1、多項目快節(jié)奏成本管理的思考和體會一拖三、一拖二項目公司面對的問題1、新項 目 公司由 于 項目多 工作量 大，新員 工 增加 很 多，對于 大體量 的商業(yè) 綜合 體缺 少實踐經(jīng)驗和相應(yīng)的 專業(yè)知識，同時新進(jìn)的 員工對公 司 的 制度和流程不熟悉，對于 萬達(dá) 的 合同體 系和 發(fā)包方 式不 適應(yīng)， 會認(rèn)為 流程 繁瑣， 存在 抵觸情 緒 ，按 照原 來的 老的 思 維方法 做事2、由于市場環(huán)境的影響，供應(yīng)商總分包單位及咨詢單位對萬達(dá)不了解,認(rèn)為萬達(dá)選擇 供應(yīng)商靠關(guān)系等，所以有實力的合作單位積極性就不高，給成本工作的開展造成一 定的困難。多項目成本管理的人員架構(gòu)配置1、按通常項目的架構(gòu)管理方式即項

2、目經(jīng)理負(fù)責(zé)制每個項目配備一套成本管理的人員即配備招標(biāo)專員2人，土建成本工程師2人， 機(jī)電成本工程師2人，部門經(jīng)理1人，這樣每項目人員7人，四個項目需要28人。 缺點：滿足不了集團(tuán)的編制限額的要求，成本副總管理寬度大，關(guān)注細(xì)節(jié)及信息 容易變質(zhì)，指令傳輸?shù)穆窂介L優(yōu)點：職責(zé)清晰，人員溝通面點對點2、按管理內(nèi)容及專業(yè)內(nèi)容的架構(gòu)管理方式根據(jù)集團(tuán)的架構(gòu)模式分為招標(biāo)組和過程管理組，招標(biāo)組主要配置招標(biāo)經(jīng)理1人， 招標(biāo)專員4人，機(jī)電工程2人，土建工程師1人（過程組兼）；機(jī)電過程組主要 配置機(jī)電經(jīng)理1人，機(jī)電工程師2人；土建過程組主要配置土建經(jīng)理1人，土建 工程師4人；整體配資料員1人，總?cè)藬?shù)17人。優(yōu)點：滿足集

3、團(tuán)的編制限額的要求，成本副總管理幅度小，指令傳輸?shù)穆窂蕉?缺點：相對人員溝通面廣，專業(yè)工程師業(yè)務(wù)面窄，對專業(yè)經(jīng)理的要求高加強(qiáng)和積累供應(yīng)商資源接觸一 切供應(yīng) 商 ， 積 累供 應(yīng) 商 資 源， 和 供應(yīng) 商 充分溝 通 ， 宣講萬 達(dá) 的 招 標(biāo) 制 度 、 管 理制 度 等 ， 樹立供 應(yīng) 商 對 萬 達(dá) 招 標(biāo) 的 公 平性 樹立信 心全員 學(xué)習(xí)萬 達(dá)制 度 ， 樹立成 本 為 大 局服務(wù) 意識為了 使新員 工 盡快熟悉萬 達(dá)制 度 ， 成 本 定 期組織制 度 學(xué)習(xí)， 半年進(jìn)行一 次制 度 及 業(yè)務(wù) 考試試題 。 打破部 門 之間的 界限 ， 利用成 本 熟悉制 度 的 優(yōu) 勢協(xié)助其余部

4、門 盡快順利的完成著急的工作，以達(dá)到在工作中學(xué)習(xí)制度，也使其余員工對萬達(dá)制度有一 個深刻的理解。將咨詢單位納入架構(gòu)管理范圍，成為成本部的外腦由于成本人員配置比較少而工作體量又比較大，管理內(nèi)容多，這就要求成本管理一 定要將造價咨詢單位納入整體的成本管理架構(gòu)內(nèi)，把咨詢單位當(dāng)作成本部的人員進(jìn) 行管理，并且納入整體的培訓(xùn)范圍。從項目初始制度和管理內(nèi)容的培訓(xùn)，到過程的 重計量、招標(biāo)清單編制、標(biāo)函分析、工程結(jié)算等專項培訓(xùn)等都要將咨詢單位納入其 中。利用萬達(dá)平臺資源，邀請行業(yè)專業(yè)單位給內(nèi)部成本管理人員作培訓(xùn)萬達(dá)商業(yè)綜合體的專業(yè)相對復(fù)雜這要求成本管理人員的業(yè)務(wù)能力要強(qiáng)，同時業(yè)務(wù)面 要廣，定期邀請專業(yè)單位的人給

