1、分類考核在IT公司績效考評中的運(yùn)用績效考評是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種 科學(xué)的定性和定量方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的 貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價?？冃Э荚u是企業(yè)人事管理的重要 內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。企業(yè)希望通過績效考核 提高每個個體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。每一行業(yè)中的每 一家企業(yè)都有其使用的績效考評體系，但是沒有任何一種考評體 系能夠完全適用于任何一家公司。但是，每家企業(yè)都希望自己的 績效考評體系能夠達(dá)到考核結(jié)果同時具有信度和效度，這就要求 企業(yè)所建立的績效考評體系考核內(nèi)容既要全面，也要考慮突出重 點(diǎn)；既要根據(jù)客觀要求使考之有據(jù)，又能夠把事實(shí)后隱藏的問題

2、 尋找出來，進(jìn)行主觀判斷；既要考慮到實(shí)際的可操作性簡單易 行，使考核者能運(yùn)用自如，又要對具體細(xì)節(jié)問題進(jìn)行詳細(xì)化， 使績效清晰明了；既要有可以量化的考核數(shù)據(jù)，又要考慮到準(zhǔn)確 的將問題定性；進(jìn)行個人考核的同時也要與團(tuán)隊(duì)考核、企業(yè)考 核相結(jié)合；既能考核常規(guī)的工作，又能將突變的臨時任務(wù)納入 進(jìn)來一起考核?？傊己瞬粌H僅是一次最終的績效評價，也 是一項(xiàng)管理活動。作為一家高新技術(shù)企業(yè)，同時也是典型的軟件企業(yè)，我們公 司的人員構(gòu)成具有鮮明的網(wǎng)絡(luò)教育行業(yè)的特點(diǎn)，在人員構(gòu)成中分 為幾大塊，即專業(yè)的技術(shù)開發(fā)人員占1/4的比例，專業(yè)的銷售人 員占1/6的比例，支持類管理人員占1/6的比例，專業(yè)的教學(xué)與 教務(wù)管理隊(duì)

3、伍占2/5的比例。針對這樣的人員構(gòu)成特點(diǎn)我們制定 了如下幾種考評方法，即針對管理類支持類人員的目標(biāo)管理體 系、銷售任何員的財務(wù)指標(biāo)法、高級管理人員的360度績效考 評體系、技術(shù)人員的考核體系。一、針對管理類、支持類員工的木管理體系對于支持類管理人員、教學(xué)與教務(wù)管理人員我們采用了目標(biāo) 管理法，即對被評估者的考核期內(nèi)的工作行為、工作結(jié)果預(yù)先設(shè) 立要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)湖指標(biāo)，到考核期末，依次評價達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的程度 或達(dá)到的指標(biāo)值,得出評估結(jié)果的方法，一般的考核周期為半年。在實(shí)施目標(biāo)管理法時，我們主要注意以下幾個方面的問題：在目標(biāo)設(shè)定前，上下級員工必須對所設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行充分 的溝通，并最終取得共識后，雙方簽字確定

4、目標(biāo)設(shè)定結(jié)果的有效 性。2設(shè)定的目標(biāo)必須符合SMART原則，即具體（specifec）目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；可衡量（Measurable） 目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量的 標(biāo)準(zhǔn)和尺度；可 達(dá)到 （Attainable）目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；相關(guān) （Relevant）目標(biāo)盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān) 聯(lián)性；在一定時間范圍內(nèi)（timeable）即計劃目標(biāo)的完成 度必須有一定的時間界限。根據(jù)smart原則，對設(shè)定目標(biāo)的完 成就有了準(zhǔn)確的定義和完成時間的限制。3在目標(biāo)管理法的實(shí)施過程中，我們要求員工與其主管經(jīng)理 必須對其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理。其中最主要的內(nèi)容包括：其 一，在目標(biāo)

