1、課前總自檢 請通過過以下測測試了解解自己的的管理潛潛能。請請在相應(yīng)應(yīng)的口內(nèi)內(nèi)劃“”1我可可將個人人目標與與公司目目標清楚楚地寫出出來，并并且每天天使二者者不斷結(jié)結(jié)合。 總是 有有時 從不2我將將我的目目標按重重要程度度排序，以不斷斷提醒自自己應(yīng)該該前進的的方向。 總是 有有時 從不3從下下屬那里里我知道道工作對對他們的的重要程程度。 總是 有有時 從不4對于于下屬的的工作指指導(dǎo)，我我有信心心。 總是 有有時 從不5我對對于自己己所做的的決定有有信心。 總是 有有時 從不6我與與下屬的的溝通順順暢。 總是 有有時 從不7我同同上級的的溝通順順暢。 總是 有有時 從不8我關(guān)關(guān)注于提提高下屬屬的工作

2、作能力。 總是 有有時 從不9在制制定可能能對下屬屬產(chǎn)生影影響的決決定時，我聽取取他們的的意見。 總是 有有時 從不10當當遇到下下屬對于于工作的的爭執(zhí)，我不會會袖手旁旁觀。 總是 有有時 從不11當當作決定定時，我我會考慮慮其影響響。 總是 有有時 從不12我我通過說說服而不不是壓服服使下屬屬接受我我的建議議。 總是 有有時 從不13當當執(zhí)行新新的決定定時，我我留意它它所產(chǎn)生生的效應(yīng)應(yīng)。 總是 有有時 從不14我我會向同同事解釋釋決定產(chǎn)產(chǎn)生的原原因，而而不僅僅僅是決定定本身。 總是 有有時 從不15對對于新工工作方式式的實施施，我有有耐心聽聽取下屬屬的反饋饋。 總是 有有時 從不16對對于新

3、工工作，我我有相應(yīng)應(yīng)的應(yīng)急急措施，防止其其受阻，以至于于影響全全局。 總是 有有時 從不17對對于每天天的工作作，我都都有相應(yīng)應(yīng)的計劃劃。 總是 有有時 從不18我我會仔細細地傾聽聽下屬的的想法。 總是 有有時 從不19對對于不同同文化背背影的人人，我會會采取不不同的溝溝通方式式。 總是 有有時 從不20與下下屬溝通通，我可可以做到到清楚且且能很好好地理解解他們的的想法。 總是 有有時 從不21主主持會議議時，我我會事先先交將有有關(guān)議程程交給與與會者，并且讓讓他們知知道會議議的目的的。 總是 有有時 從不22不不論是與與個人還還是與小小組成員員的會面面，我都都會提前前準備。 總是 有有時 從不

4、23下下屬的工工作取得得成績時時，我及及時表揚揚他們。 總是 有有時 從不24我我避免將將表揚和和批評混混為一談?wù)劇?總是 有有時 從不25工工作中我我對事不不對人。 總是 有有時 從不26對對于批評評，我只只在私下下進行。 總是 有有時 從不27在在對下屬屬批評前前，我能能認真聽聽取他們們的觀點點。 總是 有有時 從不28我我經(jīng)常將將有關(guān)工工作授權(quán)權(quán)給下屬屬。 總是 有有時 從不29我我會仔細細認真地地將有關(guān)關(guān)工作分分配給最最適合的的人選。 總是 有有時 從不30當當下屬承承擔新工工作時，我與其其商量并并制定出出相關(guān)的的目標。 總是 有有時 從不31對對于下屬屬，我使使用多種種方法培培訓(xùn)，以

5、以提高他他們的有有關(guān)技能能。 總是 有有時 從不32我我鼓勵下下屬從興興趣出發(fā)發(fā)進行工工作。 總是 有有時 從不33我我愿意幫幫助下屬屬，以使使他們達達到其工工作目標標。 總是 有有時 從不34對對于公司司的要求求和遠景景目標，我充滿滿信心。 總是 有有時 從不先“總是是”得3分分，“有時”得2分分，“從不”得1分分。統(tǒng)計你的的得分：如果990，你你已經(jīng)是是一名成成功的職職業(yè)經(jīng)理理；76990，高高于平均均水平，但是還還有提高高的必要要；66-775，剛剛剛合格格，需要要努力學(xué)學(xué)習(xí)；65，趕快，要從頭頭學(xué)起！第1講 培育育經(jīng)理人人的管理理素養(yǎng)本講重重點職業(yè)經(jīng)理理的核心心價值職業(yè)經(jīng)理理的執(zhí)行行能

6、力課程介紹紹我們所說說的職業(yè)業(yè)經(jīng)理，不僅僅僅指的是是以經(jīng)理理為職業(yè)業(yè)的人，關(guān)鍵指指的是具具備或具具有職業(yè)業(yè)經(jīng)理的的管理素素養(yǎng)的人人；不僅僅僅指的的是企業(yè)業(yè)的高層層的經(jīng)理理，也包包括企業(yè)業(yè)的中層層管理人人員。很多企業(yè)業(yè)的總經(jīng)經(jīng)理、副副總經(jīng)理理等等，既是職職業(yè)經(jīng)理理人，也也是公司司的雇員員，是董董事會任任免的。除此以以外，還還有更大大的經(jīng)理理人群體體，就是是企業(yè)的的中層管管理人員員，他們們構(gòu)成了了企業(yè)龐龐大的經(jīng)經(jīng)理層。這樣，高層的的管理人人員和中中層的管管理人員員就共同同組成了了企業(yè)的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理隊伍伍。職業(yè)經(jīng)理理的核心心價值關(guān)于職業(yè)業(yè)經(jīng)理，有兩種種不同的的看法：觀點一觀點二 如果說說企業(yè)的的董事

7、會會、董事事長或者者資本的的擁有者者，是企企業(yè)的大大腦，那那么作為為企業(yè)的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，就是實實現(xiàn)大腦腦的想法法、保持持公司運運轉(zhuǎn)的脊脊梁，由由他們把把企業(yè)的的高層經(jīng)經(jīng)營者和和企業(yè)的的員工串串起來。如果沒沒有這些些職業(yè)經(jīng)經(jīng)理，企企業(yè)高層層的想法法就難以以在企業(yè)業(yè)當中最最以實現(xiàn)現(xiàn)。 分分為三種種類型： 一一是“恐龍型型”，這種種類型的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理的特特點是能能力很強強，卻總總是提出出任務(wù)無無法完成成的理由由。 二二是“小媳婦婦型”，他們們的特點點是整天天唯唯諾諾諾，像像一個受受氣包。 三三是“奴才型型”，這一一類型的的特點是是忠誠、能力低低。 要成為為企業(yè)的的脊梁，取決于于是否能能夠提高高管理

