1、創(chuàng)新者困境讀后有感想創(chuàng)新者困境讀后有感想創(chuàng)新者困境讀后有感想創(chuàng)新者的困境讀后有感想個人感覺比較有價值的一些點吧：一、公司創(chuàng)新的分類：連續(xù)性創(chuàng)新與連續(xù)性創(chuàng)新管理優(yōu)異的公司都擅長發(fā)展連續(xù)性技術，也就是說擅長以開銷者所認同的方式提升產品的性能。這是因為，它們的管理方式都鑒于以下幾點：1：聽撤開銷者的建議2：鼎力投資開銷者表示希望獲得進一步改良的技術3：爭取更高的利潤4：以更大的的市場，而不是更小的市場為目標損壞性技術與連續(xù)性技術存在明顯的差異，損壞性技術改變了市場的價值主張。就主流開銷者所關懷的產品屬性來說，當損壞性技術剛開始出現時，幾乎老是供應更低的產品性能。但損壞性技術擁有某些邊沿開銷者（平常也

2、是新開銷者）所看重的其余屬性。所以，損壞性技術翻開了新市場。其余，因為累積了有關的經驗并獲得了足夠的投資，損壞性技術的開發(fā)者老是可以提升其產品的性能，并最后可以據有本來的市場。這是因為它們不單可以在原有屬性的基礎上供應圓滿的性能，還可以增添一些新性能能。二、對面對損壞性技術的管理人員的建議1、將發(fā)展損壞性技術的職責交給的確存在開銷者需求的機構，優(yōu)選文庫以便保證資源可以流向這些機構。2、建立一個可以欣然接受小利潤的獨立的小型機構。3、為失敗做好準備。不要在第一次就用盡全部的資源，因為你不可以能在第一次試一試中就抓住正確的市場放行啊。在對損壞性技術進行商業(yè)化開發(fā)時，將最先的各種努力看做是學習機會，

3、在獲得有關數據后做出調整。4、不要寄希望于技術打破。盡早開始行動，為損壞性技術的目前屬性找尋市場，你將在目前主流市場之外的地方找到它們的市場。并且，你還將發(fā)現，對主流市場不具備吸引力的損壞性技術屬性正是建立新式市場所依靠的屬性。三、損壞性技術的特色是：更簡單、價錢更廉價、并且性能更低利潤平常更低，也不會實現更高的利潤當先公司中可以帶來最大利潤的開銷者平常不會使用，也不會接受第一在新興市場或許是不重要的市場投入商業(yè)化運轉專注新技術的小公司在夾縫中求生計,開拓新市場,新客戶。新技術技術漸漸成熟，性價比超越上一代技術，大公司的客戶紛繁流失。四、損壞性技術的過程-2優(yōu)選文庫下一代技術常常是在上一代當先

4、公司中研發(fā)成功上一代當先公司會試一試拿下一代技術去賣給給現有客戶,但不會成功上一代當先公司轉而將資源連續(xù)投入上一代技術,以最好的服務客戶專注下一代技術的小公司在夾縫中求生計,開拓新市場,新客戶下一代技術漸漸成熟,開始搶上一代技術的堅固客戶上一代技術公司慌亂取出塵封已久的下一代技術,但為時已晚五、最核心的問題：為何那些管理優(yōu)異，重視顧客感覺的老牌公司依舊見面對的破產的困境呢？大部分的公司重視的長久性的技術創(chuàng)新，即那些被多半客戶認同的，可以為公司帶來長久利潤的技術?？墒怯械臅r候，其實不可是是這樣的創(chuàng)新可以為公司帶來經濟效益，甚至有的時候，過分關注此類的創(chuàng)新，會讓公司錯過發(fā)展的機會，走向死胡同。實質

