1、高級財(cái)務(wù)會計(jì)模塊一 供應(yīng)鏈管理概述 任務(wù)引入西安百佳超市解決商品積壓難題 西安百佳超市的倉庫，2004年對的返庫和在庫商品進(jìn)行盤點(diǎn)，盤點(diǎn)結(jié)果，有金額約30萬元的臨近保質(zhì)期的貨物需要馬上處理。殘次品和允期商品不僅占用了本來就擁擠的庫存面積，而且大量占壓公司資金，同時(shí)，殘次商品由于包裝被損壞，極易造成鼠害。根據(jù)百佳總部的規(guī)定，對食品類商品，臨近保質(zhì)期的必須折價(jià)處理，但食品行業(yè)利潤本來就已經(jīng)十分微薄了，這樣做的后果，很可能使西安分公司的一年努力付之東流。究其原因：主要是對市場把握不準(zhǔn)，計(jì)劃頻繁調(diào)整，庫存要么過剩，要么不足，全國范圍內(nèi)頻繁調(diào)貨，產(chǎn)品推廣不理想，權(quán)利和責(zé)任難以劃分，使配送合作企業(yè)陷入被動(dòng)

2、操作。如果你是該超市的管理者，應(yīng)如何解決這個(gè)難題？問題（一）什么是庫存擠壓產(chǎn)生的主要原因？銷售不暢還是訂購過多，是物流系統(tǒng)與供應(yīng)銷售系統(tǒng)的銜接問題。歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈的問題。（二）零售業(yè)需要什么樣的供應(yīng)鏈？（三）食品供應(yīng)鏈有什么特點(diǎn)？（四）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容？（五）供應(yīng)鏈管理的方法？相關(guān)知識一供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本概念二供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型三供應(yīng)鏈的特征四供應(yīng)鏈的類型五供應(yīng)鏈管理六供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容七供應(yīng)鏈管理的基本任務(wù)八供應(yīng)鏈管理的方法一供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本概念供應(yīng)鏈管理概念的出現(xiàn)供應(yīng)鏈定義供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的基本任務(wù)供應(yīng)鏈管理概念的出現(xiàn)1982年Oliver, R. Keith和Mi

3、chael D. Webber發(fā)表了“Supply-chain management: Logistics Catches Up with Strategy”1983年哈佛商業(yè)評論（Harvard Business Review）發(fā)表了“Purchasing Must Become Supply Management”;這是最早出現(xiàn)SCM概念的論文波特的價(jià)值鏈理論著名企業(yè)戰(zhàn)略家邁克波特1980年提出的“價(jià)值鏈”概念:（價(jià)值鏈上各活動(dòng)之間的）“聯(lián)系可以從優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩方面導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。聯(lián)系通常反映為達(dá)到同樣的結(jié)果在活動(dòng)之間存在的利益替代關(guān)系。 . . . 公司必須從其戰(zhàn)略出發(fā)，優(yōu)化這些活動(dòng)之間的聯(lián)

4、系，以實(shí)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢。 . . . 協(xié)調(diào)聯(lián)系的能力通常可以降低成本或強(qiáng)化（與其他公司的）差異。”供應(yīng)鏈定義之一美國著名的SCM領(lǐng)域咨詢專家Willian C. Copacino將SCM定義為：“The art of managing the flow of materials and products from source to user”管理從（供應(yīng)）源到（最終）用戶之間的物料和產(chǎn)品流的藝術(shù)。供應(yīng)鏈定義之二1996年成立的美國供應(yīng)鏈協(xié)會（Supply Chain Council）將SCM定義為：encompasses every effort involved in producing a

5、nd delivering a final product, from the suppliers supplier to customers customer 為生產(chǎn)和提供最終產(chǎn)品，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客所付出的一切努力。供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈由原料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)零售、運(yùn)輸?shù)认盗衅髽I(yè)組成，原料依次通過鏈中每個(gè)企業(yè)變?yōu)楫a(chǎn)品，再通過配送環(huán)節(jié)交到最終用戶手中。供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D 供 應(yīng)市 場財(cái) 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流/業(yè)務(wù)流） 資金流入資金流出供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流原材料采 購半成品 產(chǎn)成品需 求市 場分銷商商 品加 工裝 配銷 售產(chǎn)成品 企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息 /

6、 業(yè)務(wù)流支持因素：全球競爭意識 知識管理 / 資本運(yùn)營管理 / 運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲搬運(yùn)存儲運(yùn)輸倉庫二供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型食品供應(yīng)鏈分析圖食品供應(yīng)鏈渠道成員類型分解圖 食品供應(yīng)鏈參與者分析圖 三供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性動(dòng)態(tài)性面向用戶需求交叉性供應(yīng)鏈的類型穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)，而基于相對頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性較高。在實(shí)際管理運(yùn)作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈的組成。四供應(yīng)鏈的類型平衡的供應(yīng)鏈和頃斜的供應(yīng)鏈四供應(yīng)鏈的類型有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化

7、成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)龋环磻?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。四供應(yīng)鏈的類型有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈的比較市場反應(yīng)性供應(yīng)鏈物理有效性供應(yīng)鏈基本目標(biāo)盡可能快地對不可預(yù)測的需求做出反應(yīng)，使缺貨、降價(jià)、庫存最小化以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求制造的核心配置多余的緩沖庫存保持高的平均利用率庫存策略部署好零部件和成品的緩沖庫存產(chǎn)生高收入而使整個(gè)鏈的庫存最小化推式和拉式供應(yīng)鏈的運(yùn)作方式五供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理要把整條鏈看做一個(gè)集成體，將鏈上企業(yè)看做合作伙伴，對整條鏈進(jìn)行集成管理。供應(yīng)鏈管理的目的是通過鏈上企業(yè)之間的

8、合作，致力于整個(gè)鏈上物流、商流、信息流和資金流的合理性和優(yōu)化，從而提高整條鏈的競爭能力。六供應(yīng)鏈管理涉及的領(lǐng)域七供應(yīng)鏈管理的基本任務(wù)采購管理供應(yīng)商管理（供應(yīng)商評價(jià)、選擇等）采購策略管理（采購組合、批量選擇等）價(jià)格管理（詢價(jià)，價(jià)格記錄、折扣價(jià)等）質(zhì)量管理（原材料質(zhì)量、按期交貨率）七供應(yīng)鏈管理的基本任務(wù)資源配置管理設(shè)施布點(diǎn)管理（生產(chǎn)設(shè)施、分銷網(wǎng)點(diǎn)布局，新設(shè)施起用，低效舊設(shè)施關(guān)閉選擇）能力擴(kuò)充管理（設(shè)施能力擴(kuò)充與生產(chǎn)需求匹配問題），主要涉及生產(chǎn)資源在較大的地理空間和較長的時(shí)間范圍內(nèi)的優(yōu)化配置問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場分布的地理位置、需求大小、運(yùn)輸設(shè)施等條件靈活調(diào)整其生產(chǎn)資源的配置。七供應(yīng)鏈管理的基本任務(wù)生