8、素素養(yǎng)，是是否可以以把職業(yè)業(yè)經(jīng)理的的能力修修煉起來來，以滿滿足企業(yè)業(yè)的需要要。職業(yè)經(jīng)理理的執(zhí)行行能力職業(yè)經(jīng)理的主要角色那么，在在實現(xiàn)企企業(yè)的執(zhí)執(zhí)行能力力方面，職業(yè)經(jīng)經(jīng)理扮演演什么角角色呢？大家知知道，企企業(yè)高層層的主要要的角色色是制定定戰(zhàn)略。而職業(yè)業(yè)經(jīng)理的的主要角角色是執(zhí)執(zhí)行者。在很多的的教科書書上，在在企業(yè)的的實踐中中，我們們把企業(yè)業(yè)的經(jīng)理理也叫做做執(zhí)行層層，也就就是說，企業(yè)的的執(zhí)行主主要靠職職業(yè)經(jīng)理理隊伍去去完成。如果職職業(yè)經(jīng)理理隊伍缺缺乏了執(zhí)執(zhí)行能力力，那么么，企業(yè)業(yè)很多的的想法就就會扭曲曲變形。職業(yè)經(jīng)理理的執(zhí)行行能力表表現(xiàn)在兩兩個方面面：一是是業(yè)務(wù)能能力，二二是管理理能力？自檢假如你是

9、一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的的作用？職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理理的執(zhí)行行能力主主要表現(xiàn)現(xiàn)為兩個個方面：業(yè)務(wù)能能力和管管理能力力。由于于不同的的行業(yè)、職位的的業(yè)務(wù)能能力存在在著很大大的差異異，所以以本課程程主要介介紹職業(yè)業(yè)經(jīng)理的的管理能能力。1角色色認知能能力職業(yè)經(jīng)理理既是企企業(yè)高層層的下屬屬，又是是下屬的的上級，同時與與平行部部門又是是同級關(guān)關(guān)系，另另外還是是外部的的供應(yīng)商商和客戶戶。因而，職職業(yè)經(jīng)理理實際上上需要經(jīng)經(jīng)常轉(zhuǎn)換換角色，這就很很容易出出現(xiàn)偏差差。所以以，角色色認知能能力在其其管理作作用的實實現(xiàn)方面面起到基基礎(chǔ)作用用。2時間間管理能能力優(yōu)秀的經(jīng)經(jīng)理人

10、和和糟糕的的經(jīng)理人人的效率率可能會會相差十十倍以上上。導(dǎo)致致這種差差距的重重要原因因可能是是對時間間管理的的不同。職業(yè)經(jīng)經(jīng)理處在在企業(yè)的的樞紐地地位，對對時間的的管理不不僅影響響其本身身的效率率，也會會影響他他的上級級、同級級和下屬屬。因而而，高效效的時間間管理是是職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人必必備的能能力。3溝通通能力關(guān)于溝通通存在兩兩個“70”的說法法：第一一個說法法是經(jīng)理理人把770%時間用用于溝通通方面，第二個個說法是是企業(yè)770%的問題題是由于于溝通障障礙引起起的。這這兩個說說法都說說明了一一個問題題：職業(yè)業(yè)經(jīng)理必必須花大大量的時時間和精精力用于于解決溝溝通的問問題。4目標標管理能能力假設(shè)一個個企業(yè)

11、的的每一個個成員都都有自己己的想法法，而沒沒有共同同的目標標，那么么企業(yè)就就很難發(fā)發(fā)展。目目標管理理就是要要實現(xiàn)大大家一條條心，共共同為企企業(yè)的目目標努力力。5激勵勵能力企業(yè)里的的激勵手手段一般般由高層層提供，如提高高薪酬、晉升、股票期期權(quán)、顯顯示地位位等方式式，而在在職業(yè)經(jīng)經(jīng)理隊伍伍中占大大部分的的中層經(jīng)經(jīng)理卻沒沒有這么么多權(quán)力力或者資資源為其其下屬提提供這些些激勵，所以，對于職職業(yè)經(jīng)理理的激勵勵能力就就有著更更高的要要求。6績效效評估能能力企業(yè)每年年都對員員工的工工作進行行績效考考核，目目的是評評估員工工的工作作狀態(tài)和和工作成成果，并并根據(jù)考考核的結(jié)結(jié)果進行行人事決決策，這這個考核核關(guān)系到

12、到員工的的薪酬調(diào)調(diào)整、職職位升遷遷、任免免等各個個方面。過去，職業(yè)經(jīng)經(jīng)理在這這個過程程沒有多多大作用用，但是是現(xiàn)代的的管理要要求職業(yè)業(yè)經(jīng)理必必須和下下屬保持持績效伙伙伴的關(guān)關(guān)系，也也就是要要為下屬屬的工作作績效的的提升負負責。7領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力存存在這樣樣的誤區(qū)區(qū)：有一一些職業(yè)業(yè)經(jīng)理，尤其是是資深的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理，習(xí)習(xí)慣于通通過直接接下命令令的方式式來實現(xiàn)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作用。實際上上，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力是是一種影影響力，它的最最高境界界是使下下屬自覺覺自愿的的為公司司的目標標去努力力工作。8教練練技能在企業(yè)里里，員工工70%的能力力來源于于他的上上司，是是他的上上司在工工作當中中輔導(dǎo)或或教練來來的。

13、另另外的330%可能才才來自于于企業(yè)的的培訓(xùn)和和教育活活動。這這就意味味著，如如果職業(yè)業(yè)經(jīng)理不不懂得如如何去教教練、培培養(yǎng)、輔輔導(dǎo)自己己的下屬屬，就意意味著下下屬很可可能不具具備那770%的能力力。實際工作作中，很很多職業(yè)業(yè)經(jīng)理都都有這樣樣的體會會：感到到下屬能能力不夠夠，不敢敢把工作作交給他他們。但但想一想想，職業(yè)業(yè)經(jīng)理教教給下屬屬多少能能力，下下屬的能能力是否否是在我我們的輔輔導(dǎo)下成成長和具具備的呢呢?對于現(xiàn)現(xiàn)代的職職業(yè)經(jīng)理理來講，教練能能力是一一個十分分重要的的能力。9授權(quán)權(quán)有一些職職業(yè)經(jīng)理理可能會會以為高高層對他他的授權(quán)權(quán)范圍很很小，因因而他無無法或沒沒有必要要對下屬屬授權(quán)。實際上上，

14、有調(diào)調(diào)查表明明，普通通員工對對于職業(yè)業(yè)經(jīng)理在在授權(quán)方方面的要要求比起起中層對對于高層層在授權(quán)權(quán)方面的的要求更更加強烈烈。由于于管理一一般要通通過他人人來達成成工作目目標，因因而只有有對下屬屬進行有有效授權(quán)權(quán)，才能能調(diào)動他他們?yōu)閷崒崿F(xiàn)共同同目標而而努力的的積極性性。所以以，授權(quán)權(quán)對于職職業(yè)經(jīng)理理也是非非常重要要的。10團團隊發(fā)展展現(xiàn)在，無無論是跨跨國企業(yè)業(yè)、民營營企業(yè)，還是國國有企業(yè)業(yè)，它們們都很注注重團隊隊精神和和團隊建建設(shè)。實實際上，一個企企業(yè)發(fā)展展的關(guān)鍵鍵，300%是可以以通過文文字形式式描述的的管理制制度，而而70%則是靠靠團隊協(xié)協(xié)作完成成的。一一個團隊隊里，每每個成員員各有自自己的角角