5、上，公司面對破產抑或是經營的困境，其實不可是是自己存在著缺點，這樣的事情相同會發(fā)生在那些本該優(yōu)異的公司中。打破性創(chuàng)新活動，或許在某些時候是來解答我們對于這些疑問的答案。損壞性技術管理所面對的兩難是，這些公司內部并無出現任何問題；但公司的發(fā)展常常被客戶的需乞降市場所綁架。不論是面對連續(xù)性技術創(chuàng)新公司獲得成功，仍是面對損壞性技術改革公司遇到失敗，他們居然都是優(yōu)異的管理決議自然或許合剪發(fā)展的結果。-3優(yōu)選文庫六、回不去的低端市場我們常?？吹焦驹谧非蟾叨丝蛻舻倪^程中放棄了他們的目前客戶（或許在目前客戶市場的競爭力漸漸降落）。七、公司應付損壞性創(chuàng)新的建議1、把開發(fā)損壞性技術的職責恩賜存在客戶需求的機

6、構2、不用在業(yè)務的各個方面都正當當先者。3、經過收買來壯大應付改革的新能力、或許在內部的新組織創(chuàng)造新能力4、關注機構能否具備能成功所需要的流程和價值觀。5、防備目前連續(xù)性創(chuàng)新中的性能過分供應狀況出現本書的核心看法：那些曾讓很多管理者敬羨不已且競相效仿的，因其創(chuàng)新和履行能力而有名遐邇的優(yōu)異公司（一般也是行業(yè)領軍公司），在面對損壞性技術改革時，致使其失敗的原由恰巧是其圓滿無瑕的管理，包含聆聽主流消費者的建議，仔細研究市場趨向，踴躍投資新技術的研發(fā)，以期向開銷者供應更多更好的產品等等,而解決方法是要先建立較小的獨立機構,此后再參加損壞性創(chuàng)新的市場競爭。創(chuàng)新者的困境和超越鴻溝其實講的是一件事。都是講在

7、損壞性技術的市場環(huán)境下公司的應付之道。只可是表達角度不一樣樣：超越鴻溝是站在攻擊者（創(chuàng)新小公司）的角度，談創(chuàng)新公司怎樣依靠損壞性創(chuàng)新技術據有主流市場的過程，而創(chuàng)新者的困境是站在防守者（成熟大公司）的角度，談大公司如何應付損壞性技術的沖擊，防備失敗。這兩本書互為增補，相輔相成，大家可以一同閱讀。1、連續(xù)性技術和損壞性技術的差異連續(xù)性技術一般是指改良產品性能或圓滿產品功能的技術。周鴻祎所說的“微創(chuàng)新”其實就是這種連續(xù)性創(chuàng)新，如QQ文件傳輸速度比MSN快等等，全部連續(xù)性技術的共同點在于它們都是依據主要市場的主流開銷者向來以來所看重的性能層面來提升成熟產品的性能。一般連續(xù)性創(chuàng)新技術極少會致使當先公司的

8、失敗。而損壞性技術則是給市場帶來了截然相反的價值主張。比方挪動電話相對于固定電話而言就是損壞性-4優(yōu)選文庫技術，互聯(lián)網門戶網站（新浪）vs電視（CCTV），交際自媒體（SNS、微博）vs互聯(lián)網門戶，數碼廣場（蘇寧）vs線上B2C商城（京東）等等。一般來說，損壞性技術產品的性能要低于主流市場的成熟產品。但他們擁有一些邊沿開銷者（平常也是新開銷者）所看中的其余特色。鑒于損壞性技術的產品平常擁有價錢更低、性能更簡單、體積更小，并且平常更方便開銷者使用。只管剛開始損壞性技術的性能可能低于市場用戶的需求，但它們此后可能會發(fā)展成為同一市場上完滿具備性能競爭力的技術。連續(xù)性技術和損壞性技術改革的影響以以下列

9、圖所示：2、為何優(yōu)異公司在面對損壞性技術時會遇到失敗原由主要有以下4點:1）遇到主流開銷者抵制：平常損壞性技術的產品性能較差且功能簡單，沒法知足現有市場上主流開銷者的需求，只好知足市場邊沿用戶的需求。所以就算成熟公司推出了擁有損壞性技術的產品，也會遇到主流開銷者的抵制。2）遇到投資者抵制：一般損壞性技術所創(chuàng)辦的新市場在早期容量很小，沒法知足當先公司的業(yè)績增添需求，所以很多當先公司一般都采納等候戰(zhàn)略，也就是等到新市場的規(guī)模發(fā)展得足夠大時再前進入，但這平常不是一個成功的戰(zhàn)略。其余一般新市場的財務利潤率較低，當先公司假如強前進入的話，將沒法知足投資者的盈余要求。比方已經做慣毛利率30%的公司，是很難

