1、企業(yè)治理者的必備技能、 推斷優(yōu)秀企業(yè)的六條標準：圍繞如何建立市場領(lǐng)先地位，制定目光遠大的公司戰(zhàn)略；治理層以高水平的業(yè)績目標推動企業(yè)的進展；具備強烈的效益理念；極為簡明的組織結(jié)構(gòu)；公司高層領(lǐng)導(dǎo)出色的職業(yè)治理技能；良好的人力資源制度。 、 任何治理層，都存在如下4類領(lǐng)導(dǎo)因素。方向性：決定企業(yè)進展方向和方式的特質(zhì)和行動。人際關(guān)系：決定領(lǐng)導(dǎo)與跟從者之間治理方式的質(zhì)量。個人：對自我的認識和治理。實施：實際執(zhí)行企業(yè)的任務(wù)。精干的領(lǐng)導(dǎo)通過個人專業(yè)技能和運作技能來贏得阻礙力。請注意，隨著你治理職位的升遷，每類領(lǐng)導(dǎo)技能的重要性會產(chǎn)生微妙變化。 、 文化的不同會導(dǎo)致交流風(fēng)格的差異。其中最顯著的差異是所交流信息的強

2、調(diào)點不同。美國人重數(shù)據(jù)、講事實，要求你提供的是硬性數(shù)據(jù)。日本人則重含蓄、求委婉，擅長利用語言環(huán)境來傳達信息 (利用情景、非言語信息和給予微妙暗示等)。了解不同文化的微妙之處，跨文化交流時，就會幸免誤解和產(chǎn)生錯誤的期望。 、 道歉的藝術(shù)：1、措辭清晰準確，承認錯誤，并表示以后類似的事可不能再發(fā)生；2、把握道歉重點，若犯錯者仍然不明白問題出在哪里，反而會進一步激怒對方；3、正確選擇道歉角度，能夠角色對角色或個人對個人；4、讓對方感受到道歉的誠意，而不是只停留在口頭層面。 、 不可能所有人都能在組織中被完全重塑成適合的人才組織最需要的是能夠做出貢獻的人；治理者首先應(yīng)該是負責(zé)讓團隊達到更高績效目標的總

3、指揮，而不僅是教師。 、 領(lǐng)導(dǎo)者的通病（一）：自大。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只相信自己，不相信別人。討論問題時，焦點不是問題本身，而是讓不人同意自己的方法，職員為求自保只能應(yīng)和，以致于問題得不到充分討論，職員有價值的意見不能得到采納。領(lǐng)導(dǎo)者的通病(二)：無效忙碌。整日忙碌讓他們感到踏實，然而，許多領(lǐng)導(dǎo)者只是把焦點集中在事物上(讓大伙兒有情況可做)，而不去考慮他們應(yīng)該做什么(具有策略性的行動)。領(lǐng)導(dǎo)者的通病(三)：為了求快而求快。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一味可怕失去市場機會而片面求快，在沒有看清情況的全貌及充分的考慮前，就匆忙做出決策，從而給企業(yè)帶來種種負面阻礙。 、 改進溝通與效率的E-mail使用規(guī)則：每封郵件附上

4、詳細聯(lián)系方式，以方便聯(lián)系；主題明確內(nèi)容清晰，以便收件人抓住重點采取相應(yīng)行動；只把郵件發(fā)給需要收件的人，以免白費團隊時刻；快速回復(fù)；幸免使用電子郵件交流與個人情緒相關(guān)的情況。 、 組織學(xué)習(xí)作為一種組織行為，十分需要環(huán)境支持；組織學(xué)習(xí)需要突破組織內(nèi)部的等級界限，要強調(diào)自我驅(qū)動式學(xué)習(xí)，在工作中學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)的失敗，往往是組織系統(tǒng)的過錯而不是個人的過錯。 、 只針對杰出的工作表現(xiàn)或績效才施以贊揚，將令被贊揚者獲得成就感；不夾雜批判的贊揚較為可信，且較具激勵效果；這種贊揚最為人所樂于同意，因為這種贊揚是不附帶條件的。 、 專家建議要警惕以下這些治理錯誤：1、拒絕承擔個人責(zé)任；2、只操縱工作成果；3、每個人都