5、行動開始前擬以實(shí)施方案和措施，這樣可以催促員工認(rèn)真思考，組喲出規(guī)劃并告知主管經(jīng)理，以便其主觀緝拿里在員 工開始作計劃時就給予輔導(dǎo)，但員工要對工作計劃的好壞和執(zhí)行 結(jié)果負(fù)責(zé)。其二，主管經(jīng)理必須讓員工分擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行授權(quán)，這 樣能夠使下屬有信心設(shè)定目標(biāo)并自我實(shí)現(xiàn)，同時創(chuàng)造機(jī)會讓員工 對工作自主控制，激發(fā)員工工作的能動性。其三，主管經(jīng)理與下屬保持溝通，對下屬進(jìn)行工作輔導(dǎo)。溝通能掌握工作過程中的經(jīng)驗(yàn)和困難，輔導(dǎo)使工作始終朝向正確的 方向發(fā)展，也使下屬工作能力和知識在工作中不斷提高，使他們 更有信心更愿意投身于工作中。其四，若遇到情況變化，需要調(diào) 整計劃和目標(biāo)值，員工要向主管經(jīng)理請示，必要時可調(diào)整目標(biāo)。4

6、.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度與激勵機(jī)制的掛鉤。我們公司強(qiáng)調(diào)，在員工制定目標(biāo)時，主管經(jīng)理就要與員工一起根據(jù)公司的激勵機(jī)制對其目標(biāo)結(jié)果制定出獎懲激勵方案，有利益的承諾是完整實(shí)施目標(biāo)管理的又一個關(guān)鍵，不能單純只有工作責(zé)任而忽視了利益分配措施。目標(biāo)管理的工作需要發(fā)揮工作者主動性去完成的，這里面有很大的 自由度，所以必須對其過程中的復(fù)雜性、個人努力程度進(jìn)行評估, 給出一個真確的說法，才能使結(jié)果更公平、公正。另外對明白管 理結(jié)果的獎懲必須及時兌現(xiàn)，將激勵發(fā)揮到恰倒好處，才能保持 和強(qiáng)化對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有利的行為和結(jié)果。同時對評估結(jié)果及時反饋 也是至關(guān)重要的，反饋不僅僅是看結(jié)果值，而是需要上下級一起 總結(jié)成功與失敗，總結(jié)對工作

7、的掌控情技巧，及時的正確的反饋 對目標(biāo)管理起到非常積極的有效的作用。二、針對銷售人員的財務(wù)指標(biāo)體系公司對所有銷售人員，從銷售專員、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)、 銷售副總裁，都制定了針對性很強(qiáng)的銷售人員績效考評辦法。這 類考評體系很直觀也很簡單明了，很大一部分以財務(wù)數(shù)字指標(biāo)來 衡量的。我們根據(jù)公司的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)對銷售人員分層設(shè)定目標(biāo) （銷售預(yù)估），此后，在每個階段都會根據(jù)實(shí)際業(yè)績對照預(yù)設(shè)定 目標(biāo)進(jìn)行評估，然后根據(jù)獎勵標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行兌現(xiàn)獎勵。獎勵的階段與 范圍是每月的業(yè)績，每季度的業(yè)績，年度業(yè)績，凡達(dá)到預(yù)計的銷 售指標(biāo)者將在分別的上述階段得到相應(yīng)的獎勵。實(shí)施這一套考評 體系主要是為了獎勵銷售隊(duì)伍不斷努力達(dá)到公司

8、業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時 也為了高業(yè)績的銷售人員提供一個機(jī)會，使他們收入最大限度的增加，并且鼓勵銷售隊(duì)伍的公平競爭和通力合作。公司將銷售人員的銷售業(yè)績確定為兩個方面：一是達(dá)到銷售 額（凈值），二是達(dá)到每類產(chǎn)品的銷售額，兩項(xiàng)銷售額占總銷售 結(jié)果的50%，如果兩種銷售項(xiàng)目都達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，公司會按 照銷售人員獎勵標(biāo)準(zhǔn)給予相應(yīng)的獎勵。獎勵標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)職位級別的 不同而定，分為月獎，季度獎，年度獎。當(dāng)銷售人員沒有達(dá)到目 標(biāo)指標(biāo)，將失去受獎勵的資格，例如，如果某一季度的任何一個 月銷售額（凈值）的達(dá)標(biāo)率低于75%，該季度相關(guān)的銷售人員將 被取消季度獎金；如果銷售人員業(yè)績持續(xù)一段時間沒有得到規(guī)定 最低限度的進(jìn)展，他們