15、色，各各有自己己的長處處和短處處，成員員間的互互補能夠夠?qū)崿F(xiàn)團團隊的協(xié)協(xié)作的功功能。中中層管理理人員必必須善于于發(fā)掘下下屬的優(yōu)優(yōu)點，以以及在成成員間發(fā)發(fā)生沖突突時，提提出解決決的辦法法。課程介紹紹本課程的的結(jié)構(gòu)如如下圖所所示：角色認知自我管理時間管理有效溝通績效評估激勵管理目標管理績效管理團隊發(fā)展授權(quán)教練領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)十大技能能：角色色認知、時間管管理、有有效溝通通、目標標管理、激勵績績效評估估、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、教練練、授權(quán)權(quán)、團隊隊發(fā)展。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相融合，本課程虛擬了一個企業(yè)，命名為“的地得集團”，里面的人物分別為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)

16、理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理- 本講是整個課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價。職業(yè)經(jīng)理必須具備很強的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力主要由十大技能構(gòu)成。了解和學(xué)習(xí)這十大技能的內(nèi)容，是本課程的主要任務(wù)。本講總結(jié)心得體會第2講 作為為下屬的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理本講重重點職業(yè)經(jīng)理理是經(jīng)營營者的替替身作為經(jīng)營營者替身身的四項項準則常見的誤誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理理是經(jīng)營營者的替替身作為下屬屬的職業(yè)業(yè)經(jīng)理就就是經(jīng)營營者的替替身。職業(yè)經(jīng)理理因高層層經(jīng)營者者或管理理者分身身乏術(shù)而而出現(xiàn)。只有335個人的的小公司司并不需需要職業(yè)業(yè)經(jīng)理。隨著公司司的擴大大，經(jīng)營營者分身身乏術(shù)，不可能能完成所所有的管管理事務(wù)務(wù)，于

17、是是就需要要職業(yè)經(jīng)經(jīng)理為自自己分擔擔某一方方面的工工作，如如設(shè)置財財務(wù)經(jīng)理理負責財財務(wù)管理理、設(shè)置置銷售經(jīng)經(jīng)理負責責銷售、設(shè)置生生產(chǎn)經(jīng)理理負責產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)等。由于設(shè)置置了具有有不同職職責的職職業(yè)經(jīng)理理，于是是就實現(xiàn)現(xiàn)了不同同的分工工。從業(yè)業(yè)務(wù)和專專業(yè)的角角度看，一個人人不可能能掌握所所有的分分工技能能。職業(yè)業(yè)經(jīng)理在在自己職職責上，實現(xiàn)管管理的專專業(yè)性。這種管理理分工基基礎(chǔ)上的的協(xié)作，大大提提高了整整個組織織的效能能和生產(chǎn)產(chǎn)力。作為經(jīng)營營者替身身的“四項準準則”作為公司司經(jīng)營層層，即高高層經(jīng)理理的“替身”，職業(yè)業(yè)經(jīng)理必必須遵守守“四項準準則”：代表公司實現(xiàn)個體價值從經(jīng)營者的角度考慮經(jīng)營者替身體現(xiàn)

18、經(jīng)營者的意志圖2-11 作作為經(jīng)營營者替身身的四項項準則代表公司司1代表表公司進進行管理理你是公司司任命的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理，你你代表公公司，或或者說，代表你你的上司司對你所所負責的的部門實實施管理理。你的的言行是是一種職職務(wù)行為為，或者者說，是是一種公公司行為為。一個職業(yè)業(yè)經(jīng)理在在本部門門內(nèi)部進進行工作作安排，并非依依據(jù)他個個人的意意志，而而是根據(jù)據(jù)職務(wù)的的需要，因而他他的一言言一行實實際上都都是代表表了公司司，或者者說是代代表了經(jīng)經(jīng)營者的的意志。2公司司承擔相相關(guān)責任任對于權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)的事，公司必必須全力力支持，并承擔擔相關(guān)責責任。不不管職業(yè)業(yè)經(jīng)理的的工作為為公司帶帶來的是是良好的的效益還還是

19、負面面的效應(yīng)應(yīng)，公司司都要為為他的行行為后果果承擔全全部責任任。關(guān)于于這個問問題存在在兩種常常見現(xiàn)象象：一種情況況是：一一個職業(yè)業(yè)經(jīng)理批批評一個個下屬，假設(shè)他他的處理理方式難難以使下下屬接受受，但是是只要這這個職業(yè)業(yè)經(jīng)理是是按照公公司的規(guī)規(guī)章制度度行事的的，那么么，即使使這個經(jīng)經(jīng)理采取取的方式式有不妥妥之處，公司方方面也是是要維護護這個經(jīng)經(jīng)理的權(quán)權(quán)威，因因為他是是代表公公司與下下屬進行行對話的的。另一種情情況是職職業(yè)經(jīng)理理代表公公司和客客戶談判判，只要要他在授授權(quán)范圍圍內(nèi)行事事，即使使談判出出現(xiàn)問題題，企業(yè)業(yè)也要承承擔這個個后果。體現(xiàn)經(jīng)營營者的意意志職業(yè)經(jīng)理理與高層層決策層層實際上上形成了了委

20、托代代理的關(guān)關(guān)系，你你的權(quán)力力是高層層賦予的的，你的的行為要要體現(xiàn)高高層的意意志，你你的所有有工作都都是要實實現(xiàn)高層層的目標標。假如一個個職業(yè)經(jīng)經(jīng)理有這這樣的想想法：老老總最近近又胡思思亂想了了，又要要搞什么么新花樣樣，老總總的決定定不現(xiàn)實實等等，可以說說，這個個經(jīng)理是是不稱職職的。作作為職業(yè)業(yè)經(jīng)理，你必須須意識到到你是經(jīng)經(jīng)營者的的替身，不管上上司的想想法是對對是錯，首先你你要做的的是執(zhí)行行。當然然，職業(yè)業(yè)經(jīng)理有有義務(wù)指指出上司司的錯誤誤決定，但前提提是要有有充分的的證據(jù)，而在上上司改變變他的決決定之前前，你的的首要任任務(wù)是執(zhí)執(zhí)行。從經(jīng)營者者的角度度考慮問問題1具有有全局觀觀從本部門門的角度度

21、去考慮慮問題，對于職職業(yè)經(jīng)理理人來說說是不夠夠的。因因為是經(jīng)經(jīng)營者的的替身，你必須須具有全全局觀，你的想想法婁和和公司的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略以及及和其它它部門的的工作相相銜接。如果你你只是考考慮你本本部門的的工作，當你的的部門與與其它部部門發(fā)生生沖突時時，你可可能就會會維護本本部門的的利益，而沒有有從公司司的全局局來分析析問題。這種現(xiàn)現(xiàn)象稱為為“角色錯錯位”。從經(jīng)營者者的角度度考慮問問題，主主要體現(xiàn)現(xiàn)為兩個個方面：一方面面是如何何使企業(yè)業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)增值，另一方方面是如如何提升升營業(yè)利利潤。2做正正確的事事情傳統(tǒng)的管管理要求求職業(yè)經(jīng)經(jīng)理正確確地做事事情，現(xiàn)現(xiàn)代管理理則要求求職業(yè)經(jīng)經(jīng)理做正正確的事事情。正確