5、采取同樣的治理方法；4、附和錯誤一方；5、忘卻利潤的重要性；6、未能培養(yǎng)人才。、 我一直在考慮自己的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，我明白大伙兒覺得我。這句話向聽者表明：你明白自己做的某些事不受人歡迎，也表示你對此是認賬的、負責(zé)的。這是使不人站到你這一邊的關(guān)鍵一步。 、 坐在金字塔頂部的位置上，你要努力制造出一種自由交流的氛圍，認真傾聽和考慮各個崗位職員的意見，同時從他們的角度來理解這些意見，如此才能做出明智的決策。 、 頭銜并不講明一切。你要善于發(fā)覺在所處的環(huán)境中，你的阻礙力能夠體現(xiàn)在什么地點。找一個老總不在的場合，看看他人是如何表現(xiàn)的，從而總結(jié)出哪些做法行得通，哪些行不通。 、 領(lǐng)導(dǎo)者要有同意部屬做事比自己差的

6、耐心。任何人的成長都需要過程，假如你不能容忍部屬的低效率和失誤，指手畫腳甚至事事親歷親為，他們就永久不能成長為獨當一面的人才。 、 風(fēng)險投資者最看重的是企業(yè)中的人。因此，為了成功吸引風(fēng)險投資，你必須培養(yǎng)一支具有協(xié)作精神、經(jīng)驗豐富的多元化治理隊伍，并依照企業(yè)的進展時期來確定治理隊伍的規(guī)模和層次。 、 用文化武裝自己。自己應(yīng)意識到文化在給他們建立社會地位的重要性，給自己騰出時刻閱讀和參加文化活動。你能夠利用坐飛機時刻閱讀一些與你目的地相關(guān)的文學(xué)作品或民風(fēng)民情，如此總比你在飛機上玩游戲要有益得多。另外，當你參加文化活動的時候，你會意外發(fā)覺：文化場所是你建立關(guān)系網(wǎng)和表現(xiàn)你自己的一個絕佳場所！ 、 如何

7、才能清晰表達你個人的意見?專家建議能夠用我或我個人認為等開頭，采納此類字眼表明你對自己所講的一切負責(zé)，同時幸免造成給人以你與不人意見相同的印象。 、 內(nèi)省式人物不情愿發(fā)表強硬的觀點，你應(yīng)該注意與他們在日常交往中建立起感情聯(lián)系，交談時要吸引他加入對話，幸免使用極端言辭，而且在任何時候都要關(guān)懷其內(nèi)在的需要。 、 如何樣才能鼓舞職員提出制造性的方法和建議，并能從中受益呢？專家建議：在企業(yè)中建設(shè)鼓舞制造性建議的組織氣氛。鼓舞職員走動，開發(fā)多種交流渠道，開展團隊工作，活躍職員思想，對制造性的建議加以獎勵。 、 設(shè)定并達到目標的過程，是由你目前所在之處，到達以后目的地最好的途徑。有人講：“設(shè)定有效目標并努

8、力實踐這些目標，是通往成功的唯一途徑?！?、 不管公司在任何情況，都要將職員福利方案重新看作是它整體經(jīng)營策略的一部分。職員聽到公司變化的消息后，會立即想到他們的工作和以后，而福利往往是他們以后打算的關(guān)鍵。 、 當我們對工作不再興致勃勃時，就會產(chǎn)生職業(yè)倦怠。找最信任的朋友幫忙是個解決職業(yè)倦怠的好方法。假如他們真是你的知己，就會提醒你善加運用自己已遺忘的重要特質(zhì)，來增強你的自信；或者提出過去處理類似狀況的經(jīng)驗，供你參考。因此，他們也可能認為你只需一個傾聽者而不加以評講，這時你應(yīng)該主動向他們征詢。 、 在職場中，有時候必須挺身而出，做一些對他人有負面阻礙的決策。不要回避這類事，要么全然不做，要么就干脆