9、產(chǎn)管理包括產(chǎn)品組合、加工路線、加工時(shí)間的選擇等內(nèi)容，生產(chǎn)管理是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶的需求、交貨期限、現(xiàn)有的人員和生產(chǎn)設(shè)施能力科學(xué)地制定出可以使供應(yīng)鏈各成員之間協(xié)調(diào)、均衡生產(chǎn)的最佳生產(chǎn)計(jì)劃?？茖W(xué)的生產(chǎn)管理可提高生產(chǎn)的均衡性、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、充分利用生產(chǎn)能力，是實(shí)現(xiàn)高效、低耗生產(chǎn)的關(guān)鍵。七供應(yīng)鏈管理的基本任務(wù)庫存管理由于生產(chǎn)中存在的種種不確定性，企業(yè)必須利用庫存來調(diào)節(jié)不確定性帶來的生產(chǎn)波動(dòng)。庫存管理既要搞清楚各種原材料、零部件、在制品和最終產(chǎn)品在各級倉庫中的位置和數(shù)量，也要根據(jù)具體的需求和生產(chǎn)波動(dòng)情況制定合理的庫存水平和庫存管理方法。在保證生產(chǎn)和銷售的前提下盡可能地降低庫存水平，減少

10、庫存費(fèi)用。七供應(yīng)鏈管理的基本任務(wù)分銷配送管理包括分銷網(wǎng)絡(luò)管理，分銷商、分銷網(wǎng)點(diǎn)的選擇（選擇分銷網(wǎng)點(diǎn)的地點(diǎn)和層次），生產(chǎn)與分銷配送的協(xié)調(diào)方式，分銷配送與運(yùn)輸方式的協(xié)調(diào)等內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理的基本任務(wù)運(yùn)輸管理主要涉及供應(yīng)物資到生產(chǎn)廠之間的運(yùn)輸管理，生產(chǎn)廠之間的運(yùn)輸管理和生產(chǎn)廠到分銷中心以及分銷中心到最終客戶之間的運(yùn)輸管理。運(yùn)輸管理主要包括運(yùn)輸方式、運(yùn)輸批量、運(yùn)輸路徑的選擇。供應(yīng)鏈管理的基本任務(wù)客戶服務(wù)管理包括客戶管理、維修服務(wù)管理等內(nèi)容。客戶服務(wù)是建立與最終用戶良好關(guān)系的服務(wù)增殖環(huán)節(jié)，也應(yīng)該包括在完整的供應(yīng)鏈管理之中。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體，供應(yīng)鏈管

11、理涵蓋整個(gè)物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理?！肮?yīng)”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時(shí)它又是一個(gè)有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)樗绊懟蛘呖梢哉J(rèn)為它決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程集成化的供應(yīng)鏈管理模型集成化供應(yīng)鏈

12、管理的核心是由顧客化需求集成化計(jì)劃業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^程控制組成第一個(gè)控制回路（作業(yè)回路）；由顧客化策略信息共享調(diào)整適應(yīng)性創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二個(gè)回路（策略回路）；在作業(yè)回路的每個(gè)作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價(jià)與提高回路（性能評價(jià)回路）。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個(gè)回路展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個(gè)整體。集成化的供應(yīng)鏈管理模型集成化的供應(yīng)鏈管理實(shí)施步驟模型圖階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟研究供應(yīng)鏈管理的目的 實(shí) 時(shí) 獲 取 需 求 快 速 組 織

13、 供 應(yīng) 系 統(tǒng) 優(yōu) 化（多快好省）今后的競爭是 供應(yīng)鏈 對 供應(yīng)鏈 的競爭 樹立相 應(yīng) 的 文 化 理 念 (全球競爭、合作競爭）案例：IBM歐州業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈管理 任務(wù)實(shí)施一調(diào)查取證1.了解百佳超市但上海百佳的實(shí)力不容小覷。這家食品企業(yè)以上?！疤爨浮逼放葡盗挟a(chǎn)品為主導(dǎo)，代理著雀巢、惠氏等國際知名品牌，以及臺灣“新東陽”肉松系列、浙江“唐納茲”系列等國內(nèi)著名品牌，擁有覆蓋上海、輻射全國的分銷網(wǎng)絡(luò)。 前兩年，百佳食品與上市公司第一食品達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，增資擴(kuò)股后的新公司投資規(guī)模為2億元，注冊資本1.3億元，第一食品為第一大股東，百佳以34%股權(quán)居次席。這一舉動(dòng)帶來的直接成果，便是百佳食品得以迅速

14、在武漢、安寧、成都等地建立分公司，以擴(kuò)大其市場分額。并通過與家世界、家樂福、易初蓮花、人人樂的關(guān)系迅速的在各地攻城掠地，構(gòu)建起百佳食品全國營銷網(wǎng)絡(luò)， 任務(wù)實(shí)施一調(diào)查取證2. 了解超市商品通過安寧物流協(xié)會對于超市商品的詳細(xì)調(diào)查，其配送種類中配送數(shù)量、頻率較高的，家電類有TCL、海爾、美的（排除國美、蘇寧專業(yè)店），乳品類有光明、銀橋、三鹿、和氏（隴縣）、安兒寶、多美滋、神果、維維、完達(dá)山，另外日化類、飲料類、方便食品、休閑食品、炒貨類還有紙業(yè)，拿到銷量前幾位的客戶難度都非常大。3.了解中國食品物流現(xiàn)狀中國食品物流現(xiàn)狀：流通量很大，其中80%以上的生鮮食品是采取常溫保存、流通和初加工手段。據(jù)統(tǒng)計(jì)，常

15、溫流通中果蔬約損失20%30%、糧油15%、蛋15%、肉干耗3%，加上食品的等級間隔、運(yùn)輸及加工損耗，每年造成經(jīng)濟(jì)損失約上千億元?？傊挡坏陀?50億食品在運(yùn)送過程中腐爛變質(zhì)。一些容易腐爛變質(zhì)的食品（如奶制品、海鮮等），銷售價(jià)格的70被用來補(bǔ)貼物流過程中的貨損支出。我國食品業(yè)的供應(yīng)鏈與物流體系，甚至被定位在“昂貴、耗損大、無利可圖、容易造成食物中毒”的負(fù)面形象上。 任務(wù)實(shí)施二初期-委托專業(yè)物流公司1.外包決策物流。在外包和自營的問題上，百佳選擇了外包，原因很簡單。首先，因?yàn)闆]有時(shí)間去構(gòu)建物流體系。何況人員不需要增加，車輛不需要購置，成本也可以節(jié)省下來。其次，食品安全問題也牽扯著賣場的生命線。食品

16、原料種植和采購、生產(chǎn)、流通加工到配送的整條供應(yīng)鏈稍有差錯(cuò)都會影響食品安全，并且食品物流較其他行業(yè)更加重要，所以超市對于食品的收貨要求非常嚴(yán)格。通常貨特會由供貨商負(fù)責(zé)擺到托盤上，并拆包檢查，超過保質(zhì)期1/3時(shí)間的商品一律拒收。很多時(shí)候經(jīng)銷商、物流商的送貨司機(jī)在漫長等待后依然提不高工作效率，都不愿意給超市送貨。最后，食品物流也有了要求較嚴(yán)，投資較大的特點(diǎn)。 任務(wù)實(shí)施 三、為實(shí)施ECR創(chuàng)造條件ECR（Efficient Consumer Response）即高效客戶響應(yīng)，也稱為高效消費(fèi)者響應(yīng)、有效客戶反應(yīng)。它是從美國食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略，是一種新型的商品流通模式。根據(jù)ECR歐洲執(zhí)行