9、將會接到公司的警告信，受到警告期間該 銷售人員將自動失去享受獎勵辦法的資格。當(dāng)然獎懲措施在操作 過程中，如果銷售額階段性的未達(dá)標(biāo)，也要分析和考慮是否因?yàn)?不可控制因素造成的，適當(dāng)調(diào)整獎懲的比例。三、針對高級管理人員的360度考評體系360度績效考評體系，是由與被評價者有密切的工作關(guān)系的 員工，包括被評價者的上級、同事、下屬等，分別無記名地對被 評價者的能力和績效進(jìn)行評價并提供積極反饋。其主要操作過程 如下：首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工 作要求提煉必要的能力要素和典型的工作行為，設(shè)計評價項(xiàng)目， 編制評價問卷。其次是組建評價委員會。評價委員會的組車工內(nèi) 采用上級指定和由被評價

10、者自己選擇相結(jié)合的方式。但無論采取 何種方式被選擇的評價者都應(yīng)該得到被評價者的認(rèn)可，以確保被 評價者對結(jié)果的認(rèn)同與接受。評價者應(yīng)對被評價者所承擔(dān)的職位 角色、行為表現(xiàn)非常了解以保證評價結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性。評 價委員會由有被評價者有密切工作關(guān)系的直接上級（1名）、間 接上級（1名）、同級（2名）、直接下屬（2名）等6人組成。然后就可以實(shí)施評價了。評價分為自評和他評，其自評是指由公 司管理人員首席那進(jìn)行自我評價；他評是指由人力資源部對評 價委員會成員進(jìn)行如何提供反饋和評價方法的訓(xùn)練，安排時間和 場所實(shí)施評價。最后是統(tǒng)計與處理評價數(shù)據(jù)并報告結(jié)果，對被評 價人實(shí)施反饋。若被員工對某些評價結(jié)果存在異議

11、，可在一周內(nèi) 向人力資源部提出申訴，由人力資源部協(xié)助其直接上司通過個別 訪談或者集體座談的方式向評價者進(jìn)一步了解相關(guān)情況，再根據(jù) 訪談結(jié)果向該員工提供反饋。四、針對技術(shù)人員的考核體系考慮到公司技術(shù)人員的自身特點(diǎn)及其工作性質(zhì)，我們特別為 這一批員工設(shè)立了專門的績效考核體系。主要分為技術(shù)系列員 工績效考評表、項(xiàng)目組對支持組工作綜合評價表、技術(shù)系列 經(jīng)理級以上員工績效考評表。每類考評的考核重點(diǎn)都有所不同。其中，技術(shù)系列員工績效考評表主要是為那些軟件開發(fā) 工程師、系統(tǒng)工程師、需求工程師、測試工程師等所設(shè)定，主要 有工作績效的部分考察員工本職工作知識和技能、及時完成工作 任務(wù)等指標(biāo)；態(tài)度部分主要考察是否

12、達(dá)到出勤的要求、主動性、 創(chuàng)造性等指標(biāo)；在素質(zhì)部分主要卡車員工對新技術(shù)的跟蹤、與他 人的合作精神等項(xiàng)目指標(biāo)。項(xiàng)目組對支持組工作綜合評價表 主要為承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)書任務(wù)的小組對支持組的工作效果的評價 而用。對這類員工的考核在工作績效部分主要突出支持組對項(xiàng)目組所提供服務(wù)和支持的時間投入，該項(xiàng)目在整個考核結(jié)果中占的比例是很大的。技術(shù)系列經(jīng)理級以上員工績效考評表主要用語技術(shù)類經(jīng) 理級以上管理人員，他們承擔(dān)著技術(shù)開發(fā)和團(tuán)隊(duì)管理兩種責(zé)任， 所以對他們的考察點(diǎn)在技術(shù)人員普遍考察項(xiàng)目的基礎(chǔ)上又增加了技術(shù)知道能力、組織協(xié)調(diào)能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員合作的能力等等 指標(biāo)。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)公司技術(shù)人員流動率很高，有部分原因是因?yàn)閱T 工

13、的主管經(jīng)理忽視或不得力的部門經(jīng)理而使人才流失，因此我們 把部門員工離職率作為一項(xiàng)權(quán)重比例不小的指標(biāo)列入對技術(shù)類 經(jīng)理的考核項(xiàng)目，實(shí)際操作后獲得了較好的反饋效果。高新技術(shù)企業(yè)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系及實(shí)施高新技術(shù)企業(yè)的績效考評（以下簡稱考績）研究尚處于探索 階段，國內(nèi)外人力資源專家、企業(yè)管理者對此雖然有研究，但 針對性不強(qiáng)。一是由于IT作為一門新興科學(xué)，管理專家缺乏高 新信息技術(shù)企業(yè)運(yùn)作模式、知識型員工管理等方面的是經(jīng)驗(yàn)；二 是對技術(shù)人員的考績確實(shí)難定量，價值創(chuàng)造周期長、工作的重復(fù) 性低，工作數(shù)量與質(zhì)量無法明確、附加工作不確定，軟件產(chǎn)品無 絕對標(biāo)準(zhǔn)，也無絕對成品。另外，IT業(yè)難以考評的根本原因在 于存