9、利落和堅決不移地去做，因此需注意設(shè)法把對他人的負面阻礙降到最低。 、 當兩個或更多的人擁有共同愿景時，自然是件好事，但這不太可能也沒有必要。但你能夠找到些共同之處，讓不人也能從你的目標中獲益，你就能夠得到更多的盟友和支持者。 、 自己首先應(yīng)該具備的是一種“勇氣”，假如確定是正確的情況，就要有“雖千萬人吾往矣”的精神，認真實踐自己想通了的情況，這不是剛愎自用，而是你作為指揮者必備的特質(zhì)。 、 解決問題的過程中所產(chǎn)生的對立和抗爭是必需的，因為它代表來自不同角度的見解，以求解決問題。建設(shè)性的對抗必須對事而不對人，“你全然就錯了，我不相信你的講法”這一類的話是不適合的，因為這挑起的是人與人之間的對立。

10、尋求達成一致意見的正確講法是：“我不同意你的論點，因為” 、 你要大方的面對那些你認為會拒絕你的人。多數(shù)情況下，這些人與你有些距離是因為你們接觸不多，而盡可能地去了解他們，加深了對他們的認識后，你們之間將會有良好的溝通。 、 治理者要考慮的問題是，什么是正確的經(jīng)營決策？但在壓力下會變?yōu)槿绾螛幼霾拍苁顾麄兏酉矏畚?？。當你不再依照自身的能力和熱情確定工作方向，而選擇一味地追求得到承認和贏得贊許，那么你已處于職業(yè)上的危險境地。 、 人無完美，不必為自己的不足感到畏懼。應(yīng)該多想想：缺點什么緣故存在?認識自身的不足，同時迅速減少這些不足帶來的威脅，使其不再阻礙你憑借能力獲得各種成就。 、 抱怨是一種正

11、常的心理情緒，治理者大可不必惶恐，應(yīng)當采取措施，不要使這種情緒蔓延和激化；多方面地了解原委，在情況沒有完全了解清晰之前，治理者切忌發(fā)表言論，表明態(tài)度。、 建立自己的人際關(guān)系表：從你第一天工作開始，就應(yīng)買一個地址本或在電腦上建立地址表，在上面記下所有你遇到的人和工作上的合作伙伴，在整個事業(yè)過程中都利用好那個地址本。 、 幽默是機智的表現(xiàn)，明白得保持適度的幽默感用以放松和減壓，你將會工作得更加出色，而且你的整個工作隊伍也將會在更有動力和更佳狀態(tài)下工作，取得更好的成績。 、 永久不要在外人或同事面前批判自己公司，假如有人詆毀公司，你應(yīng)挺身而出反駁他。相反，你能夠在老總面前提出對公司恰當?shù)呐?，但一?/p>

12、要同時把具體的解決方法提供給他們。 、 為了更好地經(jīng)營你的事業(yè)，放假也是手段之一：到高級經(jīng)理們度假的地點去!如此能夠有更大機會遇到日后能夠為你提供關(guān)心的人，同時也能讓你開闊視野，放眼世界。 、 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)領(lǐng)先軀體力行，努力倡導(dǎo)企業(yè)的平等文化。比如約瑪?奧利拉每次到中國訪問，從來不要前呼后擁，這遠遠勝過講教，充分體現(xiàn)了公司的平等文化。 、 品牌不僅僅是商標、廣告而已，對顧客來講，它體現(xiàn)了產(chǎn)品所擁有的價值，是與產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)本身相關(guān)的一種持久、可信的價值承諾，并標志著承諾的來源。正如商標的功能在于能夠被消費者發(fā)覺并識不出來一樣，品牌的價值承諾也必須明確地體現(xiàn)在公司的商業(yè)行為中，同時最終體現(xiàn)在它們的

13、產(chǎn)品和服務(wù)中。 、 組織不能依靠于天才，因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來關(guān)心其他人取得進步，使組織目標得以實現(xiàn)。 、 如何鼓舞職員暢所欲言？以下是一些有益的建議：1、認真傾聽；2、制造能讓他輕松的交流環(huán)境；3、給他多一些對談話作反應(yīng)的時刻；4、交談時給與適當鼓舞；5、告訴他團隊需要他做出貢獻。 、 樹立遠景：這是邁向自我塑造的第一步，要有一個你每天早晨醒來為之奮斗的目標，它應(yīng)是你人生的目標。遠景必須即刻著手建立，而不要往后拖，不能一刻沒有遠景。 、 調(diào)高目標：假如你的要緊目標不能激發(fā)你的想象力，目標的實現(xiàn)就會遙遙無期。因此，