22、地做做事，就就是按照照規(guī)章制制度的要要求和標標準做事事，或者者按照上上司的要要求做事事。而做做正確的的事，則則是做有有助于公公司目標標或部門門目標達達成的事事。正確確地做事事可能會會離成功功越來越越遠，因因為很可可能越正正確就錯錯得越厲厲害。而而做正確確的事，就會離離成功越越來越近近。實現(xiàn)個體體價值職業(yè)經(jīng)理理在為公公司創(chuàng)造造價值的的同時，也要實實現(xiàn)個體體的價值值。職業(yè)業(yè)經(jīng)理與與高層是是委托代代理的關(guān)關(guān)系，有有權(quán)利按按照約定定享受一一定的權(quán)權(quán)力，并并獲取相相應(yīng)的利利益。常見誤區(qū)區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理理應(yīng)該體體現(xiàn)的是是公司的的意志，但是在在實際工工作中，某些職職業(yè)經(jīng)理理由于對對本部門門的業(yè)務(wù)

23、務(wù)情況比比上司清清楚，可可能就會會認為上上司的決決定是錯錯誤的，或者與與實際情情況不符符。在這這種情況況下，職職業(yè)經(jīng)理理可能產(chǎn)產(chǎn)生抵觸觸心理，也就是是要改變變上司的的決定，使之符符合個人人的想法法。這種種現(xiàn)象就就稱為內(nèi)內(nèi)部人控控制，是是職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人最最為忌諱諱的。誤區(qū)二：充當同情者的角色以下是一一個充當當同情者者的典型型做法：是有些不近人情，其實根本不用這么嚴厲，大家都會比較自覺-公司新的考勤辦法太不近人情了，我晚進門一分鐘不到，就扣了我30塊-這種做法法是職業(yè)業(yè)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)當避免免的，因因為員工工對你是是從公司司方面來來理解的的，你在在他們的的眼中的的形象代代表著公公司，扮扮演同情情者的角角色，

24、可可能導(dǎo)致致員工的的誤解。自檢假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？事例1幾個員工議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。事例2有些人在私下進行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的活，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧?！边@時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大家

25、不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表。本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時充當同情者的角色。本講總結(jié)心得體會第3講 作為為同事的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理本講重重點同事是我我的內(nèi)部部客戶常見誤區(qū)區(qū)如何讓“內(nèi)部客客戶”滿意同事是我我的內(nèi)部部客

26、戶客戶滿意假設(shè)一個個大客戶戶來你公公司簽協(xié)協(xié)議或談?wù)勁?，你你可能的的做法是是：找一輛高高檔車，親自去去機場迎迎接。如如果來的的是總經(jīng)經(jīng)理或其其他高級級別的人人物，你你會請公公司老總總出面，然后給給客人安安排下榻榻的地方方，陪客客人在公公司參觀觀。主動動為客人人介紹公公司的宣宣傳品、產(chǎn)品樣樣品、試試驗報告告、權(quán)威威機構(gòu)認認證、產(chǎn)產(chǎn)品等等等。然后后，陪客客人吃飯飯、觀光光-每一個細細節(jié)都考考慮得很很周詳，使客戶戶滿意。客戶滿滿意主要要指下面面三個主主面： 充分了解客戶的需求 及時 周到內(nèi)部客戶戶滿意1部門門問的相相處企業(yè)里，部門之之間交往往，主要要有兩種種方式：(1)各各部門按按照職責責要求去去完

27、成工工作，也也就是各各司其職職。這是是傳統(tǒng)的的做法。 (2)在履行行自己職職責的同同時，獲獲知其它它部門的的滿意度度。這是是本課程程提倡的的內(nèi)部客客戶的觀觀念。2內(nèi)部部供應(yīng)鏈鏈(1)內(nèi)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈的內(nèi)內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部部的組織織結(jié)構(gòu)實實際上是是一個內(nèi)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈，包包含三個個方面：信息流流例如，銷銷售部門門向財務(wù)務(wù)部門報報告銷售售情況，以及提提供收款款、應(yīng)收收賬款、應(yīng)付賬賬款等資資料，就就是一個個信息流流。如果果銷售部部門把財財務(wù)部門門作為內(nèi)內(nèi)部客戶戶，那么么，它提提供這個個信息流流時考慮慮的就是是使財務(wù)務(wù)部門滿滿意，也也就是要要及時、準確地地提供各各種數(shù)據(jù)據(jù)。服務(wù)流流服務(wù)供應(yīng)應(yīng)鏈的特特征有二二：首

28、先先，這種種供應(yīng)鏈鏈一般不不是以物物流形式式，而是是以服務(wù)務(wù)形式向向內(nèi)部客客戶提供供。例如如行政部部向各部部門提供供辦公用用品是一一種服務(wù)務(wù)，而不不是提供供產(chǎn)品。其次，這些服服務(wù)供應(yīng)應(yīng)常常會會被公司司規(guī)定或或上司指指示的形形式所掩掩蓋。物流；例如，從從生產(chǎn)部部門到儲儲運部門門再到銷銷售部門門，供應(yīng)應(yīng)是依據(jù)據(jù)原材料料和產(chǎn)品品增值方方向的物物的流動動。這種種供應(yīng)鏈鏈形式和和外部供供應(yīng)鏈完完全一致致。（2）內(nèi)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈的特特征 內(nèi)部客客戶是按按內(nèi)部供供應(yīng)鏈次次序形成成的。像像外部供供應(yīng)鏈一一樣，上上游是下下游的供供應(yīng)商，下游是是上游的的客戶。在公司司內(nèi)部，誰是誰誰的客戶戶的關(guān)系系是固定定的。 三種

29、形形式的供供應(yīng)鏈交交織在一一起，特特別是服服務(wù)供鏈鏈和信息息供應(yīng)鏈鏈容易交交織在一一起，容容易引起起人們對對內(nèi)部客客戶關(guān)系系的誤解解。事例按服務(wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當從客戶服務(wù)的角度為銷售服務(wù)。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息

30、等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。3內(nèi)部部客戶滿滿意在內(nèi)部供供應(yīng)鏈上上，下游游應(yīng)是上上游的內(nèi)內(nèi)部客戶戶，上游游部門有有義務(wù)使使下游部部門滿意意。如果公司司經(jīng)理，都能夠夠以下游游為客戶戶，將下下游的滿滿意度視視為自己己職責履履行好壞壞的標準準，那么么，這個個企業(yè)一一定是一一個不可可戰(zhàn)勝的的、高績績效的團團隊，是是一個“夢之隊隊”、一個個“勝利之之師”。下面是如如何使內(nèi)內(nèi)部這 滿意的的幾個事事例： 根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備-” 銷售部經(jīng)

31、理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下同如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事-” 研發(fā)中民經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了-”常見誤區(qū)區(qū)其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售售人員、銷售經(jīng)經(jīng)理認為為“公司的的收入、利潤是是我們掙掙回來的的，所有有人都靠靠我們養(yǎng)養(yǎng)活，所所以你們們?yōu)槲覀儌冏鍪裁疵炊际菓?yīng)應(yīng)該的?！比ゾ频瓿猿燥垼瑸闉榱吮ＷC證有座位位，應(yīng)打打電話預(yù)預(yù)約，而而不是去去后蠻橫橫地拿著著