14、在一個技術(shù)含量高的研發(fā)部技術(shù)型員工的考績，則目前IT 人力資源管理不善、高新技術(shù)人才流動率高、員工工作滿意度不 高、激勵無法達(dá)到最大化水平；等問題都能迎刃而解。一、 考績標(biāo)準(zhǔn)體系績效是員工完成工作的結(jié)果，是組織成員對組織的貢獻(xiàn) 或所具有的價值。相對于考績，績效概念要明確得多，很多 人容易混淆考績、績效考核、績效評價等概念。本文作者的 里是：考績是績效考核和績效評價的總稱，是針對企業(yè)中每 個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行考核和評價。（T小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建立的相關(guān)理論依據(jù)與原則根據(jù)心理學(xué)、管理學(xué)、組織行為學(xué)等學(xué)科理論來制定考 評標(biāo)準(zhǔn)體系，再結(jié)合

15、IT企業(yè)知識型員工的特點(diǎn)，能使考評容 易被員工接受與執(zhí)行，起到事半功倍的效果，我們可運(yùn)用目 標(biāo)設(shè)置理論，期望理論和麥克萊蘭德的需要理論等成熟理論, 通過明確的目標(biāo)告訴員工需要做什么，用高績效高評估 高獎勵的轉(zhuǎn)換實(shí)現(xiàn)激勵，幫助員工不斷追求卓越，接受 挑戰(zhàn)，在實(shí)現(xiàn)中高難度目標(biāo)的工程中獲得成就感。本文重點(diǎn) 分析目標(biāo)管理法和平衡記分卡在建立考績標(biāo)準(zhǔn)體系時的指導(dǎo) 作用。1目標(biāo)管理法從公司層面上確定一個明確且可考核的目標(biāo)并確定實(shí)施 戰(zhàn)略，從該共同目標(biāo)出發(fā)經(jīng)上下級討論制定出部門目標(biāo)。最 后具體落實(shí)到部門里個人。采用提成制、與目標(biāo)完成情況結(jié) 合的薪酬分配制度,使業(yè)績與員工收入相“捆綁;以目標(biāo)指導(dǎo)、 激勵員工。

16、該方法更使用于考評項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和研發(fā)人員。按 項(xiàng)目開發(fā)的進(jìn)程執(zhí)行考評工作，在開發(fā)中期、后期和收尾接 期分別考評。每次考評后從個人、部門、公司層面上做好目 標(biāo)和戰(zhàn)略的調(diào)整。2平衡記分卡平衡記分卡將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合來評價 組織績效，從四個視角進(jìn)行度量；財務(wù)視角；從股東角度 看企業(yè)增長以及利潤，包括利潤、投資回報率、銷售增長率 等指標(biāo)；顧客角度：從顧客角度看企業(yè)創(chuàng)造價值和產(chǎn)品差 異化，包括顧客的滿意度、銷售額、市場占有率等指標(biāo)。在 市場化行為日益顯著的今天，企業(yè)尤其小企業(yè)重視顧客指標(biāo) 對企業(yè)的生存與發(fā)展極為有益的；內(nèi)部運(yùn)作視角；使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求，包括研發(fā)成本回報率、生產(chǎn)

17、周期等指標(biāo)；學(xué)習(xí)和成長視角：提高應(yīng)變和持續(xù)改進(jìn)的能 力包括學(xué)歷、雇員平均年齡、人均產(chǎn)出指標(biāo)等。建立標(biāo)準(zhǔn)體系的原則以人為本的用人原則；（2）SMART原則，即具體、可衡 量、被認(rèn)可、可實(shí)現(xiàn)、有時限原則、；突出目標(biāo)的完成情況； 智力活動的結(jié)果實(shí)現(xiàn)幾來于技能、知識、創(chuàng)造力等發(fā)揮，強(qiáng) 調(diào)考核工作結(jié)果，以目標(biāo)為導(dǎo)向激發(fā)員工工作積極性，這與 目標(biāo)管理法是完全一致的。（T企業(yè)職務(wù)分工考績建立在工作分析基礎(chǔ)之上，鑒于本文主要研究的是 IT知識型人力資源，我們重點(diǎn)分析研發(fā)部的職務(wù)分工。IT 企業(yè)通常由總經(jīng)理室、辦公室、研發(fā)部、市場部、采購部、 人力資源部門等組成，研發(fā)部可分為一個或多個項(xiàng)目組，以 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、總