14、真正能激勵你奮發(fā)向上的是，確立一個既宏偉又具體的遠大目標。、 分析周圍正在發(fā)生的一切。企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了何種變革?其阻礙如何?實現(xiàn)企業(yè)的使命需要做些什么?身處變革之中又能保持清醒的頭腦，是經(jīng)理人應(yīng)具備的一項重要技能。 、 完全了解顧客：企業(yè)必須像治理其他資源一樣對顧客進行治理，做到像了解公司商品一樣了解顧客，像了解庫存變化一樣了解顧客的變化。 、 在公開場合表揚你的團隊，在內(nèi)部通訊中祝賀你的團隊取得的成績這些都能夠激勵你的團隊，同時也可映襯出你作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，有能力將這些情況做得專門好。 、 自告奮勇承擔一些提高形象的任務(wù)，比如擔任公司藍球隊教練。假如人們注意到了你在這些方面的良好表現(xiàn)，那

15、么他們也許會以另一種眼光來看待你在日常工作中的表現(xiàn)。 、 既然你不能滿足職員的福利期望，你就應(yīng)該多表彰職員。至少該滿足他們希望得到欣賞的心理?！澳隳芟蚵殕T做的最有力的承諾之一確實是，在他們工作出色之際給予確信?！?、 應(yīng)時刻提醒成員，優(yōu)秀的團隊是互補的，就像在戰(zhàn)爭中一樣，成員之間是互為依靠的。因此，團隊應(yīng)該通過緊密合作以實現(xiàn)任務(wù)目標。 、 團隊產(chǎn)生內(nèi)訌，成員應(yīng)該通過公開討論有關(guān)任務(wù)尋求解決之道。應(yīng)注重如何就任務(wù)內(nèi)容進行溝通并在更新、聯(lián)絡(luò)、合作和信任等程序上取得一致。 、 盡管能夠多方預(yù)備，事物總有自己演變的規(guī)律。不斷獲得新知識，便會不斷有新的認識，因此就應(yīng)該注意修正目標，保持“時易事易”的靈活

16、性。 、 正確的目標設(shè)定應(yīng)從整個團隊為之奮斗的最終目標開始，然后在團隊成員的參與下，將這一最終目標分割成為一系列相互關(guān)聯(lián)、易于操作的短期目標。 、 分析周圍正在發(fā)生的一切。企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了何種變革?其阻礙如何?處身變革之中而又能保持清醒的頭腦，是經(jīng)理人應(yīng)具備的一項重要技能。、 經(jīng)常到各職能部門詢問遇到什么困難，因為困難會使你發(fā)覺公司哪方面還存在不足，然后便能夠采取措施加以糾正。若困難若得不到及時解決，會造成長遠的不良阻礙。 、 領(lǐng)導(dǎo)行為必須著眼于長期，不能急功近利，犧牲長遠；而且應(yīng)該惠及整體，必須使公司整體受益，而不是僅僅使自己所在部門受惠。 、 假如某人工作出色，不要一陣表揚了事，而要

17、請他來分析取得成績的緣故。如此，他可不能把自己的成功僅僅歸于運氣，而認識到自己才是制造成績的源泉。 、 假如某人的行為令你無法同意，指出這種行為的后果并詳細講明你所期望的行為。假如你堅持對事不對人，幸免貶低他人和人身攻擊，你所訴求的是對方自我負責(zé)的成熟品性，如此的話可使對方不再做出躲避或防備式的反應(yīng)。 、 “一人公司”的根源，深究起來，事實上確實是一個“貪”字。貪權(quán)、貪利當然是貪，貪效率、貪方便同樣是貪。因為貪，因此權(quán)力一把抓。 、 記住自己的職責(zé)：一個了不起的領(lǐng)導(dǎo)并非能想出絕妙方法的人，而是能激勵下屬想出絕妙方法的人。讓職員明白要做什么，然后放手讓他們?nèi)プ觥?、 扮好領(lǐng)導(dǎo)角色：領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)，