32、鈔票大大聲嚷嚷嚷：“老子花花錢來了了，還不不趕快伺伺候？”內(nèi)部客戶戶也是一一樣的，不要認認為其他他部門為為你提供供服務(wù)是是應(yīng)該的的。財務(wù)務(wù)部門為為你報銷銷費用，你應(yīng)有有禮貌。例如，規(guī)定周周一是報報銷發(fā)票票的時間間，而你你周二下下午嚷嚷嚷著要報報銷，你你責怪財財務(wù)部不不給你報報銷就是是沒有道道理的。這時你你就像一一個沒有有禮貌、不懂規(guī)規(guī)矩的食食客：原原來訂的的是周一一下午去去吃飯，結(jié)果周周二下午午去了，看人家家座位滿滿了，便便大聲嚷嚷嚷，責責備人家家服務(wù)不不周，為為什么沒沒有給自自己留座座位。這這些者是是錯誤的的做法。在公司內(nèi)內(nèi)部，常常常會發(fā)發(fā)生這種種情況。 不提前約定，推門進來就要求辦事。 早

33、就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責財務(wù)部“早干什么去了”。 某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)業(yè)是“金字塔塔式”的或是是“扁平式式”的組織織結(jié)構(gòu)，都有高高層、中中層和低低層之分分。從公公司的規(guī)規(guī)章制度度和職能能分工看看，每一一個員工工都直接接對上司司負責，不需要要對其它它部門負負責。實際上每每個部門門的運營營完全是是圍繞著著上司的的計劃進進行的，這種做做法不能能說是不不對，只只能說

34、是是不夠。公司的總總目標必必須通過過各個部部門的分分目標來來實現(xiàn)，一方面面需要分分工，一一方面需需要良好好的協(xié)作作。如何讓“內(nèi)部客客戶”滿意讓用戶訂貨內(nèi)部客戶客戶滿意發(fā)現(xiàn)商機圖3-11 向向“內(nèi)部客客戶的觀觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情情況是上上司訂貨貨（制定定你的工工作目標標），把把用戶排排除在外外，現(xiàn)在在應(yīng)該讓讓其他部部門也參參與到你你的工作作目標的的制定中中來。你你要根據(jù)據(jù)其分部部門經(jīng)理理的工作作目標和和工作計計劃，相相應(yīng)地制制定出你你的相關(guān)關(guān)工作目目標和工工作計劃劃。也就就是，你你的工作作目標和和工作計計劃是以以配合和和支持其其他部門門經(jīng)理的的工作目目標和工工作計劃劃為前提提的。1共同同

35、制定公公司目標標讓所有的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理參加加，共同同制定公公司的年年度目標標。這種種共同制制定不僅僅僅是各各部門經(jīng)經(jīng)理介紹紹關(guān)于本本部門的的工作設(shè)設(shè)想，而而且是共共同研究究公司的的狀況（STAATE分分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和和威脅（SWOOT分析析），充充分了解解公司和和其分部部門的期期望和需需求。2目標標對話在制定工工作目標標時，與與你的內(nèi)內(nèi)部客戶戶進行目目標對話話。充分分了解其其他部門門的工作作目標，并介紹紹自己的的工作目目標，從從中了解解其他部部門的工工作方式式、工作作進程和和期望值值。事例通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：

36、一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。從內(nèi)部客客戶處發(fā)發(fā)現(xiàn)商機機商業(yè)機會會是從客客戶那里里發(fā)現(xiàn)的的，工作作目標和和工作內(nèi)內(nèi)容也是是從客戶戶那里發(fā)發(fā)現(xiàn)的。工作不不僅僅來來自于上上司的指指示，更更多地來來自于內(nèi)內(nèi)部客戶戶（上司司、下屬屬，特別別是其他他部門的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理)的需求求然后，根據(jù)他他們的需需求調(diào)整整和制定定工作目目標和計計劃(1)讓讓職業(yè)經(jīng)經(jīng)理明白白：如果果不能從從內(nèi)部客客戶那里里，特別別是從其其他職業(yè)業(yè)經(jīng)理那那里發(fā)現(xiàn)現(xiàn)你的工工作重心心和工作作內(nèi)容。那么，你為

37、什什么還要要工作?或者，為什么么還要你你工作? (2)通過科科學(xué)的績績效考核核，使職職業(yè)經(jīng)理理的工作作成果指指向其服服務(wù)的對對象，而而不僅僅僅指向上上司。(3)建建立定期期的、有有效的溝溝通機制制，幫助助職業(yè)經(jīng)經(jīng)理互相相了解對對方的需需求。讓內(nèi)部客客戶滿意意讓內(nèi)部客客戶滿意意要做到到的兩個個方面(1)管管理上讓讓上司滿滿意：(2)服服務(wù)上讓讓其它部部門滿意意。將同事看看成是內(nèi)內(nèi)部客戶戶，最終終要落在在“讓內(nèi)部部客戶滿滿意”上。也也就是說說，你做做得好不不好，行行不行，不是由由你自己己說了算算，而是是由你的的內(nèi)部客客戶說了了算。你你不能說說：“我已經(jīng)經(jīng)盡到了了責任”、“我做了了我份內(nèi)內(nèi)的事”、“

38、該我做做的我已已經(jīng)做了了，不該該我做的的，我也也做了不不少”。這些些說法還還是以你你自己為為中心，以你自自己對自自己的評評估為標標準，顯顯然是不不行的。你也不可可以說：“老總都都說我做做得不錯錯”、“上司交交辦的工工作都做做完了”、“年初制制定的11作目標標都圓滿滿完成了了”。即使使你完成成得很好好，也只只能說你你向一個個重要的的內(nèi)部客客戶你的上上司可以以交待了了，這個個客戶滿滿意了。但是，這樣是是不夠的的。只有你也也讓其他他部門、其他職職業(yè)經(jīng)理理也滿意意了，他他們對你你的工作作的評價價也很高高，表示示滿意，才算是是你“盡到了了責任”，達成成了工作作目標，完成了了工作計計劃。就就是說，所有的的

39、內(nèi)部客客戶滿意意是你工工作成果果優(yōu)劣的的標準。2內(nèi)部部客戶是是否滿意意的兩種種評估方方式(1)日日常性工工作，按按照內(nèi)部部供應(yīng)鏈鏈，用“好”或“不好”來評價價比如財務(wù)務(wù)部為公公司各部部門報銷銷費用，這項工工作做得得怎樣呢呢?其他部部門的當當事人用用“好”或“不好”或五分分制評價價即可。許多經(jīng)理理會說，這種評評價方式式太主觀觀，一是是可能有有一次“沒伺候候好”，他們們可能就就否定多多次的好好，給你你評個“不好”；二是是其中會會有一些些其他的的個人恩恩怨影響響評價；三是有有些無理理的要求求得不到到滿足就就可能導(dǎo)導(dǎo)致“不好”評價；四是可可能在其其他事情情上怕財財務(wù)部，所以不不好也不不敢說“不好”，而