5、成本部及咨詢單位的專業(yè)工程師做培訓(xùn)，提高專業(yè) 技術(shù)水平，同時也檢驗了合作單位的技術(shù)水平。梳理管理內(nèi)容，理清管理思路根據(jù)萬達(dá)的成本管理制度和管理模式我們建立了 “ 6+1 ”的成本管理模式即以目標(biāo)成 本為核心，招標(biāo)管理為事前管理“ 1 ”，過程管理的限額設(shè)計管理、甲供材料管理、 限價管理、合同及支付管理、簽證變更管理、重計量及結(jié)算管理“ 6”適應(yīng)萬達(dá)管理模式，狠抓計劃管理項目公司成本 部是控制部門 更是業(yè)務(wù)部門 在整個開發(fā)體 系中 成 本 部 的 工作必須滿足 項 目 開發(fā)工 程 節(jié)點的 要 求 。 因此必須將招 標(biāo)計劃和結(jié)算計劃 納入整體 的 項 目 開發(fā)計 劃 中 ， 招 標(biāo) 計 劃 及 結(jié)

6、 算 計 劃 中 必須明確招 標(biāo) 結(jié) 算 的 重 要 環(huán)節(jié)特別是和其他部門的緊前緊后關(guān)系的環(huán)節(jié)和相關(guān)的責(zé)任人在招標(biāo)結(jié)算計劃中必 須明確，同時招標(biāo)結(jié)算細(xì)項在管控計劃中的時間節(jié)點也必須明確。結(jié)算計劃中總包的重計量必須設(shè)定專項計劃，按核算對象和分部分項排列計劃及配置人員確保完成分部時間及完成情 況工作分項鋼筋結(jié)構(gòu)砌體及二次 結(jié)構(gòu)建筑其他地下四大 塊地下四大塊對量起止時間3.1-3.33.1-3.15完成比例（）地下室地下室對量起止時間3.1-3.203.20-4.30完成比例（）規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)動作，統(tǒng)一工作思路1、招標(biāo)階段“七要素”中招標(biāo)入圍單位的甄選必須提前準(zhǔn)備，避免匆忙確定單位， 合適的單位是招標(biāo)質(zhì)量

7、好壞的決定性因素。其中招標(biāo)文件的編制“五大要點”是決 定招標(biāo)價格合理的必然條件。圖表錯誤！未指定順序。招標(biāo)階段七大要素2、重計量和結(jié)算階段合同計價方式為固定單價的必須提前進(jìn)行重計量的工作，原則要求重計量工作在每 一分部工程完成后60天內(nèi)必須完成重計量的問題清單。結(jié)算初稿在提交三審前為保 證結(jié)果的準(zhǔn)確性必須進(jìn)行項目公司的二審工作，為保證二審審核的有效性和可行性， 我們也規(guī)定了二審的審核內(nèi)容審核施工現(xiàn)場和施工圖紙的符合性審核價格指標(biāo) 的合理性；審核數(shù)據(jù)間邏輯性；審核咨詢單位初審稿和申報稿數(shù)據(jù)增減差異合 理性；圖表錯誤！未指定順序。重計量五大節(jié)點為保證重計量進(jìn)度按時完成，我們按“四規(guī)”原則，規(guī)定地點，規(guī)定人員在規(guī)定的 時間完成規(guī)定的任務(wù)。圖表錯誤！未指定順序。結(jié)算四規(guī)原則 綜上述項 目 公 司 一 拖多的 成 本管理 人員 資源要 集中