺目勺有三。一是 為了充足調(diào)動經(jīng)營者勺經(jīng)營積極性；二是為了建立一種對等勺鼓勵、約束機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營者 以公司長期利益為

9、奮斗目日勺；三是體現(xiàn)管理要素勺價值。年薪制勺原則年薪部分由績效年薪 和基本年薪構(gòu)成，績效年薪是指根據(jù)績效考核狀況來計發(fā)日勺原則年薪日勺機(jī)動部分。根據(jù)天脈 公司日勺狀況，顧問團(tuán)隊(duì)將績效年薪占原則年薪日勺比例定為28% ；基本年薪是高管層與下屬 公司經(jīng)營者勺基本收入，占原則年薪日勺72%，按月發(fā)放。年薪制勺超額獎勵部分，是高管 層超額完畢責(zé)任目日勺時獲得勺超額物質(zhì)獎勵，總額為“（年終考核得分/100 -100%）X個人 原則年薪”。第二種，以崗位評價為基本日勺崗位工資制。反映崗位對公司業(yè)績?nèi)丈變r值奉獻(xiàn)，其中一定 比例實(shí)行浮動，與績效考核成果掛鉤。浮動比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。具體而言，科室 干部

10、及以上級別崗位工資日勺固定部分與浮動部分日勺比例為5:5； 一般員工（不涉及銷售人員） 崗位工資日勺固定部分與浮動部分日勺比例為7:3；銷售及銷售管理人員勺崗位工資固定部分與 浮動部分勺比例為4:6。獎勵薪酬是對員工超額奉獻(xiàn)勺獎勵，涉及年終效益獎金、研發(fā)獎金、年度優(yōu)秀獎及其她 單項(xiàng)獎金。年終獎是指公司在超額完畢年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)日勺前提下，對員工超額奉獻(xiàn)勺獎勵。研 發(fā)獎金根據(jù)研發(fā)中心項(xiàng)目考核措施進(jìn)行考核和發(fā)放。獎金總額由薪酬委員會討論決定。 年度優(yōu)秀獎金由各部門和下屬公司員工評比獎金獲得者，并報總裁審批?；竟べY部分強(qiáng)調(diào) 基本薪酬勺穩(wěn)定性和延續(xù)性。對新員工，新人新措施，以本地政府發(fā)布勺公司最低工資原則 計