40、只只能說“好”。這種評價價方式是是科學(xué)的的，被國國際上普普遍采用用，原因因有以下下四個：“一次次否決”是十分分有道理理的。我我們只看看到他殘殘酷，不不近人情情的一面面。但是是，我們們回顧一一下，當當我們買買了一臺臺電腦，沒用幾幾天就壞壞了，讓讓廠家來來修，廠廠家遲遲遲不來，想退又又不讓退退，你一一定會說說“這個電電腦公司司糟透了了”。當你你去酒店店吃飯受受到一次次惡劣的的對待時時，你會會說“我再也也不去這這個酒店店吃飯了了”。你公公司的產(chǎn)產(chǎn)品也是是這樣，你只要要得罪一一次，顧顧客就會會經(jīng)常罵罵你。一一項國際際調(diào)查表表明，一一旦顧客客對你的的公司不不滿意，他還會會給三十十個人說說你公司司的壞話話

41、。在客客戶服務(wù)務(wù)上，現(xiàn)現(xiàn)實就是是這樣殘殘酷。內(nèi)內(nèi)部客戶戶為什么么就要降降低評價價標準呢呢?個人恩恩怨影響響評價是是有的。但是，它不會會影響對對你的總總體評價價，不會會影響所所有內(nèi)部部客戶對對你的評評價，更更不會影影響長期期的評價價。大凡無理理的要求求，是缺缺乏事先先的溝通通所致。想想你你們是如如何對待待外部客客戶的無無理要求求的?利益上上的制約約、人情情上的影影響都是是有的。但是，對于一一個職業(yè)業(yè)經(jīng)理或或在所有有員工中中間建立立起內(nèi)部部客戶理理念和機機制的公公司來說說，這種種負面影影響將會會降低到到最低程程度。管管理是一一個系統(tǒng)統(tǒng)工程，如果公公司沒有有建立起起良好的的溝通機機制、考考核機制制，

42、如果果職業(yè)經(jīng)經(jīng)理們沒沒有建立立起相應(yīng)應(yīng)的能力力，單一一地去做做“內(nèi)部客客戶滿意意”的評價價，當然然會出現(xiàn)現(xiàn)負面的的后果。(2)共共同設(shè)定定的目標標，用事事先約定定的標準準衡量比如，為為了配合合研發(fā)中中心的研研發(fā)工作作，人力力資源部部與研發(fā)發(fā)中心進進行目標標對話后后，設(shè)定定的工作作目標是是：在研研發(fā)項目目啟動前前三十天天，符合合招聘條條件的五五名系統(tǒng)統(tǒng)工程師師必須到到崗。 評價的標準是： 日 期：項目啟動前三十天； 人 數(shù)：五名； 任職資格：見職位說明 這種方式式的客戶戶滿意標標準與上上司對下下屬工作作目標達達成的評評價方式式是相同同的，均均是以事事實評價價為基礎(chǔ)礎(chǔ)。自檢以前你如何看待與平級部門

43、的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認識和打算？本講總結(jié)本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責的同時，應(yīng)力求獲得其它部門的滿意。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。心得體會第4講 作為為上司的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理本講重重點作為上司司的職業(yè)業(yè)經(jīng)理的的角色定定位常見誤區(qū)區(qū)實現(xiàn)上司司角色的的要領(lǐng)作為上司司的職業(yè)業(yè)經(jīng)理的的角色定定位作為企業(yè)業(yè)的職

44、業(yè)業(yè)經(jīng)理，都要管管理一定定數(shù)量的的直接下下屬（幕幕僚型中中層管理理人員除除外，如如總經(jīng)理理助理）。對于于這些直直接下屬屬而言，職業(yè)經(jīng)經(jīng)理就是是他們的的上司。在下屬屬面前，職業(yè)經(jīng)經(jīng)理必須須扮演五五種角色色：管理者作為上司司的職業(yè)業(yè)經(jīng)理，首先是是管理者者。所謂謂管理者者，就是是“通過他他人達成成目標”的人。公司對對于職業(yè)業(yè)經(jīng)理的的要求，就在于于需要通通過他去去管理員員工。假假如一個個職業(yè)經(jīng)經(jīng)理不能能通過他他管轄的的部門來來達成工工作的目目標，那么，他他就是失失職，或或者說是是角色錯錯位。作作為管理理者，職職業(yè)經(jīng)理理的首要要任務(wù)就就是如何何讓下屬屬去工作作。1職業(yè)業(yè)經(jīng)理日日常工作作事項（1）制制定年

45、度度工作目目標和年年度計劃劃。（2）向向下屬分分解部門門工作目目標，并并幫助下下屬建立立工作計計劃。（3）制制定部門門政策。（4）下下屬的績績效標準準設(shè)定、評估和和反饋，幫助下下屬提升升和改進進。（5）審審查日常常和每周周、每月月生產(chǎn)、銷售或或工作報報告。（6）選選擇和面面試員工工（配合合人力資資源部）。2職業(yè)業(yè)經(jīng)理管管理的對對象（1）人人員人員的數(shù)數(shù)量、學(xué)學(xué)歷、經(jīng)經(jīng)驗、年年齡、能能力、態(tài)態(tài)度等等等，下屬屬之間的的人際關(guān)關(guān)系和工工作關(guān)系系。你管管理的人人力作為為五種資資源，很很大程度度上不是是體現(xiàn)在在人事統(tǒng)統(tǒng)計表和和人事檔檔案中，而是體體現(xiàn)在你你能否很很好地開開發(fā)和利利用上。（2）固固定資產(chǎn)產(chǎn)

46、工具、電電腦、傳傳真機、打印機機、庫房房、辦公公室、辦辦公用品品-這些固固定資產(chǎn)產(chǎn)不歸你你所有，但是，你作為為管理者者，有權(quán)權(quán)使用，它們能能幫助你你完成工工作。（3）無無形資產(chǎn)產(chǎn)公司的品品牌、商商譽、知知名度、美譽度度、在行行業(yè)中的的影響力力、在客客戶中的的影響力力-別小看看這些無無形資產(chǎn)產(chǎn)，這些些雖然公公司沒有有分配給給你，但但是卻是是你可以以使用的的，開拓拓業(yè)務(wù)時時必不可可少的。(4) 財務(wù)成本預(yù)算算、費用用支出、折扣、回款、返點等等等，這這些都是是你開展展業(yè)務(wù)必必不可少少的，是是公司按按一定的的限額給給你的權(quán)權(quán)力。(5) 信息公司有專專門的部部門向你你提供行行業(yè)信息息和客戶戶信息，公司還

47、還通過會會議、報報告、報報表等等等讓你及及時了解解公司及及你所負負責業(yè)務(wù)務(wù)的信息息。(6) 客戶對于業(yè)務(wù)務(wù)部門來來說，客客戶關(guān)系系、客戶戶檔案、客戶滿滿意度等等等，都都是，十十分重要要的資源源。對于于職能部部門來說說，各類類供應(yīng)商商，如廣廣告公司司、快遞遞公司、印刷公公司、會會計師事事務(wù)所等等等，都都是保證證工作順順利進行行的資源源。(7) 時間時間是最最容易被被忽視的的資源。將一年年的工作作放在一一百年去去做，可可能誰都都能夠完完成任務(wù)務(wù)，可惜惜你只有有一年時時間。時時間資源源是可以以平等分分配，卻卻不可能能平等使使用的稀稀缺資源源。3職業(yè)業(yè)經(jīng)理的的四大職職能職業(yè)經(jīng)理理運用上上述資源源，通過