17、董事會的定義：“ECR是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整合，以最低的成本，最快、最好地實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求的流通模式?！盓CR實(shí)施的四大階段（1）供應(yīng)鏈構(gòu)筑。主要是供應(yīng)鏈的優(yōu)化，是在物流和信息上的交互、存貨管理。這個(gè)階段比較重要的是電子數(shù)據(jù)交換。從補(bǔ)貨體系來看，零售商的訂單通過一個(gè)平臺發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商通過EC平臺看到自己的存貨從而判斷需不需要補(bǔ)貨。電子數(shù)據(jù)交換在生產(chǎn)商和零售商之間呈現(xiàn)上升的趨勢；顧客導(dǎo)向訂貨現(xiàn)在還做不到，這是相對比較高級的階段；持續(xù)補(bǔ)貨目前一般零售商都具備了；高效的卸貨，說起來比較簡單，但是其實(shí)還是比較復(fù)雜的，它主要強(qiáng)調(diào)的是配送環(huán)節(jié)；直通在國內(nèi)是比較少的，目前還不是太

18、容易。 任務(wù)實(shí)施 （2）品類管理。通過品類管理，將集中點(diǎn)從成本縮減轉(zhuǎn)移至增長，從顧客需求、市場份額、盈利能力、顧客忠誠度來看是供應(yīng)商和零售商雙方的合作。品類管理涉及到補(bǔ)貨、促銷、有效的門店品類組合、有效的新品引進(jìn)等。如果品類管理的思想能夠得以貫徹，大家所關(guān)心的所謂渠道變革、通路費(fèi)、勝者為王的概念不再存在，因?yàn)樵谶@里沒有誰是勝者，只有雙贏。（3）激發(fā)顧客熱情。品類管理相對來說是比較數(shù)據(jù)化的，它是從現(xiàn)有的需求來考慮，在這個(gè)階段里就是需要激發(fā)顧客消費(fèi)熱情，有一個(gè)長期的滿意度。消費(fèi)者最大的期望是企業(yè)了解顧客并給予滿意的服務(wù)，然后建立企業(yè)與消費(fèi)者持久的供需關(guān)系，加強(qiáng)消費(fèi)者對企業(yè)商品的信任。（4）強(qiáng)調(diào)顧客

19、價(jià)值、強(qiáng)調(diào)品牌的階段。對生產(chǎn)商和零售商來說要考慮資源的整合，畢竟資源是有限的。同時(shí)管理水平也要有所增長，管理水平和知識的增長，必須要超越銷售額份額的增長，這樣的增長才是比較有效的。消費(fèi)者價(jià)值有兩個(gè)方面：價(jià)值輸出和價(jià)值導(dǎo)入。你傳導(dǎo)的價(jià)值和顧客接受的價(jià)值是不是一樣的，如果是平等的，你傳導(dǎo)多少顧客就接受多少。比如說襯衣在廣東加工廠做可能是80元錢，但是包裝之后在商店就是賣800元錢了，所以傳導(dǎo)的價(jià)值和顧客接受的價(jià)值，有很大的溢價(jià)。第一個(gè)階段結(jié)果是供應(yīng)鏈成本降低，第二個(gè)階段結(jié)果是銷售額和毛利率增長，第三個(gè)階段的結(jié)果是以更少的需求整合達(dá)到更大的購買力，第四個(gè)階段的結(jié)果是購物觀念改變，需求增長?？偟膩碚f實(shí)

20、施這四個(gè)階段的效果是價(jià)值的有效傳導(dǎo)。謝謝大家！模塊二供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理及供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)任務(wù)引入 恒源祥VS美特斯邦威走向虛擬經(jīng)營模式的未來決策 恒源祥和美特斯邦威（以下簡稱“美邦”）的起家模式大同小異。它們都是依靠品牌整合其他社會資源，采用制造和銷售兩頭在外，自己集中力量做好品牌營銷的模式。不同的是，恒源祥只做品牌，工廠和渠道都是加盟的，由渠道向指定的工廠直接下訂單；而美邦做品牌的同時(shí)，也自建直營渠道，此外采用制造外包、銷售加盟的方式。任務(wù)引入不過，兩家都是以經(jīng)營品牌為主，通過虛擬資產(chǎn)駕馭實(shí)體資源。 這種輕資產(chǎn)運(yùn)營的模式一度使得兩家公司能夠集中力量做品牌的推廣，并在過去的十幾年里得到了快速發(fā)展。目前，

21、美邦旗下已有300多家合作工廠、2200多家銷售終端；恒源祥旗下則擁有4個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，70多個(gè)加盟工廠，5000多家銷售終端。但是打江山容易，坐江山難。隨著競爭越來越激烈，一大批服裝品牌紛紛借助虛擬經(jīng)營模式實(shí)現(xiàn)了品牌的快速成長，在短短數(shù)年內(nèi)，僅是休閑類服裝品牌就出現(xiàn)了包括班尼路、真維斯、以純、森馬、百事、唐獅、佐丹奴等眼花繚亂的眾多競爭對手。 任務(wù)引入2008年8月28日，美特斯邦威服飾有限公司正式掛牌上市，董事長周成建表示，所募資金的85%將用于渠道建設(shè)。不久后的2008年11月30日，在北京奧運(yùn)會贊助商權(quán)利即將被收回之際，恒源祥宣布成為中國奧委會20092012年首家合作伙伴，繼續(xù)和奧運(yùn)五環(huán)

22、結(jié)緣。加大品牌宣傳力度。美特斯邦威和恒源祥這兩家以虛擬經(jīng)營模式著稱的企業(yè)，正走向兩條不同的發(fā)展道路。如果你是公司決策者，你會采用哪種決策方法？2.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及其匹配2.2 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)概述2.3 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的策略2.4 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的問題2.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及其匹配2.1.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的概念2.1.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特點(diǎn)2.1.3供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容2.1.4供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)2.1.5供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配2.1.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的概念供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括了采購、生產(chǎn)、銷售、倉儲和運(yùn)輸?shù)纫幌盗谢顒?dòng)。從價(jià)值鏈

23、的角度看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細(xì)說明了生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務(wù)職能特別應(yīng)該做好的事情。活動(dòng)職能2.1.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特點(diǎn)最為密切的職能戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合了傳統(tǒng)的采購、銷售、生產(chǎn)、運(yùn)輸與倉儲戰(zhàn)略需要技術(shù)、信息、組織、財(cái)務(wù)與人員戰(zhàn)略的支持包含傳統(tǒng)管理中的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各職能戰(zhàn)略的聯(lián)系 有了競爭戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該怎樣確定？2.1.3供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容1、優(yōu)先指標(biāo)根據(jù)競爭戰(zhàn)略和顧客需求分析確定：交貨期、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)水平等 2、決策領(lǐng)域采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、存儲、銷售等方面的長期決策 2.1.4供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注重點(diǎn)是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)

24、供應(yīng)鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所創(chuàng)造的市場價(jià)值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。關(guān)注重點(diǎn)從內(nèi)向能力轉(zhuǎn)向?qū)⒆约旱哪芰εc供應(yīng)鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識整合起來。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容： 企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略一、定義企業(yè)的目的 企業(yè)目的形成了與企業(yè)業(yè)務(wù)本質(zhì)有關(guān)問題的答案，包括它的目標(biāo)、客戶基礎(chǔ)以及企業(yè)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的目的地。定義企業(yè)的目的是一個(gè)相互作用的過程，企業(yè)的管理者通過這個(gè)過程提出有關(guān)企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的基本問題，并改變企業(yè)的運(yùn)作策略，以迎接突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。 企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略二、明確企業(yè)的戰(zhàn)略性競爭任務(wù) 戰(zhàn)略性競爭任務(wù)的關(guān)注點(diǎn)面向未來，而不是現(xiàn)有的能力和市場。戰(zhàn)略任務(wù)是