18、首先是提出創(chuàng)新考慮，并將原本概念模糊的新策略具體化，在內(nèi)部溝通并形成共識，然后明確宣示行動。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)，除了要負起公司營運的成敗，更要犧牲自己、照顧伙伴，同時讓沖突減到最低。 、 幸免維持現(xiàn)狀的陷阱：經(jīng)理人趨向于查找變化最小的決策以維持現(xiàn)狀。你預(yù)備做決策的時候，首先認清你的目標，然后比較是改變、依舊維持現(xiàn)狀，更有利于實現(xiàn)目標。認真比較每一個可能的改變，如此你就可不能因為壓力過大而只想保持現(xiàn)狀不變。 、 在查找證據(jù)支持你的決定的時候，也要盡量關(guān)注那些對你不利的信息。你要清晰這是為了關(guān)心自己做出明智的選擇，而不只是講服不人。要注意：按照相同的嚴格標準考察所有的信息，幸免不加考慮就同意支持性證

19、據(jù)的傾向。 、 幸免維持現(xiàn)狀的陷阱：經(jīng)理人趨向于查找變化最小的決策以維持現(xiàn)狀。你預(yù)備做決策的時候，首先認清你的目標，然后比較一下是改變、依舊維持現(xiàn)狀更有利于實現(xiàn)目標?？纯疵恳粋€可能的改變，一次看一個，如此，你就可不能因為壓力過大而只想保持現(xiàn)狀不變。、擺脫原來決策框架：不管是你自己或是不人制造了狀況的最初框架，都千萬不要自動地同意它。嘗試著使用幾個不同的方式，重新設(shè)定問題或機會的框架，從不同方面考察那個問題或者機會，預(yù)見不同的結(jié)果。在整個決策過程中，嘗試問問自己：假如框架改變了，你的思路會有何變化? 、縱向擴展工作給職員更多的治理層才擁有的責(zé)任和操縱權(quán)，其目標是減少工作的“執(zhí)行”和“操縱”之間的

20、缺口，同時提高職員的自主權(quán)。 、合并工作任務(wù)將目前分散的任務(wù)放在一起，重新形成新的、規(guī)模更大的工作單位。這能夠讓職員的工作豐富多彩，發(fā)揮更多的才能，從而形成一項明確的、有意義的完整工作。這也能夠提高職員的“主人翁意識”，職員更有可能將工作看得有意義而且重要。 、生氣的時侯，人們常常會問“什么緣故?”譬如，這人什么緣故不體諒我的處境?他什么緣故總是出錯?Entrepreneur雜志認為，正是這些問題使他們怒火難消。事實上，置身于不利的環(huán)境中，應(yīng)問些使自己從中受益的問題，例如：我從中汲取了什么教訓(xùn)?是否存在誤解?有何化解問題的良策?今后如何幸免這種問題? 、要立即行動。勝利者差不多上實事求是的理想

21、實踐家，他們奉為圣旨的格言是：“現(xiàn)在就行動?！薄懊刻鞕z討進度，快速行動。”“要快速得令人刮目相看?！睕]有完全的行動就可不能有杰出的成就。會動腦筋、有專門好的方法但沒有實際行動的人是不可能成為優(yōu)秀的治理人才的。 、重大的結(jié)論往往來自簡短的信息，因此治理者應(yīng)重視簡略資料與情報，不斷地進行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對決策者來講是必不可少的。信息假如不簡單明了，會使自己混亂。抽象的信息假如出現(xiàn)，就必須追問其具體內(nèi)容，沒有三個以上的具體例子，是不能夠貿(mào)然相信的。 、你能夠向往娶個十全十美的妻子，但卻不能夠希望下級差不多上十全十美的人。一位合格領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該能夠盡量發(fā)揮現(xiàn)有人員的積極性。人與人之間的差