48、過發(fā)揮下下面的職職能實現(xiàn)現(xiàn)組織賦賦予的目目標。(1) 計劃確定部門門的目標標和發(fā)展展方向，并為實實現(xiàn)目標標和發(fā)展展方向制制定最佳佳的行動動步驟，這就是是計劃。計劃將將涉及到到如下幾幾個方面面的問題題：有助于于達成目目標的相相關(guān)政策策。下屬的的目標和和計劃。職業(yè)經(jīng)理理的行動動計劃和和時間表表。關(guān)鍵點點的控制制。預(yù)算、人員、組織方方式等等等。(2)組組織一旦職業(yè)業(yè)經(jīng)理確確定了目目標，制制定了實實現(xiàn)這一一目標的的計劃和和步驟，就必須須設(shè)計和和制定一一項組織織程序，這項工工作往往往被一些些職業(yè)經(jīng)經(jīng)理所忽忽視，因因為他們們總以為為這是公公司的事事。組織織將涉及及到如下下方面的的問題：部門內(nèi)內(nèi)的組織織圖、

49、指指揮鏈和和管理關(guān)關(guān)系。各職位位的描述述和設(shè)置置。外部工作作流程和和內(nèi)部工工作流程程。為了有有效地發(fā)發(fā)揮所有有下屬的的作用，需進行行一定的的授權(quán)，必須決決定需要要授權(quán)的的人員、權(quán)限和和時限。必須在在下屬之之間建立立良好的的工作關(guān)關(guān)系，使使下屬之之間能夠夠相互協(xié)協(xié)作和配配合。處理好好本部門門與其他他部門之之間的關(guān)關(guān)系。(3)控控制當本部門門或下屬屬的工作作目標或或績效偏偏離設(shè)定定的目標標時，要要想辦法法使之回回到正確確的軌道道上來?？刂粕嫔婕暗降牡膯栴}如如下：工作追追蹤，及及時掌握握工作進進展情況況。診斷，將實際際效果與與預(yù)設(shè)目目標比較較。檢查計計劃的執(zhí)執(zhí)行情況況。糾正錯錯誤的具具體措施施。(4

50、) 協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理理要用“三維”意識進進行協(xié)調(diào)調(diào)：按照指指揮鏈，與上司司和下屬屬協(xié)調(diào)。通過與與同級的的工作協(xié)協(xié)調(diào)，得得到公司司其他部部門的積積極支持持。幫助下屬屬協(xié)調(diào)外外部資源源，是管管理者的的一個重重要的職職能。領(lǐng)導(dǎo)者通常人們們將上司司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好好把領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理解為為行為方方式，而而不只是是職位概概念。設(shè)備、材材料、產(chǎn)產(chǎn)品、信信息、時時間需要要管理，也可以以管理，而人卻卻需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。小小企業(yè)做做事，大大企業(yè)做做人!職業(yè)經(jīng)經(jīng)理的角角色不只只是對所所擁有的的資源進進行計劃劃、組織織、控制制、協(xié)調(diào)調(diào)，而關(guān)關(guān)鍵在于于發(fā)揮影影響力，把下屬屬凝聚成成一支有有戰(zhàn)斗力力的團隊隊，激勵勵和指導(dǎo)導(dǎo)下屬選選擇最

51、有有效的溝溝通渠道道，處理理成員之之間的沖沖突，幫幫助下屬屬提升能能力。這這是職業(yè)業(yè)經(jīng)理十十分重要要的角色色。一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70%與你有關(guān)。如果下屬屬的能力力沒有提升，這是上上司的失失職。或許許這也正正是部門門經(jīng)常不能能很好地地實現(xiàn)目目標的原因因。提升下屬屬的工作作能力不不僅是人人力資源源部的事事情。當當你感到到下屬的的能力不不足以應(yīng)應(yīng)付工作作的挑戰(zhàn)戰(zhàn)時，你你可能會會責備公公司的人人力資源源部沒有有招聘到到合格的的人才，可能會會責備公公司沒有有安排專專門的培培訓(xùn)。其其實，一一項國際際調(diào)查表表明：員員工的工工作能力力70QQ6是在在直接

52、上上司的訓(xùn)訓(xùn)練中得得到的。如果想讓讓下屬取取得好的的工作績績效，你你就必須須成為教教練，在在工作當當中不斷斷地訓(xùn)練練他們。有些經(jīng)理理對教練練的角色色不以為為然，任任何工作作都親力力親為，這其實實是不對對的。雖雖然你可可能比下下屬完成成得好，但是如如果沒有有教會下下屬如何何做事，部門的的工作就就與你的的能力是是一樣的的，你的的能力有有多大，你的部部門的工工作效率率就是多多大。在在這種情情況下，公司永永遠不能能得到很很好的發(fā)發(fā)展，因因為員工工不具備備很強的的獨立工工作能力力，也就就不能做做出較大大的貢獻獻。當好好教練是是職業(yè)經(jīng)經(jīng)理至關(guān)關(guān)重要的的角色之之一。游戲則則則的制定定者和維維護者職業(yè)經(jīng)理理在

53、本部部門游戲戲規(guī)則的的制定和和執(zhí)行中中，發(fā)揮揮著非常常重要的的作用。例如，員工對對公司的的某些規(guī)規(guī)章制度度感到不不滿意，如果職職業(yè)經(jīng)理理也有這這樣的感感覺，他他也不能能在員工工面前表表露出來來，而是是通過正正常的渠渠道向公公司提出出建議。當員工工在私下下議論公公司的規(guī)規(guī)章制度度時，職職業(yè)經(jīng)理理要告訴訴他們遵遵守公司司規(guī)章制制度的重重要性，或者告告訴他們們要通過過正常的的渠道向向公司的的高層反反映。假如職業(yè)業(yè)經(jīng)理當當著下屬屬的面發(fā)發(fā)牢騷，評論公公司的規(guī)規(guī)章制度度如何如如何不合合理，就就會導(dǎo)致致員工不不遵守規(guī)規(guī)章制度度，或者者對公司司的規(guī)章章制度指指手劃腳腳或私下下議論。在現(xiàn)實中中，存在在類似這這

54、樣的破破壞公司司游戲規(guī)規(guī)則的事事情。例例如，員員工用公公司的電電話聊私私事，職職業(yè)經(jīng)理理假裝沒沒看見，甚至他他自己本本身也可可能有類類似的行行為。這這種情況況就屬于于不維護護公司規(guī)規(guī)章制度度的現(xiàn)象象，由于于職業(yè)經(jīng)經(jīng)理起的的是帶頭頭的作用用，如果果你首先先破壞了了規(guī)則，你的下下屬就會會持有錯錯誤的認認識，帶帶著這種種錯誤去去執(zhí)行任任務(wù)，必必然會帶帶來極大大的負面面效應(yīng)。規(guī)章制度度只是一一種規(guī)定定，是否否見效的的關(guān)鍵就就在于執(zhí)執(zhí)行，職職業(yè)經(jīng)理理與基層層的管理理人員及及普通員員工的關(guān)關(guān)系最為為密切，對于公公司的規(guī)規(guī)章制度度的維護護起著極極大的作作用?？冃Щ锇榘榭冃Щ锇榘榈母拍钅睿乾F(xiàn)現(xiàn)代國際際企業(yè)中