25、尋找公司所面臨的問題：比如，誰是明天的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？將有什么樣的技術(shù)會對市場產(chǎn)生重大影響？什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)組合可以贏得市場？哪一家公司將形成企業(yè)的關(guān)鍵伙伴或聯(lián)盟？企業(yè)的技能和變革性精神如何能被重塑，才能形成未來的新市場？ 企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略三、形成公司的核心運(yùn)作策略 企業(yè)的核心運(yùn)作策略關(guān)系到企業(yè)在現(xiàn)有的行業(yè)結(jié)構(gòu)中，如何對現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場和業(yè)務(wù)進(jìn)行定位與衡量。核心運(yùn)作計(jì)劃的關(guān)鍵活動(dòng)應(yīng)包括：對企業(yè)在某一時(shí)間內(nèi)可能的增長，資產(chǎn)、投資回收和全部凈收入目標(biāo)等內(nèi)容的預(yù)測，決定支持業(yè)務(wù)預(yù)測中詳述的財(cái)務(wù)和市場目標(biāo)所必需的現(xiàn)有資產(chǎn)和競爭力，將預(yù)測和資產(chǎn)計(jì)劃分配到公司的業(yè)務(wù)單位中。企業(yè)

26、目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略2.1.5供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配一、戰(zhàn)略匹配的含義二、戰(zhàn)略匹配的要點(diǎn)三、其他影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的因素一、戰(zhàn)略匹配的含義戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。即競爭戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來滿足的顧客優(yōu)先目標(biāo)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致。案例：戴爾公司的競爭戰(zhàn)略：以合理的價(jià)格提供大量多品種、個(gè)性化的產(chǎn)品；顧客可以在數(shù)千種型號的PC機(jī)中挑選產(chǎn)品。第1條供應(yīng)鏈：高效率的供應(yīng)鏈，它通過限制產(chǎn)品品種和提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)低成本生產(chǎn)PC的能力。第2條供應(yīng)鏈：高度靈活、隨機(jī)應(yīng)變的供應(yīng)鏈，它很擅長于生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。哪條供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與戴爾公司的

27、競爭戰(zhàn)略更匹配？二、戰(zhàn)略匹配的要點(diǎn)1、理解顧客必須理解每一個(gè)目標(biāo)顧客群的顧客需要，它能幫助公司確定預(yù)期成本和服務(wù)要求。2、理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈有很多種類型，每一種都設(shè)計(jì)用來完成不同的任務(wù)，必須明確其供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)用來做什么。3、獲取戰(zhàn)略匹配如果供應(yīng)鏈與公司競爭戰(zhàn)略不匹配，那么，公司或者重新構(gòu)建供應(yīng)鏈以支持其競爭戰(zhàn)略，或者改變其競爭戰(zhàn)略，以適應(yīng)供應(yīng)鏈。1、理解顧客顧客需要的表現(xiàn)每客戶包裝中所需產(chǎn)品的數(shù)量顧客愿意忍受的反饋時(shí)間所需產(chǎn)品的種類要求的服務(wù)水平產(chǎn)品的價(jià)格預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期潛在需求不確定性是指要求供應(yīng)鏈滿足的需求部分存在的不確定性。顧客需要對潛在需求不確定性的影響顧客需要導(dǎo)致潛在需求不確定性需求量

28、增長增大，因?yàn)橐蟮臄?shù)量大幅度增加意味著需求變動(dòng)增大供貨期縮短增大，因?yàn)閷τ唵蔚姆磻?yīng)時(shí)間少了要求的產(chǎn)品品種增多增大，因?yàn)閷γ糠N產(chǎn)品的需求更加分散獲取產(chǎn)品的渠道增多增大，因?yàn)轭櫩涂傂枨蠓稚⒔o更多的供貨渠道創(chuàng)新速度加快增大，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的需求會有更大的不確定性需求的服務(wù)水平的提高增大，因?yàn)楣静坏貌粦?yīng)付偶然出現(xiàn)的需求高峰邊際收益高，需求預(yù)測非常不準(zhǔn)確，產(chǎn)品脫銷率高(如果產(chǎn)品經(jīng)營成功)，產(chǎn)品銷毀量大(如果產(chǎn)品經(jīng)營失敗)汽油的邊際效益較低，需求預(yù)測準(zhǔn)確，產(chǎn)品脫銷率低，事實(shí)上不存在銷毀情況潛在需求不確定性圖譜低潛在需求不確定性具有一定確定性的需求具有一定不確定性的需求高潛在需求不確定性純粹功能性產(chǎn)品組裝產(chǎn)

29、品既有產(chǎn)品的新式樣全新產(chǎn)品汽油佳潔士牙膏福特的新車型3G手機(jī)開發(fā)2、理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈主要有兩類功能物理功能能以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產(chǎn)品并將它們從供應(yīng)鏈的一個(gè)節(jié)點(diǎn)運(yùn)到另一個(gè)節(jié)點(diǎn)市場中介功能能對市場需求做出迅速反應(yīng)，確保以合適的產(chǎn)品在合適的地點(diǎn)和時(shí)間來滿足顧客的需求一般意義上的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谶@兩個(gè)功能間的權(quán)衡，即反應(yīng)能力與贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力對大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)滿足較短供貨期的要求提供多種產(chǎn)品生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品滿足特別高的服務(wù)水平的要求成本-反應(yīng)能力盈利水平邊界曲線成本反應(yīng)能力高低高低供應(yīng)鏈反應(yīng)能力圖譜高贏利水平一定贏利水平一定的反應(yīng)能力高反應(yīng)能力鋼鐵企

30、業(yè)：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計(jì)劃，缺少變化或彈性服裝：傳統(tǒng)的生產(chǎn)庫存制造，生產(chǎn)提前時(shí)間為幾個(gè)星期多數(shù)汽車制造商：在2周內(nèi)送達(dá)多種產(chǎn)品戴爾公司：個(gè)性化的PC機(jī)，數(shù)日內(nèi)供貨3、獲取戰(zhàn)略匹配不確定性-反應(yīng)能力曲線潛在需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力應(yīng)該越強(qiáng)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力供應(yīng)鏈的盈利水平反應(yīng)能力變動(dòng)范圍確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動(dòng)范圍戰(zhàn)略匹配帶面粉DELL確保供應(yīng)鏈的出色運(yùn)營，與目標(biāo)顧客的需求協(xié)調(diào)一致三、其他影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的因素1、產(chǎn)品種類和顧客群數(shù)2、產(chǎn)品生命周期3、競爭性的變化1、多種產(chǎn)品和顧客群在產(chǎn)品和顧客群多種多樣的情況下，如何創(chuàng)建一條在贏利水平與反應(yīng)能力之間取得平衡的供應(yīng)