18、工程師、系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)分析員、技術(shù)支 持等崗位，公司規(guī)定好每一崗位的工作職責(zé)、技能要求，方 便考績時用于對照。因本文討論的是小企業(yè)，分工相對較模 糊，如系統(tǒng)分析員由開發(fā)人員兼任。檢測人員由質(zhì)控人員兼 任。崗位的設(shè)置很靈活，視項(xiàng)目大小負(fù)責(zé)人可帶領(lǐng)28名開 發(fā)人員，其余職務(wù)各設(shè)1名或多名；聘請1名專職或兼職的 總工程師統(tǒng)管技術(shù)工作，起技術(shù)帶頭作用。0標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)件我們根據(jù)IT職務(wù)分工，結(jié)合相關(guān)理論依據(jù)與原則，針對 研發(fā)部設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容及權(quán)重（見表1）,考評表由各個標(biāo)準(zhǔn)構(gòu) 件組成，設(shè)計成等級量表法，采用百分制記分方式，在各標(biāo) 準(zhǔn)內(nèi)容后面留出空白部分用于填寫考評者的評價依據(jù)及建議，使評價、統(tǒng)計與反饋時

19、能一目了然。二、考績實(shí)施(調(diào)查總結(jié)；為了了解企業(yè)的考績狀，總結(jié)高效企業(yè)考績實(shí)施情況， 我們根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)容設(shè)計了一份問卷調(diào)查，包括：標(biāo) 準(zhǔn)內(nèi)容、考評者、考評目的、考評方法、員工滿意度等，通 過分析比較不同成長期企業(yè)來驗(yàn)證本文所述標(biāo)準(zhǔn) 體系的可 行性。問卷調(diào)查對象是以杭州天堂硅谷為中心的各高新技術(shù) 開發(fā)企業(yè)，共走訪了 36家小型企業(yè)，其中11家孵化企業(yè)， 6家獲省科技廳認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)。作為對比，還調(diào)查走 訪了 6家企業(yè)的人力資源部，統(tǒng)計時將小企業(yè)分為兩類，一 類是企業(yè)人數(shù)小于50人的小企業(yè)，發(fā)放調(diào)查表52份；另一 類是人數(shù)介于51人與200人之間的中小企業(yè)，發(fā)放28份。 各類企業(yè)員工對本

20、企業(yè)考績的認(rèn)同情況見表2,表中為員工 對相應(yīng)調(diào)查項(xiàng)目認(rèn)同的比例統(tǒng)計。調(diào)查結(jié)果顯示，小企業(yè)相 對于大企業(yè)而言，更注重素質(zhì)與能力的考評，如態(tài)度、工作 強(qiáng)度、品德、職位等，忽視團(tuán)隊(duì)整體考評，更嚴(yán)重的是考評 標(biāo)準(zhǔn)體系中很少強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量，很少企業(yè)從顧客的視角出發(fā) 看員工績效，從而企業(yè)內(nèi)不忽視產(chǎn)品質(zhì)量、維護(hù)、更新升級， 直接導(dǎo)致顧客群客群不桅頂、顧客滿意度不高、市場占有率 低，影響企業(yè)的生存與發(fā)展；員工更注重個人能力發(fā)揮，對 考績體系要求低，更容易感覺滿意，更容易被激勵；員工個 人素質(zhì)高，團(tuán)隊(duì)作用相對于不明顯；考評者多為一個或少數(shù) 幾個上級，由上級決定員工的績效成績，上級對個人印象如 何影響很大，而大企業(yè)

