1、 大型企業(yè)集團必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化一、生態(tài)企業(yè)文化概念的提出企業(yè)文化的建設(shè)、創(chuàng)新與變革是我國企業(yè)目前所迫切需要的。二十一世紀的企業(yè)也在向著文化管理階段邁進，企業(yè)對人員的關(guān)注超過了以往的任何時期，人作為社會經(jīng)濟發(fā)展中的重要資源站在了企業(yè)舞臺的最前沿。如何引進、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵人員是企業(yè)面臨的最重要的問題之一，對這一問題的解決方法是強勢、合理的企業(yè)文化。那么，企業(yè)文化是什么？生態(tài)企業(yè)文化又是什么？構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化有何意義？多年從事企業(yè)文化咨詢的北京仁達方略管理咨詢有限公司對此具有獨特而精辟的見解。企業(yè)文化的概念關(guān)于文化的各種定義大約有四百中之多，至于企業(yè)文化的定義，目前也有數(shù)百種之多，而且隨著新的

2、研究者的加入，這個數(shù)目還在增多。仁達方略對企業(yè)文化的定義是：作為一種文化氛圍，企業(yè)文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的原因；不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系反映的處世哲學；不是工作，而是對工作的感情；不是地位，而是對地位的心態(tài)；不是服務(wù)，而是服務(wù)中體現(xiàn)的精神境界?？傊?，企業(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動之中，而又流溢于一切企業(yè)活動之上。生態(tài)企業(yè)文化的概念在相關(guān)利益團體模型中，企業(yè)處于一系列的多邊關(guān)系的中心，相關(guān)的個人集團則被稱為相關(guān)利益團體。相關(guān)利益團體是那些將受益于或受損于公司運營的人，也就是說，他們的利益與存在相關(guān)。對于一個大公司來說，這一相關(guān)利益團體的定義包括范圍

3、廣泛的各方。locAlhOST社會價值觀的變遷使得利益相關(guān)者這一概念對于現(xiàn)代企業(yè)集團變得越來越重要，企業(yè)對包括股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷售商、社會團體、*家以及一些特殊的利益集團負有多重責任。這使得集團公司的管理任務(wù)變成一種非常困難的平衡活動。股東的利益必須和員工的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿意之間達成一致，集團發(fā)展戰(zhàn)略必須迎合地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，同時要對環(huán)境保護負有責任，如此等等。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團產(chǎn)生重大的消極影響。 圖1相關(guān)利益團體模型 740)=740” align=middle border=undefined 在集團公司形式下，往往會有很多不同

4、的企業(yè)被放置在一把單一的控制傘之下。在一個單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個集團公司中，復雜因素又會進一步增加，集團下屬的每一個企業(yè)都有一堆它自己的利益相關(guān)者，都有它自己獨特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風格。 圖2集團公司形式下管理鏈的延長 740)=740” align=middle border=undefined 為了使企業(yè)文化管理有效的發(fā)揮作用，在企業(yè)文化建設(shè)的理論上和實踐上需要引入一個新的概念生態(tài)企業(yè)文化。生態(tài)企業(yè)文化表明企業(yè)文化體系是一個具有自我調(diào)節(jié)、自我完善和自我更新能力、具有不同層次的完整系統(tǒng)，不僅具有強大的生命力，而且還與其它文化體系相適應(yīng)

5、，互為依賴，和諧共生；其他文化系統(tǒng)不僅包括整個社會、地區(qū)的*、經(jīng)濟、人文等，也包括企業(yè)內(nèi)部的子文化。 圖3生態(tài)企業(yè)文化循環(huán)模型 740)=740” align=middle border=undefined 企業(yè)文化重在長期建設(shè)，企業(yè)文化理念體系需要企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐過程不斷完善、創(chuàng)新發(fā)展；在實踐中，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)實的文化狀況，構(gòu)建具有強大生命力的文化生態(tài)。 二、構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化的迫切性與現(xiàn)實意義 企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段越來越受到重視。尤其對一些大型的企業(yè)集團，企業(yè)管理鏈的過長，導致了企業(yè)集團難以把有效的管理延伸到基層中去，這就需要通過企業(yè)文化建設(shè)來加強管理的有效性。然而，在集

6、團范圍內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)實踐上，現(xiàn)在出現(xiàn)一種誤區(qū)，即總公司想在集團范圍內(nèi)建設(shè)一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化，但是，集團內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)、不同地域的分公司或子公司，如果采取過于統(tǒng)一的企業(yè)文化理念，就會容易在集團公司的發(fā)展中造成僵化的趨勢。 福特汽車公司是一個典型的例子。亨利福特是一位才華橫溢的發(fā)明家，但是在開創(chuàng)汽車業(yè)輝煌歷史的背后，亨利福特卻有一個固執(zhí)的個性，使他總是為權(quán)力而殫精竭慮，并拒絕承認他人的權(quán)威，也不接受別人的看法。隨著公司的發(fā)展，在福特汽車公司的非正式文化中，亨利福特的權(quán)威模式被制度化了。漸漸地，獨立的經(jīng)理們都走了，而在他身邊全都是些阿諛奉承的人。這種內(nèi)部文化極其不利于公司在面對外部壓力時進行順利的調(diào)

7、整。盡管20世紀20年代中期，迅速減少的市場份額已經(jīng)敲響了警鐘，福特汽車公司最終還是未能預見到汽車市場的一次重大轉(zhuǎn)變。他仍死死地抱住t型車不放，即使消費者的需求已經(jīng)專向了追求款式上的變化、封閉的車身設(shè)計和型號的級別化。而通用汽車卻做到了這一切。福特汽車公司的簡短歷史說明了過于統(tǒng)一、僵化的公司文化給公司發(fā)展造成的不良后果。 其實，在大型多元化集團內(nèi)部建立高度統(tǒng)一的文化在理論上也是不現(xiàn)實的，各子公司或分公司往往會涉及到不同的產(chǎn)業(yè)、不同的地域。如新希望集團主要從事飼料、乳業(yè)及其它食品業(yè)、金融與投資業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、基礎(chǔ)化工、現(xiàn)代商貿(mào)與物流等業(yè)務(wù)，其核心價值觀為：首先、是順潮流而動的發(fā)展觀；第二、是以實

8、業(yè)報國的經(jīng)營觀；其三、是講義利兼顧的形象觀；其四，是樹成本意識的管理觀；其五，是創(chuàng)百年老店的企業(yè)觀。但是，擴展到不同的子公司里，由于產(chǎn)業(yè)類型的差別，地域的差別或領(lǐng)導者價值觀傾向的不同，在一套核心價值觀之下，各個公司的使命和愿景可以是不同的，基本價值觀與附屬價值觀也是不同的；不同區(qū)域的子公司的具體經(jīng)營理念也是不同的，比如人才理念，上海分公司的人才理念與東北分公司或西北分公司的人才理念是不同的，因為各地區(qū)在社會文化、社會環(huán)境以及人才結(jié)構(gòu)和人才供求狀況等方面存在諸多差異。這就需要多元化集團企業(yè)構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化，在融合中又不失個性，形成一種有利于集團整體發(fā)展的企業(yè)文化。 另外，隨著中國加入wto，中國經(jīng)濟逐步納入世界經(jīng)濟軌道，在國家“引進