55、中非常流流行的一一個概念念?？梢砸哉f，職職業(yè)經(jīng)理理是下屬屬的績伙伙伴，雙雙方通過過共同的的努力，實現(xiàn)下下屬的工工作目標標，進而而實現(xiàn)職職業(yè)經(jīng)理理的目標標，最終終實現(xiàn)公公司的目目標。職業(yè)經(jīng)理理不能感感到高高高在上，向下屬屬分配完完工作等等著要結(jié)結(jié)果，或或者在下下屬做得得不好時時就訓(xùn)斥斥一頓。你與下下屬之間間是績效效伙伴的的關(guān)系?？冃Щ锇榘榈暮x義是：(1)績績效共同同體。你你的績效效依賴于于他們，他們的的績效依依賴于你你?；ハ嘞嘁来妫l也離離不開誰誰。(2)雙雙方平等等。既然然是伙伴伴，就是是一種平平等的、協(xié)商的的關(guān)系，而不是是一種居居高臨下下的發(fā)號號施令的的關(guān)系。通過平平等對話話指導(dǎo)和和幫助下

56、下屬，而而不是通通過指責責、批評評幫助下下屬。(3)從從下屬的的角度考考慮問題題。從對對方的角角度出發(fā)發(fā)，考慮慮下屬面面臨的挑挑戰(zhàn)，及及時幫助助下屬制制定績效效改進計計劃，提提升能力力。常見誤區(qū)區(qū)業(yè)務(wù)員一些做業(yè)業(yè)務(wù)或者者技術(shù)出出身的職職業(yè)經(jīng)理理常常把把自己仍仍然當成成業(yè)務(wù)員員或技術(shù)術(shù)員。工工作中身身先士卒卒，沖在在前面，卻往往往忘記了了自己的的最大職職責在于于率領(lǐng)整整個部門門的人去去完成工工作。這這樣的職職業(yè)經(jīng)理理一般業(yè)業(yè)務(wù)或技技術(shù)都非非常好，而且，絕大多多數(shù)也是是因為在在業(yè)務(wù)或或技術(shù)方方面的突突出成績績而被提提升起來來的，對對管理并并不擅長長。這樣的職職業(yè)經(jīng)理理通常很很忙碌，原因是是：第一一

57、，有些些技術(shù)工工作下屬屬做不了了：第二二，下屬屬們往往往出錯，需要他他去補漏漏；第三三，下屬屬把自己己份內(nèi)的的事反授授權(quán)給經(jīng)經(jīng)理去做做；第四四，人員員流動，出現(xiàn)人人才空缺缺，職業(yè)業(yè)經(jīng)理去去補缺。這些情情況都是是職業(yè)經(jīng)經(jīng)理沒有有扮演好好管理者者角色的的體現(xiàn)。1以業(yè)業(yè)務(wù)為主主職業(yè)經(jīng)理理是管理理者和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，主要作作用在于于領(lǐng)導(dǎo)部部門全體體人員去去完成工工作，而而不是自自己去做做更多的的業(yè)務(wù)或或技術(shù)工工作。這這種偏差差使公司司“失去了了一個出出色的業(yè)業(yè)務(wù)員或或工程師師，而得得到一個個蹩腳的的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理”。特別別是一些些技術(shù)出出身的職職業(yè)經(jīng)理理，在大大學(xué)學(xué)的的是軟件件設(shè)計，到公司司又搞了了多年的的軟件

58、設(shè)設(shè)計，提提升到職職業(yè)經(jīng)理理崗位后后，舍不不得放棄棄專業(yè)，長期只只與電腦腦和書本本打交道道，對計計劃、組組織、管管理、控控制和人人際方面面的事情情，既不不熟悉又又不情愿愿了解。2不懂懂管理特別值得得注意的的是：這這類職業(yè)業(yè)經(jīng)理雖雖然學(xué)歷歷很高，卻常常常對管理理十分淡淡漠。認認為管理理沒有什什么，總總認為“只要你你業(yè)務(wù)過過硬，身身先士卒卒，下屬屬沒有不不跟你干干的”。一旦旦制定了了新的工工作目標標，這類類職業(yè)經(jīng)經(jīng)理馬上上就進入入了狀態(tài)態(tài)，從業(yè)業(yè)務(wù)和技技術(shù)的角角度考慮慮工作怎怎么做，考慮得得十分仔仔細，并并且以此此為榮。但是，卻不大大考慮這這項工作作能夠給給本部門門的下屬屬們帶來來什么樣樣的利益益

59、，如何何提高下下屬們的的積極性性，讓下下屬們主主動地工工作等等等。結(jié)果果，部門門搞得一一團糟。3對下下屬的業(yè)業(yè)務(wù)或技技術(shù)要求求過嚴以前角色色偏差經(jīng)經(jīng)常導(dǎo)致致只從業(yè)業(yè)務(wù)或技技術(shù)的角角度看待待下屬、看待問問題。由由于在業(yè)業(yè)務(wù)方面面出類拔拔萃，對對下屬的的業(yè)務(wù)要要求很嚴嚴，比較較挑剔，看到水水平比較較低的下下屬就氣氣不打一一處來，失去耐耐心。結(jié)結(jié)果造成成這類職職業(yè)經(jīng)理理的手下下很難再再有業(yè)務(wù)務(wù)高手或或技術(shù)高高手出現(xiàn)現(xiàn)。領(lǐng)主這種角色色錯位比比較常見見，這類類職業(yè)經(jīng)經(jīng)理將部部門看成成是自己己的“獨立王王國”，把自自己當作作“領(lǐng)主”。認為為“我部門門的事，就是我我個人的的事”、“我部門門的人，就是我我的人

60、”。將部部門的事事和人完完全置于于自己的的“勢力范范圍”之內(nèi)，誰也動動不了，碰不得得。1忽略略自己角角色的多多維性這類職業(yè)業(yè)經(jīng)理忘忘記自己己的角色色是多維維的。你你不光是是上司，而且還還是下屬屬，還是是同事。一味強強化自己己作為上上司的角角色，忽忽略下屬屬和同事事的角色色，會導(dǎo)導(dǎo)致“領(lǐng)主”意識的的產(chǎn)生。2將自自己看成成下屬的的保護人人所謂下屬屬和上司司，只是是指揮鏈鏈上的組組織關(guān)系系。下屬屬首先是是公司的的雇員，是同事事和事業(yè)業(yè)伙伴，然后才才是下屬屬。你的的下屬和和你一樣樣，都具具有獨立立的人格格和相應(yīng)應(yīng)的工作作授權(quán)，和你不不是人身身依附關(guān)關(guān)系，不不應(yīng)將你你自己看看成是下下層的保保護人。3過分