21、的考評者較好地避免了主觀的干擾， 由員工本人、同事和直接主觀參與考評，更能反映真實(shí)績效，體現(xiàn)公平性；考評成績與薪資聯(lián)系較緊密，用于培訓(xùn)、晉生 的作用不強(qiáng)；在績效理解、績效反饋與溝通方面做的很好， 流于形式，達(dá)不到考績真正的目的，更無法改善績效狀況。以上結(jié)果可歸因于小企業(yè)無中長期站率目標(biāo)、決策部門不注 重考績的實(shí)質(zhì)、管理理念不夠?qū)I(yè)、項(xiàng)目持續(xù)性不強(qiáng)、員工 離職率高等。所以考評是要有針對性的加以改進(jìn)，提高考評 效果?？荚u者選取考評周期科學(xué)合理的考評標(biāo)準(zhǔn)體系對考評實(shí)施來說只相對于奠定了一個穩(wěn)固的低級，整個考評大廈是否堅固還依賴于考評者的選取與素質(zhì)、被考評者是否人體及其貫徹實(shí)施的力度。選取考評者可依據(jù)

22、360度反饋評價法原則。360度反饋評價法 是通過某一員工的周邊評價該員工的工作表現(xiàn)、工作結(jié)果， 考評者包括員工自身、同事、上級、下屬、顧客等，從而形 成靈活的考評小組。公司根據(jù)員工間的信任程度、日常業(yè)務(wù) 來往頻率、是否存在利益沖突及沖突程度等決定考評人選。 考評是采用匿名方式，組織專門考評小組對評價信息進(jìn)行整 理、綜合評價，信息反饋采用正式書面形式或面談。因該種評價法設(shè)計麻煩，涉及人員多，成本高，且偏重 素質(zhì)考評，考評周期最好長一些（半年或一年一次較適宜）， 作為年中（終）評價或晉升的主要依據(jù)，平時結(jié)合項(xiàng)目開發(fā) 周期進(jìn)行項(xiàng)目考評。但這樣的考評間隔時間太長，所以平時 可在類似標(biāo)準(zhǔn)體系基礎(chǔ)上，注

23、重工作強(qiáng)度、任務(wù)、態(tài)度、等 指標(biāo)，以各期具體目標(biāo)為導(dǎo)向，每月或兩月考評一次，考評 者人數(shù)相對少一些，可控制在10人以下?？荚u遵循目標(biāo)管理法，結(jié)合平衡記分法提供的指標(biāo)，運(yùn) 用360度反饋評價法的考評體系建立考評流程，具體操作流 程如下：首先是考績方案的計劃。依次確定公司、部門個人的 目標(biāo)和戰(zhàn)略，考評標(biāo)準(zhǔn)體系（各期填寫預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)作為 考評指標(biāo)），考評方法，考評者，考評程序和考評周期，確定 后由公司以正式文件、形式下發(fā)到各部門，公司組織員工進(jìn) 行考評培訓(xùn)，確保每個人明確考評標(biāo)準(zhǔn)，理解考評流程，培 訓(xùn)結(jié)束后人力資源部要收集反饋信息，便于下次整改。琪次是考績的組合子與實(shí)施。根據(jù)考評程序開展考評工 作

24、，定期下發(fā)考評表，要求被考評者在規(guī)定時間內(nèi)填好并交 上表格，公司集中實(shí)施考評。:然后是考績過程檢討。被考評者的自評作為初評結(jié)果 考評者（一般是直接主管）結(jié)合考評標(biāo)準(zhǔn)，組織考評反饋， 的出復(fù)評結(jié)果，返回被考評人員簽認(rèn)。根據(jù)考評結(jié)果，可采 用定期的面談。公司高層作最后裁決?？荚u成績可按特定比 例分配，如優(yōu)秀15%、良好40%、合格30%、不合格15%。 設(shè)計一個包含本人、團(tuán)隊(duì)、公司考評成績的考核統(tǒng)計表，將 考評結(jié)果告知公司員工，并附公司對該員工的績效表現(xiàn)總結(jié)、 公司期望與建議等內(nèi)容。撮后是考績的改善?？伎儾皇侨ヘ?zé)難員工的能力不足和 問題，提高員工能力。對考評為不合格者，應(yīng)給予一定期限 的延緩期，主管和團(tuán)隊(duì)要給予幫助和關(guān)心。，屆時還是被考評 為不合格者則調(diào)離原崗位或辭退。根據(jù)個人的績效表現(xiàn)，制定培訓(xùn)與學(xué)習(xí)計劃。IT企業(yè)績效管理尚處于探索階段，兼之人力資源自主性 高工作效果和質(zhì)量難以界定等特點(diǎn)，存在考績體系不健全、 不穩(wěn)定、考評效度不高等問題是在所難免的。在任何IT