10、去啃毛利率只有3%的市場。（3）遇到價值鏈限制：當先公司不是獨立存在的，而是已經建立起了與之業(yè)務相當套的價值鏈。在成熟的價值鏈上，各個合作伙伴的成本構造已經達到均衡狀態(tài)，假如當先公司要采納損壞性技術，必然改變自己的成本構造，降低利潤率，而這種行為是沒法獲得價值鏈伙伴的支持，必然遇到外面限制。4）遇到組織構造限制：公司的組織構造平?？梢酝七M組件層面的創(chuàng)新，因為大部分產品研發(fā)都是由各個負責產品元件研究的小組構成。只需產品的基本構造不需要作出改變，這個系統(tǒng)的運作就特別有效。但當需要對構造性技術做出改變時，這種構造系統(tǒng)將阻截那些需要人員和團隊以嶄新的方式進行溝通和工作的創(chuàng)新。3、優(yōu)異公司面對損壞性技術

11、時的失敗步驟步驟1：損壞性技術第一在成熟公司研制成功這種技術常常是成熟公司的工程師利用非正式渠道獲得的資源第一研制成功的。比方諾基亞早在iPhone問世10年前就提交了觸摸屏滑著手勢和設施內置商鋪的專利權，但此后卻被iPhone侵犯了先機。步驟2：市場營銷人員此后采集公司主要客戶的反應接著，工程師向市場營銷人員展現利用新技術研制的產品，此后市場人員向現有主流客戶展現新產品，并要求客戶進行評估。但因為新產品的性能不高，功能簡單，所以沒法吸引主流客戶的建議，進而讓市場人員得出消極的銷售展望，新產品就此被打入冷宮。步驟3：成熟公司加速對連續(xù)性技術的開發(fā)步伐為了知足目前客戶的需求，市場營銷人員會對一些

12、連續(xù)性技術項目產生促使影響，進而獲得保持市場增添所需的銷售額和利潤率。步驟4：新公司已經出現，損壞性技術市場在頻頻試一試中漸漸成形具備損壞性技術的新公司紛繁建立，并在不停的頻頻試一試，包含改良產品性能，圓滿功能和找尋目標客戶，使得新公司獲得發(fā)展，慢慢進入主流市場。步驟5：新興公司向高端市場轉移一旦創(chuàng)業(yè)公司在新興市場上打好基礎，便會經過不停地連續(xù)性技術改良產品性能，并將目標市場對準-5優(yōu)選文庫成熟公司所服務的相對高端的目標客戶，以便獲得較高的利潤率。步驟6：成熟公司在保護客戶基礎方面棋慢一招當創(chuàng)業(yè)公司開始侵入成熟公司的主流市場時，成熟公司才會急促找尋出以前被自己充耳不聞的那些新產品，并將這些產品

13、推向市場，以期保護自己的市場份額和客戶基礎。但此時常常為時已晚，因為創(chuàng)業(yè)公司已經成長起來，并具備了先發(fā)優(yōu)勢，經過強烈的市場競爭后，成熟公司最后被裁汰出局。4、優(yōu)異公司怎樣正確應付損壞性技術的競爭1）優(yōu)異公司應建立一個獨立的分拆機構，也可以收買一家與損壞性市場規(guī)模相般配的小公司。進而掙脫來自原有主流開銷者、投資者、價值鏈及組織構造的限制。因為新興市場的規(guī)模較小，所以參加新興市場競爭的機構必然能以較小的規(guī)模實現盈余。其余對于分拆機構最基本的獨立性要求是：分支機構的項目不可以被迫去和主流機構的項目強搶資源。2）行動比計劃更重要。因為在損壞性技術改革中，新用戶的需求及新市場的規(guī)模、發(fā)展趨向沒法精確展望，所以行動比計劃更重要。（3）資源比戰(zhàn)略更重要。在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實其實不是獲得成功的必需條件，更重要的是保存足夠的資源（或是與值得相信的支持者或投資者建立優(yōu)異的關系）。這樣才能保證新業(yè)務項目在第