31、鏈單獨(dú)建立每種產(chǎn)品和每個(gè)顧客群的供應(yīng)鏈將公司的供應(yīng)鏈建成適合所有產(chǎn)品和顧客群的供應(yīng)鏈 2、產(chǎn)品生命周期隨著產(chǎn)品走過其生命周期，產(chǎn)品的需求特點(diǎn)和服務(wù)顧客群的要求也會發(fā)生變化。公司要維持戰(zhàn)略匹配，就必須在產(chǎn)品進(jìn)入不同生命階段時(shí)，調(diào)整其供應(yīng)鏈。制藥公司案例進(jìn)入階段：需求非常不確定時(shí)間要求高供給水平要求高成本不是主要考慮潛在需求不確定性高后續(xù)階段：需求確定競爭加大價(jià)格成為考慮的因素潛在需求不確定性較低3、競爭性隨著時(shí)間變動(dòng)競爭的焦點(diǎn)在于以合理的價(jià)格生產(chǎn)出品種十分豐富的產(chǎn)品由于競爭格局發(fā)生變化，公司不得不調(diào)整其競爭戰(zhàn)略由于競爭戰(zhàn)略發(fā)生變化，公司又必須改變其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以維持戰(zhàn)略匹配2.2 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)概述

32、2.2.1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容 2.2.2供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則 2.2.3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟 2.2.4供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)2.2.1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇供應(yīng)鏈中一級級疊加起來的成員總數(shù)可能會很大，所以這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜的。2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供應(yīng)鏈成員、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量和供應(yīng)鏈間工序連接方式三方面組成。 3、供應(yīng)鏈運(yùn)行基本規(guī)則主要內(nèi)容包括：協(xié)調(diào)機(jī)制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式、爭議解決機(jī)制等。 2.2.2供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則簡潔性原則集優(yōu)原則(互補(bǔ)性原則)協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)性(不確定性)原

33、則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則2.2.3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟1、分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀 2、分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境 3、明確供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo) 4、分析組成供應(yīng)鏈的各類資源要素 5、提出供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)框架6、評價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案的可行性 7、調(diào)整新的供應(yīng)鏈 8、檢驗(yàn)已產(chǎn)生的供應(yīng)鏈 9、比較新舊供應(yīng)鏈 10、完成供應(yīng)鏈的運(yùn)行 2.2.4供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)1、柔性供應(yīng)鏈的柔性就是要使供應(yīng)鏈能夠更好的適應(yīng)激烈競爭的市場，提高對用戶的服務(wù)水平，及時(shí)滿足用戶的要求。2、穩(wěn)定供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)形式，影響供應(yīng)鏈穩(wěn)定的因素一個(gè)是供應(yīng)鏈中的企業(yè)，另一個(gè)就是供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)。 3、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)包括利益協(xié)調(diào)和管

34、理協(xié)調(diào)。利益協(xié)調(diào)必須在供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建時(shí)將鏈中各企業(yè)之間的利益分配加以明確。管理協(xié)調(diào)則要求適應(yīng)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)要求的計(jì)劃和控制管理以及信息技術(shù)的支持。4、簡潔供應(yīng)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須是價(jià)值增值的過程，非價(jià)值增值過程不僅增加了供應(yīng)鏈管理的難度，增加了產(chǎn)品服務(wù)的成本，而且降低供應(yīng)鏈的柔性，影響供應(yīng)鏈中企業(yè)的競爭實(shí)力。5、集成供應(yīng)鏈集成包括信息集成、物資集成、管理集成等。集成度的高低或者說整體優(yōu)勢發(fā)揮的大小，關(guān)鍵在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。 2.3 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的策略2.3.1基于客戶需求的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略 2.3.2基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略2.3.3基于多代理的集成供應(yīng)鏈

35、設(shè)計(jì)策略2.3.1基于客戶需求的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略一、辨別功能性/革新性產(chǎn)品 二、功能性產(chǎn)品的有效供給 三、革新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給 一、辨別功能性/革新性產(chǎn)品1、功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品需求穩(wěn)定且可以預(yù)測，并且生命周期長。但是，穩(wěn)定性會引起競爭，進(jìn)而導(dǎo)致利潤率較低。2、革新性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品具有高邊際利潤、不穩(wěn)定需求。 *不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的需求 不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的需求 功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈匹配不匹配反應(yīng)性供應(yīng)鏈不匹配匹配二、功能性產(chǎn)品的有效供給提供功能性產(chǎn)品的公司的一個(gè)極其重要的目標(biāo)是降低總成本。 在這一過程中，整條供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商和零售商要協(xié)調(diào)他們的

36、活動(dòng)以便能以最低的成本滿足預(yù)測的需求。三、革新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給革新性產(chǎn)品的需求具有不確定性，這是它的本質(zhì)特征。 為了和反應(yīng)性供給過程相配合，有四種處理需求不確定性的方法： 承認(rèn)不確定性減少不確定性避免和防止不確定性 2.3.2基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略供應(yīng)鏈成本主要包括物料成本勞動(dòng)成本運(yùn)輸成本設(shè)備成本其他變動(dòng)成本假定條件假定1：節(jié)點(diǎn)企業(yè)以i= 1,2,3,.,n表示（其中供應(yīng)鏈層次以a= 1,2,3,.,A表示，一個(gè)層次上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的序號以b= 1,2,3,.,B表示，所以一個(gè)節(jié)點(diǎn)i可以表示為A*B）假定2：物料單位成本隨著累積單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗(yàn)曲線的作用而降低。成品、零部件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)

37、量工程的改善都可能導(dǎo)致單位物料成本的降低。假定3：假定從一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)到另一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時(shí)間在下一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的年初。假定4：當(dāng)一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時(shí)，上一節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工時(shí)和原材料成本根據(jù)一定的技術(shù)指數(shù)轉(zhuǎn)化為此節(jié)點(diǎn)企業(yè)的初值。假定5：全球供應(yīng)鏈管理中，圍繞核心企業(yè)核算成本，匯率、通貨膨脹率等轉(zhuǎn)換為核心企業(yè)所在國家的標(biāo)準(zhǔn)。 一、物料成本函數(shù)mii節(jié)點(diǎn)企業(yè)的零部件的物料成本（時(shí)間坐標(biāo)軸的開始點(diǎn)）；imiti節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的物料成本的通貨膨脹率；ntt年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；fi=lg（Fi）/lg（2）Fi物料成本經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0Fi1n累計(jì)單位產(chǎn)量，n=1，2，3，nt 經(jīng)驗(yàn)曲線是一個(gè)人們較為熟知

38、的概念。一家工廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數(shù)量越多，生產(chǎn)者就能更多地了解了如何生產(chǎn)該產(chǎn)品，從生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)也就越來越多。那么，在以后的生產(chǎn)中，工廠可以有目的地并且較為準(zhǔn)確地減少該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。每當(dāng)工廠的累積產(chǎn)量增大時(shí)，其生產(chǎn)成本就可以降低一定的百分比（該百分比的具體大小因行業(yè)不同而有所差別）。下圖表明在生產(chǎn)某產(chǎn)品的過程中，90%的經(jīng)驗(yàn)曲線是如何對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響的。 經(jīng)驗(yàn)曲線的基本假設(shè)生產(chǎn)第n+1個(gè)產(chǎn)品所需的成本總是少于第n個(gè)當(dāng)累積生產(chǎn)數(shù)量增加時(shí)，所需成本按照一個(gè)遞減的速率減少成本的減少服從指數(shù)分布經(jīng)驗(yàn)曲線的模型：Kn = k1 * nb k1第一個(gè)產(chǎn)品的成本Kn第n個(gè)產(chǎn)品的成本n 累積生產(chǎn)數(shù)量b l