22、不太大了有善良的，有勤勞的，有懶惰的，有自私自利的。好領(lǐng)導(dǎo)不那么容易氣餒，因此他才能卓有成效。 、成功離不開領(lǐng)導(dǎo)，但假如不授權(quán)人們?nèi)ヂ鋵?，就無法實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)。假如沒有下放權(quán)力，那么，倡導(dǎo)提高領(lǐng)導(dǎo)能力叫得再響再不厭其煩，仍然可不能有什么效果。敦促和授權(quán)之間有專門大的區(qū)不。一定要少講多做，要從觀念上和結(jié)構(gòu)上著手改變組織，讓各個層面上都有真正的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。 、假如規(guī)則太嚴，或者界限太窄，就不希望職員會采取積極主動、表現(xiàn)出制造力或變革創(chuàng)新，也不希望激發(fā)職員的積極性。當系統(tǒng)過于嚴格時，職員就會縮在各自狹隘的崗位內(nèi)，不求有功但求無過。 、一個能節(jié)約四分之三會議時刻的方法：訂下一個新規(guī)矩任何一個想要把問題拿來的人，

23、必須先預(yù)備好一份書面報告，從四個方面回答他提出的問題：“a.究竟出了什么問題?b.那個問題的起因是什么?c.那個問題有哪些解決的方法?d.你建議用哪一種方法?”、清晰而又具體的奮斗目標，可使整個公司感到工作秩序井然，有目的性。奮斗目標能使經(jīng)理們和職員們更清晰認識公司的各項目標。一旦奮斗目標確定了，治理層便能依據(jù)公司和工人的要求做各項決定。同時，一旦奮斗目標開始實現(xiàn)，公司與職員雙方的信心也就增加了。 、經(jīng)理人應(yīng)對職員的工作情況做出反饋。不僅是為了最大限度提高生產(chǎn)力，也是為了發(fā)揮他們的技能并使他們和你一起進步。當職員達到或超過雙方共同制定的要求時，便給予表揚。還應(yīng)該提供適應(yīng)的批判，好使職員們在各自

24、的崗位上學(xué)習(xí)或成長。 、在學(xué)習(xí)新東西方面，Intel公司前總裁AndrewGrove是一個專門好的榜樣。在Intel公司轉(zhuǎn)向個人電腦業(yè)務(wù)時，AndrewGrove意識到他需要了解軟件業(yè)。因此他放下架子，承認自己對軟件業(yè)知之甚少，并花大量時刻了解軟件業(yè)。這等于他又回到了學(xué)校。 、在老總不情愿向你授權(quán)的情況下，如何辦?H網(wǎng)站的建議是：要同意老總的擔心和猜疑。觀看了解老總在授權(quán)給你方面最擔心的是什么，在此基礎(chǔ)上決定你該如何提供保證，以消除老總的擔心。從小著手，逐漸使老總樹立起對你的信心，老總最終將委你以重任。 、作為上司擁有決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，然而假如上司總想比下屬高出一籌比如下屬拿出一份提案，上司就一

25、定要拿出自己更好的，或把下屬的方法改頭換面據(jù)為己有這會大大挫傷下屬的積極性。每個人都會回避過于自負的人，過份自負只能讓人體察到你內(nèi)心深刻的自卑情緒。 、上下班的途中專門重要，它在工作和休息間架起一座心理橋梁。當你駕著車隨處游逛，對旅途中的事物并不刻意經(jīng)歷。這種“自動導(dǎo)航”式的考慮特不寶貴，能讓你以奇妙的速度和制造力理順工作和生活中的頭緒。 、高學(xué)歷并不與高收入劃等號。想要高薪必須有以下差不多素養(yǎng)：良好的人際關(guān)系處理能力和交際能力；優(yōu)秀的品質(zhì)；刻苦的敬業(yè)精神；具有進取精神。 、不斷培養(yǎng)人才。下級明白你誠心給他們鍛煉機會，擢升他們，他們會自覺為你出力。況且每個公司都要求上級要不斷培養(yǎng)人才，因此必須