39、gr/lg2r 學(xué)習(xí)率二、勞動(dòng)力成本函數(shù) lii節(jié)點(diǎn)企業(yè)的單位時(shí)間勞動(dòng)成本；iliti節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的單位小時(shí)的通貨膨脹率；nt第t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；gi=lg（Gi）/lg（2）Gi勞動(dòng)力學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0Gi1；n累計(jì)單位產(chǎn)量，n= =1，2，3，nt； 三、運(yùn)輸成本函數(shù) 從節(jié)點(diǎn)i到節(jié)點(diǎn)m的單位成本為Sim，isit為i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年運(yùn)輸?shù)耐ㄘ浥蛎浡?，m節(jié)點(diǎn)在第t年的累計(jì)需求為dmt 四、設(shè)備和其他變動(dòng)成本函數(shù) ui、vi分別代表I節(jié)點(diǎn)企業(yè)的一個(gè)單位的設(shè)備和其他變動(dòng)成本（如管理費(fèi)用等），其通貨膨脹率指數(shù)分別為iuit和ivit 五、供應(yīng)鏈總成本及成本優(yōu)化 供應(yīng)鏈的總成本函數(shù)供應(yīng)鏈設(shè)的優(yōu)化成本算

40、法2.3.3基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略基本流程為多維系統(tǒng)分析業(yè)務(wù)流程重構(gòu)建模精簡 集成協(xié)調(diào)控制在建模中并行工程思想貫穿于整個(gè)過程。 協(xié)調(diào)/控制精簡/集成建模業(yè)務(wù)流程重構(gòu)多維系統(tǒng)分析2.4供應(yīng)鏈構(gòu)建應(yīng)考慮的問題 1、客戶優(yōu)先 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必須具有高度柔性和快速響應(yīng)能力，能夠滿足客戶現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求。 2、定位明確任何企業(yè)都不可能包攬供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，它必須明確自己在供應(yīng)鏈中的定位優(yōu)勢，根據(jù)自己的優(yōu)勢來確定自己的位置，制定相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。 3、防范風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)鏈的構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行度量和說明，了解各種不確定性因素對系統(tǒng)范圍所產(chǎn)生的影響，并制定相應(yīng)的防范措施。 任務(wù)實(shí)施 一現(xiàn)狀分析要想

41、爭取更多的加盟者和銷量，企業(yè)只有不斷提高品牌本身的影響力才能發(fā)展已成為行業(yè)共識。過去，品牌擴(kuò)大影響力的主要方式是通過廣告和零售終端的快速擴(kuò)張，這直接導(dǎo)致企業(yè)對消費(fèi)者的爭奪最終演變?yōu)閷K端資源和廣告資源的爭奪。但這種做法不久前卻遇到了發(fā)展瓶頸。一方面，銷售終端數(shù)量越來越趨于飽和，進(jìn)一步拓展的空間越來越小，且一些品牌開始通過降低加盟費(fèi)的方式爭奪加盟者；另一方面，通過廣告擴(kuò)大品牌影響力的成本也越來越大。 任務(wù)實(shí)施 二、向左走還是向右走美邦和恒源祥顯然已經(jīng)意識到這個(gè)問題，但它們選擇了不同的解決方向。 美邦開始把工作的重心向渠道建設(shè)轉(zhuǎn)移，以加強(qiáng)自己的終端控制力量。可以想象它之所以在股市低迷的2008年選

42、擇上市，而沒有等到合適的時(shí)機(jī)再賣個(gè)好價(jià)錢，其中很大的一個(gè)原因在于它急需資金來拓展渠道。對周成建而言，現(xiàn)在或許是低成本進(jìn)入的最好時(shí)機(jī)。而美邦控制渠道資源的目的除了維持和進(jìn)一步提升美邦品牌產(chǎn)品的銷量外，很重要的一點(diǎn)是，希望以渠道資源為基礎(chǔ)，再復(fù)制其他品牌，進(jìn)行差異化定位和多品牌運(yùn)作。事實(shí)上，上市之后不到兩個(gè)月，美邦就在上海舉行新品牌MECITY的新聞發(fā)布會，宣布導(dǎo)入雙品牌運(yùn)作。 任務(wù)實(shí)施 與此相比，恒源祥則選擇了繼續(xù)做大它的品牌經(jīng)營事業(yè)。不同的是它把自己重新定位成一家擁有消費(fèi)品牌的戰(zhàn)略、管理、咨詢、顧問公司。其工作的重心將從品牌的宣傳營銷讓渡到品牌戰(zhàn)略的制定、品牌的管理和研究，以及品牌資源的尋找和

43、實(shí)現(xiàn)方面，并為旗下加盟的聯(lián)盟成員提供品牌營銷解決方案。也就是說，恒源祥今后的工作重心將轉(zhuǎn)到品牌經(jīng)營能力的提升上。 方向決定路徑 因?yàn)樽越ㄇ佬枰罅抠Y金，所以美邦選擇即使在股市低谷也要上市。同樣因?yàn)橐蔀橐患覔碛邢M(fèi)品牌的戰(zhàn)略、管理、咨詢、顧問公司，恒源祥選擇贊助奧運(yùn)，成為奧委會合作伙伴。 任務(wù)實(shí)施 此外，恒源祥還將旗下的加盟工廠按照產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品劃分，實(shí)現(xiàn)差異化；經(jīng)銷商、零售商則按照經(jīng)營區(qū)域劃分，保證唯一性，從而使聯(lián)合體內(nèi)部形成合作氛圍，相互獲取管理、營銷的經(jīng)驗(yàn)。 這一組織的模板，恰恰參照了奧運(yùn)品牌的運(yùn)作體系。此外，成為奧運(yùn)會贊助商以及中國奧組委合作伙伴，使得恒源祥得以近距離了解奧委會的真實(shí)運(yùn)作

44、，進(jìn)而提升自己經(jīng)營品牌的能力。與此同時(shí)，它還借助奧運(yùn)會贊助商的身份走近奧運(yùn)大家庭中的其他贊助品牌，不斷地學(xué)習(xí)和取經(jīng)。目前，恒源祥已經(jīng)以奧運(yùn)會贊助商的身份參觀訪問了美國可口可樂、CNN、家得寶等知名品牌以及莫奈研究中心等，從中學(xué)到了不少品牌經(jīng)營之道，也了解到經(jīng)典的品牌資源是如何實(shí)現(xiàn)和奧運(yùn)資源嫁接的。模塊三 供應(yīng)鏈采購管理 實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二：采購需求計(jì)劃一、DRP基本原理訂貨合同提貨 單市場預(yù)測社會需求文件D R P生產(chǎn)廠資源文件庫存文件訂貨進(jìn)貨計(jì)劃送貨計(jì)劃例如：假設(shè)某物流中心A有某種商品的庫存500單位，安全庫存為200二、DRP應(yīng)用二、DRP應(yīng)用二、DRP應(yīng)用二、DRP應(yīng)用考慮在途物資的情況下 三、

45、DRP的局限性第一，DRP系統(tǒng)需要每一個(gè)配送中心具有精確的、經(jīng)過協(xié)調(diào)的預(yù)測數(shù)。而在實(shí)際情況中，預(yù)測的誤差是不可避免的。第二，DRP系統(tǒng)要求配送設(shè)施之間的運(yùn)輸具有固定而又可靠的完成周期。雖然完成周期可以通過各種安全的前置時(shí)間加以調(diào)整，但是完成周期的不確定因素則會降低DRP系統(tǒng)的效率。第三，由于生產(chǎn)故障或遞送延遲，綜合計(jì)劃會經(jīng)常受系統(tǒng)故障或頻繁改動(dòng)的影響，尤其是補(bǔ)貨運(yùn)輸周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素可能會使DRP系統(tǒng)在實(shí)際應(yīng)用中有一定的局限性。 二、DRP應(yīng)用二、DRP應(yīng)用二、DRP應(yīng)用二、DRP應(yīng)用模塊三 供應(yīng)鏈采購管理 實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測實(shí)訓(xùn)任務(wù)：宜家是一

46、家大型的家具生產(chǎn)銷售商，它在全世界43個(gè)國家和地區(qū)擁有186多家連鎖店，家具是時(shí)尚的北歐風(fēng)格，簡約而不簡單。2005年12月底，宜家中國公司成都分部準(zhǔn)備依據(jù)1995年到2005年的銷售額對2006與2007年的銷售進(jìn)行總體預(yù)測，使得倉庫能根據(jù)此數(shù)據(jù)做訂貨批量以及庫存成本計(jì)算。假定你是成都分部的采購部負(fù)責(zé)該預(yù)測任務(wù)的人員，應(yīng)如何對2006與2007年的銷售進(jìn)行總體預(yù)測？實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測任務(wù)實(shí)施步驟一：需求預(yù)測方法確定預(yù)測方法主要分為涉及專家意見收集的判斷方法、涉及消費(fèi)者行為定性研究的市場研究方法、通過過去數(shù)據(jù)推測未來結(jié)果的時(shí)間序列方法和基于大量系統(tǒng)變量進(jìn)行計(jì)算的因果方法。由于銷售量預(yù)測通

47、常采用時(shí)間序列方法，故我們使用不同的時(shí)間序列預(yù)測方法對成都家居市場及宜家的銷售進(jìn)行預(yù)測。年份19951996199719981999200020012002200320042005銷售額44.75.66.889.210.41111.312.814.8實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測任務(wù)實(shí)施步驟二：銷售數(shù)據(jù)收集在宜家的官方網(wǎng)站中我們得到1995年到2005年宜家在全球的銷售額以及銷售額在全球的分布圖（單位：億歐元 ）實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測任務(wù)實(shí)施步驟二：銷售數(shù)據(jù)收集圖1 銷售額走勢圖實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測任務(wù)實(shí)施步驟二：銷售數(shù)據(jù)收集觀察1995年到2005年的數(shù)據(jù)波動(dòng)情況，可以看出對其的預(yù)測選用二次

48、移動(dòng)平均法是比較準(zhǔn)確的 。宜家的商品種類繁多，不同種類商品用料不同，為了便于研究和計(jì)算，我們主要可以在宜家的產(chǎn)品中選擇某個(gè)單品作為研究對象，如愛克托沙發(fā)、漢斯法特書柜、瓦德維克抱枕等進(jìn)行預(yù)測分析。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測任務(wù)實(shí)施步驟三：銷售數(shù)據(jù)分析實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測任務(wù)實(shí)施步驟三：銷售數(shù)據(jù)分析取N=4，a=2Mt(1)-Mt(2)=212.475-10.99375=13.95625；b=2(Mt(1)- Mt(2)/3=2(12.475-10.99375)/3=0.9875。t=11時(shí)的線性趨勢預(yù)測模型為:Y11t13.95625+0.9875t 當(dāng)t=1時(shí)，y2006=13.95625

49、+0.9875=14.94375。當(dāng)t=2時(shí)，y2007=13.95625+0.98752=15.93125。為了考察預(yù)測的準(zhǔn)確性，計(jì)算MAPE值如下。MAPE=(0.027+0.087+0.037+0.036)/4=4.7%。由于MAPE在5%以下，所以所得的預(yù)測數(shù)據(jù)非常精確。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測任務(wù)實(shí)施步驟三：銷售數(shù)據(jù)分析預(yù)測數(shù)據(jù)可知，2007年銷售量為15.93125億歐元，亞太地區(qū)占全球總銷售量的3%。V亞太=15.931253%=0.4779375(億歐元)假設(shè)在中國的銷售額是亞太地區(qū)總銷售額的30%，那么可知：V中國=0.477937530%=0.14338125(億歐元)；根

50、據(jù)2007年6月12日外匯牌價(jià)(歐元：人民幣匯率=1:10.333)，換算成人民幣，可得V中國=0.1433812510.333100000000=148155845.6(元)中國人口網(wǎng)，世界各主要地區(qū)的人口依次為：亞洲（38.7億），澳大利亞約有1600萬人，中國人口13億人，中國人口占亞太地區(qū)人口約百分之三十，因此推斷中國銷售額占總銷售額的百分之三十。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測任務(wù)實(shí)施步驟三：銷售數(shù)據(jù)分析假設(shè)在銷售總額中愛克托沙發(fā)占1/20,則可知：V愛克托= 148155845.6/20 =7407792.25(元)每個(gè)愛克托沙發(fā)為1799元，則每年愛克托沙發(fā)的銷售量為Q愛克托= 7407

51、792.25 /1799=4118（個(gè)）分配到成都后：Ycd=4118/41029（個(gè)）宜家一共在成都開了四店，分別位于北京，上海，廣州，成都。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：采購需求預(yù)測任務(wù)實(shí)施步驟四：BOM表分解有木方，彈簧，海綿，絨布 ，拉鏈，螺絲，地膠，密封條等模塊三 供應(yīng)鏈采購管理實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇實(shí)訓(xùn)任務(wù)：宜家是全球性的跨國企業(yè)，宜家面對著眾多的原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品供應(yīng)商，并且采用全球采購全球配送戰(zhàn)略，因此建立先進(jìn)的供應(yīng)商選擇體系、績效評價(jià)體系和管理體系是宜家得以保持競爭優(yōu)勢，并在激烈的市場競爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵。 目前宜家大多采用操作采購，致使客戶的訂單響應(yīng)時(shí)間長，已經(jīng)影響宜家的競爭力，請大家以項(xiàng)目建

52、議書的形式對宜家的戰(zhàn)略采購進(jìn)行設(shè)計(jì)。解決宜家的戰(zhàn)略采購問題 。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇問題（一）如何與供應(yīng)商建立聯(lián)系？是招標(biāo)還是主動(dòng)尋找（二）每種產(chǎn)品選擇幾家供應(yīng)商為宜？是多選還是少選（三）供應(yīng)商選擇策略？哪些產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，哪些選擇普通供應(yīng)商的問題（四）供應(yīng)商選擇評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)定？設(shè)哪些指標(biāo)，權(quán)重的大?。ㄎ澹┤绾芜M(jìn)行供應(yīng)商的維護(hù)？是保留原供應(yīng)商還是頻繁選擇供應(yīng)商的問題實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇知識點(diǎn)補(bǔ)充（一）戰(zhàn)略采購的主要研究內(nèi)容分析1.把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上(1)優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)；(2)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商)；(3)降低分供方的數(shù)量；(4)發(fā)展/整

53、合供應(yīng)商。2.與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作3.采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)；4.可以有更多的時(shí)間和精力對供應(yīng)市場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇知識點(diǎn)補(bǔ)充（二）供應(yīng)商開發(fā)流程1、確定需購件的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一般有本企業(yè)技術(shù)部門提供樣板和參數(shù)；2、收集相關(guān)廠商的資料，包含信譽(yù)度、社會評價(jià)等；3、對收集到的資料進(jìn)行比較，做出初步選擇；4、尋求初選企業(yè)的相關(guān)資料；5、尋求報(bào)價(jià)；6、比價(jià)議價(jià)，堅(jiān)持貨比三家的原則；7、小批量送樣；8、采購部門開具試用通知，一般有技術(shù)部門負(fù)責(zé)跟進(jìn)試用結(jié)果；試用后的處理：試用合格，技術(shù)部門出準(zhǔn)入通知，采購部門可以進(jìn)行小批量采購，小批量采購品