26、讓下級對工作精益求精，如此做你自己也有被提升的機會。 、困難時期如何鼓舞士氣有以下措施：1、對職員明講公司境況。2、理解職員對自身價值得到承認的期望，逆境下尤為如此。3、把意義不大的事從職員日常職責(zé)中去掉。人手短缺造成職員責(zé)任增多時，這點尤其重要。4、讓職員參與制定打算，找出當前問題所在。即使有些建議不切實際，但出主意的過程會令他們一吐為快。 、接納不同的工作方式：領(lǐng)導(dǎo)要能接納部屬和自己不同的做事方式。盡管職員做事方法有所不同，但結(jié)果的好壞卻往往是見仁見智的，領(lǐng)導(dǎo)不僅該試著同意，更要學(xué)會觀賞。、系統(tǒng)考慮是一種見樹又見林的藝術(shù)。要把企業(yè)看成一個系統(tǒng)，并把它融入社會那個大系統(tǒng)中。觀看一連串的變化過

27、程，而非片段的、一幕一幕的個不事件。考慮問題既要看到局部又要看到整體，既要看到當前又要看到長遠。 、“有空間，就有可能?！痹诖_保有效監(jiān)督和操縱的前提下，不要設(shè)置太多人為的有形或無形的框框，為職員開發(fā)充分施展才能和成長的空間，可能會從中有許多新的發(fā)覺。 、記?。航M織中的每一個職員都不愿做任人擺布的木偶。職員不喜愛治理人員獨自安排一切，他們也想?yún)⑴c制定打算，覺得這工作也有他們的份兒。沒人甘心做木偶，任人隨意擺弄。 、一個合格的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓舞下級提問題。假如無法給予中意的答復(fù)，就不要亂講一通，而應(yīng)告訴下級，自己一定會關(guān)心找出答案的。如此才能幸免謠言四起，并讓每個人都覺得自己是集體中的一名重要成員。 、沖

28、突會造成關(guān)系不和，破壞友誼。但沖突并非一無是處。據(jù)FastCompany雜志報導(dǎo)，沖突是培養(yǎng)制造力和創(chuàng)新的要緊動力。相合利于協(xié)作，但相異能讓人們有所得益。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，有勇氣找出沖突、協(xié)調(diào)沖突，才能有勇氣面對現(xiàn)實。正確面對沖突，在沖突中尋求機會，是企業(yè)在變革時代成功的一個關(guān)鍵因素。 、鉛筆的一頭都有橡皮擦，即使董事長的鉛筆也不例外。我們都可能犯錯誤，因此不要怕認錯，因為我們無法做到百分百的正確。一個對了百分之六十，而樂意把另外百分之四十的錯誤改正過來，他確實是專門不錯的人。一個肯承認錯誤的人特不受人尊敬，這是大人物的特點。 、下屬并不喜愛聽上司講自己過去的輝煌經(jīng)歷，因此你要杜絕自己總是講：“我

29、過去”每個人都有傾訴的愿望，但假如你反復(fù)講自己過去如何了不起，那將絲毫喚不起下屬的尊崇。相反，下屬會產(chǎn)生反感，甚至?xí)詾槟闶窃谟眠^去的輝煌來撫慰自己現(xiàn)在的無能。 、你要相信：所有的下屬都會希望你得到升遷，因為只有你升遷了，下屬中的一個人才有可能上一個臺階。假如你想得到升遷，至少要注意以下幾點：不要逢人就講升遷的打算；要與自己的上司保持親熱關(guān)系；表現(xiàn)堅決、積極、有活力；不要造成無人能接替你的局面；不要讓人感受你只能做一種工作。 、在彈鋼琴時，有時你必須踏弱音板。同樣在公司里也不例外：任何一個公司都有它的優(yōu)點和缺點，但不停地張揚它的缺點是無濟于事的；強調(diào)它的優(yōu)點，幸免它的缺點，如此才能鼓起職員的士氣。 、治理有一項要緊的目的：使組織經(jīng)歷時刻、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個治理良好的組織，通過好幾代的成員，以及任一位決策人或臨時或永久的離開，仍能接著成功地運行下去。假如做不到這點，那表示你沒有善盡當決策人的責(zé)任。、組織由于明確了每個人的責(zé)任才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備將導(dǎo)致產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