54、質(zhì)穩(wěn)定后可大批量采購；使用不合格，技術(shù)部門出使用報(bào)告，并通知供應(yīng)商改進(jìn)，確定供應(yīng)商重新送樣然后按照送樣程序操作；9、供應(yīng)商確定大批量采購后采購部門組織技術(shù)、品質(zhì)等部門做供應(yīng)商的現(xiàn)場審核；10、修訂合格供應(yīng)商名錄 實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇知識點(diǎn)補(bǔ)充（三）供應(yīng)商選擇評估要素(1)技術(shù)水平。選擇具有高技術(shù)水準(zhǔn)的供應(yīng)商，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是有好處的。(2)產(chǎn)品質(zhì)量。(3)供應(yīng)能力。即供應(yīng)商的生產(chǎn)能力。(4)價(jià)格。供應(yīng)商應(yīng)該能夠提供有競爭力的價(jià)格，這并不意味著必須是最低的價(jià)格。(5)地理位置。(6)可靠性。(7)售后服務(wù)。 (8)提前期。(9)交貨準(zhǔn)確率。(10)快速響應(yīng)能力。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇知識點(diǎn)補(bǔ)充（

55、四）供應(yīng)商選擇評估的一般方法 基本思路是相似的，先對各個(gè)評估指標(biāo)確定權(quán)重，權(quán)重可用數(shù)字110之間的某個(gè)數(shù)值表示，可以是小數(shù)(也可取01的一個(gè)數(shù)值，并且規(guī)定全部的權(quán)重之和為1)；然后對每個(gè)評估指標(biāo)打分，也可用110之間的一個(gè)數(shù)表示(或01的一個(gè)數(shù)值)；再對所得分?jǐn)?shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)行綜合處理后得到一個(gè)總分；最后根據(jù)每個(gè)供應(yīng)商的總得分進(jìn)行排序、比較和選擇。 實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇知識點(diǎn)補(bǔ)充（四）供應(yīng)商選擇評估的一般方法實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇任務(wù)實(shí)施：步驟一：設(shè)置采購負(fù)責(zé)人總部設(shè)置采購經(jīng)理，采購經(jīng)理下設(shè)戰(zhàn)略采購組組長，分部在各個(gè)不同區(qū)域，負(fù)責(zé)組內(nèi)采購行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分的溝通和協(xié)調(diào)工作，保證

56、每種原材料在各地的采購都能順利地進(jìn)行。采購組長的主要任務(wù)如下：1.每年制訂戰(zhàn)略性目標(biāo)和計(jì)劃 (如：成本降低計(jì)劃，供應(yīng)商數(shù)量減少計(jì)劃)并負(fù)責(zé)這些計(jì)劃的實(shí)施和結(jié)果考核；2.為組內(nèi)戰(zhàn)略采購經(jīng)理提供采購戰(zhàn)略/方法的指導(dǎo)；3.聽取戰(zhàn)略采購經(jīng)理的業(yè)務(wù)匯報(bào)，并對戰(zhàn)略采購經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核；4.參與供應(yīng)商評價(jià)和審核；5.與戰(zhàn)略采購經(jīng)理一起制訂各品種的采購模式，并監(jiān)督各采購模式的執(zhí)行情況；6.對所有品種采購行為做總結(jié)報(bào)告，向部長/副部長匯報(bào)；7.與操作采購經(jīng)理開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，協(xié)商流程優(yōu)化方案。 實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇任務(wù)實(shí)施：步驟二：采購商品分類實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇任務(wù)實(shí)施：步驟三：根據(jù)采購商品分

57、類確定供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇步驟四：戰(zhàn)略供應(yīng)商開發(fā)(宜家招標(biāo)流程圖 )實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇步驟五：采購定價(jià)管理(采購定價(jià)流程圖 )實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇步驟六：供應(yīng)商評價(jià)圖3-7 供應(yīng)商選擇考察因素實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇步驟六：供應(yīng)商評價(jià)實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇步驟六：供應(yīng)商評價(jià)供應(yīng)商評價(jià)因素細(xì)分表對于不同的產(chǎn)品，宜家采用不同的方法。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇步驟六：供應(yīng)商評價(jià)物流和交貨因素細(xì)分表實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇步驟六：供應(yīng)商評價(jià)圖3-7 供應(yīng)商選擇考察因素各項(xiàng)指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分，再計(jì)算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級。計(jì)算方法如下供應(yīng)商總得分=15 R總體情況+ 15R生產(chǎn)制

58、造+15R研究開發(fā)+20R質(zhì)量管理+15R物流交貨+5R原材料采購+5R生態(tài)+10R合作)/100每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交；評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進(jìn)行；對于不能明確作出評分決定的項(xiàng)(如：數(shù)據(jù)不足等)，由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說明。在評估計(jì)算得出成績后，按得分等級表進(jìn)行供應(yīng)商級別的確定。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇步驟六：供應(yīng)商評價(jià)供應(yīng)商選擇供貨比例根據(jù)供應(yīng)商的級別，宜家會選擇不同的采購量，級別越高的供應(yīng)商會得到宜家越多的訂單。宜家的原則是：每種產(chǎn)品的供應(yīng)商一般選擇2到3家(不同產(chǎn)品不同地區(qū)會有所不同)

59、；根據(jù)供應(yīng)商的等級確定供貨比例。如果選擇的供應(yīng)商分別屬于ABC級供應(yīng)商，則供貨比例可按照70%到80%：20%到30%：0的差異化比例確定。如果沒有A級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)(如：50：30：20)，并通過尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)差異化管理。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇步驟六：供應(yīng)商評價(jià)例如：得到三個(gè)制造商的評分分別為：福州金典裝飾有限公司得分為59.45；西安迪寶隆實(shí)業(yè)有限公司得分為74.55；重慶雅之杰裝飾有限公司57.9；寧波亞貝斯家具有限公司得分為79.15；合肥華茂有限公司得分為74.9。由此可以看出，我們選擇得分最高的三家企業(yè)，分別是寧波亞貝斯家具有限公司，合肥華茂有限

60、公司，西安迪寶隆實(shí)業(yè)有限公司，由于都不屬于A級的供應(yīng)商，則按照50：30：20分配其書柜的生產(chǎn)量。根據(jù)第二章預(yù)測中所得數(shù)據(jù)起書柜生產(chǎn)量為Q書柜=4948（個(gè)）,那么可以得到由寧波亞貝斯家具有限公司生產(chǎn)2474(個(gè))福州金典裝飾有限公司生產(chǎn)1484(個(gè)), 西安迪寶隆實(shí)業(yè)有限公司生產(chǎn)990(個(gè))。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二供應(yīng)商選擇步驟七：供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商管理不應(yīng)將重點(diǎn)放在不斷的選擇新的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)保持供應(yīng)商的穩(wěn)定才能與其戰(zhàn)略相吻合。那么對于宜家這么大型的家居企業(yè)可以按以下四個(gè)方面來優(yōu)化其供應(yīng)商：1、首先宜家應(yīng)該盡可能減少其供應(yīng)商的數(shù)量，降低供應(yīng)面，實(shí)現(xiàn)世界一流供應(yīng)商質(zhì)量管理。而其最優(yōu)化的過程，就是確定要保持合